何為定位?我們一般會(huì)在以下五個(gè)意義上使用定位一詞：

　　1、目標(biāo)市場定位(簡稱市場定位)，是指企業(yè)對目標(biāo)消費(fèi)者的鑒別選取。

　　只有那些能讓企業(yè)有利可圖，而企業(yè)資源也足以獲取的潛在消費(fèi)者，才是企業(yè)的目標(biāo)客戶。不同的目標(biāo)市場定位，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的不同配置，并最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的成敗。比如，屈臣氏個(gè)人用品店的目標(biāo)市場定位于“18～45歲的都市時(shí)尚一族”，于是其貨品配置就圍繞著都市時(shí)尚一族的需求進(jìn)行，包括化妝品和護(hù)膚品、時(shí)尚飾物、保健品和藥品、休閑食品及禮品等四大類40多個(gè)細(xì)分品種，均為一些獨(dú)特、具創(chuàng)意、有趣的、高品質(zhì)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在其它超市和商場難以尋到;屈臣氏的貨品陳列也以“發(fā)現(xiàn)式陳列”為主，營造出了一個(gè)有趣的、令人興奮的時(shí)尚購物環(huán)境，迎合了其目標(biāo)消費(fèi)者的心理需求。目前，屈臣氏已在中國100多個(gè)城市擁有超過700家分店及10000多名員工，成為中國最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。再比如，“一嗨租車連鎖”在創(chuàng)業(yè)之初，沒有單純地照抄發(fā)達(dá)國家租車公司的經(jīng)驗(yàn)(主要服務(wù)于異地出差和異地旅行的自駕客戶)，而是根據(jù)中國國情(中國的企業(yè)客戶倘若需要租車，往往是企業(yè)高層在異地用車，此時(shí)需要帶駕——同時(shí)提供車和司機(jī);而中國的自駕客戶往往是城市中“有本無車”的、30歲左右的白領(lǐng)一族——本本族，且用途往往是周末在城市周邊短途出游)，將目標(biāo)市場定位在“需要帶駕的企業(yè)高層”和“自駕的本本族”這兩個(gè)人群，并根據(jù)這兩個(gè)人群的比例適當(dāng)配置中高端商務(wù)車和時(shí)尚小排量汽車的數(shù)量，而且由此將其“帶駕”和“自駕”的業(yè)務(wù)用車進(jìn)行了有效互補(bǔ)(選擇帶駕服務(wù)的企業(yè)大都在周一至周五的工作日中用車，而在周末同一輛車便可以出租給選擇自駕的用戶，從而提高了車輛的出租率)。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨能將這一數(shù)字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應(yīng)求，不能不說其成功的市場定位，在其中起到了重要作用。目前，一嗨已經(jīng)在全國近40個(gè)大中城市開展個(gè)人自駕業(yè)務(wù)，企業(yè)租車業(yè)務(wù)覆蓋全國70多個(gè)城市，為超過220家世界五百強(qiáng)企業(yè)提供全面用車解決方案，成為目前國內(nèi)覆蓋城市最多、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)最多、車型最多、業(yè)務(wù)范圍最全面的全國連鎖租車服務(wù)提供商之一。

　　我們再來看看兩個(gè)國際快餐巨頭的目標(biāo)市場定位：

　　麥當(dāng)勞以孩子為中心，然后才兼顧家庭中的父母與年輕男女;而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧家庭中的孩子與年輕父母——兩者的市場定位雖然均為城市家庭，但在城市家庭的三大群體(孩子、年輕父母、年輕男女)上卻各有偏重。這種細(xì)微的市場定位差別，決定了其餐廳裝修、布局、產(chǎn)品等諸多環(huán)節(jié)上的不同，并最終導(dǎo)致其二者的發(fā)展速度出現(xiàn)了明顯的差距。

　　由此可見，目標(biāo)市場定位是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，必須予以重視。那些定位不適，或者定位模糊的企業(yè)，必將招致重大挫折。比如，曾一度擴(kuò)張至700余家分店的“ITAT國際品牌服裝會(huì)員店”，其目標(biāo)市場定位就極其模糊：究竟是高端男士?還是中端男士?抑或喜愛折扣的女士?……我們看不出來。從其門店裝修上看不出來，從其選址上看不出來，從其貨品上也看不出來!ITAT以其出彩的商業(yè)模式(服裝生產(chǎn)商免費(fèi)提供服裝+商業(yè)地產(chǎn)商免費(fèi)提供場所+ITAT負(fù)責(zé)經(jīng)營管理及經(jīng)營管理費(fèi)用，營業(yè)額三方大致按照60：15：25分成)，而最終卻未能通過港交所的聆訊，并迅速崩潰，不能不說其目標(biāo)市場定位的模糊不清，導(dǎo)致營業(yè)額過低(甚至維持不了門店的日常經(jīng)營管理費(fèi)用)，是一個(gè)重要原因。

　　2、產(chǎn)品(服務(wù))定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品(服務(wù))來滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求。

　　目標(biāo)市場定位在先，然后才能進(jìn)行產(chǎn)品定位。產(chǎn)品定位是將目標(biāo)市場定位企業(yè)化、產(chǎn)品化的工作。比如上例中，屈臣氏就根據(jù)自己的目標(biāo)人群定位，進(jìn)一步將其產(chǎn)品的比例確定為“化妝品和護(hù)膚品占52%、時(shí)尚飾物占15%、保健品和藥品占15%、休閑食品及禮品占18%”;再比如上述的一嗨租車連鎖根據(jù)自己的兩大目標(biāo)市場——“需要帶駕的企業(yè)高層”和“自駕的本本族”，來適當(dāng)配置中高端商務(wù)車和時(shí)尚小排量汽車的數(shù)量，而且由此將其“帶駕”和“自駕”的業(yè)務(wù)用車進(jìn)行了有效互補(bǔ)，使得其車輛出租率高達(dá)65%-90%，在這個(gè)“重資產(chǎn)”的行業(yè)內(nèi)有效地提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，獲得了極快的發(fā)展。

　　產(chǎn)品定位可能意味著企業(yè)需要對產(chǎn)品線進(jìn)行延伸或刪減。比如真功夫在做產(chǎn)品定位時(shí)就曾將一些過去的高利潤產(chǎn)品(炸雞翅、薯?xiàng)l等)從固有的產(chǎn)品線中剔除出去。

　　3、品牌利益點(diǎn)及個(gè)性的定位，是指確立本品牌對于目標(biāo)消費(fèi)者而言，究竟有什么樣的理性利益點(diǎn)、感性利益點(diǎn)、個(gè)性、支持點(diǎn)。也就是給消費(fèi)者一個(gè)在同品類中選擇本品牌的理由。

　　這是一般的、狹義的“品牌定位”的概念。其目的是為某個(gè)特定品牌在消費(fèi)者心中確立一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢茫诡櫩鸵坏┊a(chǎn)生該品類的需要時(shí)，就會(huì)首先想到這個(gè)品牌。

　　比如“流行美發(fā)飾連鎖專賣店”的品牌利益點(diǎn)就是“買發(fā)飾可享受免費(fèi)盤發(fā)，3分鐘改變你的形象” ——購買任何一款發(fā)飾品，終身享受免費(fèi)盤發(fā)和化妝服務(wù)，從而使產(chǎn)品的附加價(jià)值大大提高，1998年至今，全國連鎖加盟店已逾1000家。

　　再比如老百姓大藥房連鎖藥店的品牌定位為“平價(jià)大賣場”，以低價(jià)位為開路手段，以開架自選的方式來親近消費(fèi)者，獲得了長足發(fā)展;而深圳海王星辰健康藥房則以“專業(yè)+便利”為品牌定位，憑借專業(yè)化服務(wù)和購藥社區(qū)化這兩張王牌找到了市場生存空間，從 1996 年的第一家社區(qū)零售藥店開始，至今已經(jīng)發(fā)展到3000家健康連鎖藥房。

　　再比如“ 一茶一坐連鎖餐廳”的品牌定位是“大家的客廳”——年輕人會(huì)客、休閑的地點(diǎn)，這個(gè)定位幫助它在幾年之內(nèi)從上海新天地的總店發(fā)展到全國的數(shù)十家分店，被不少人譽(yù)為“中國的星巴克”。

　　可見，品牌定位是企業(yè)成功的關(guān)鍵。就像目標(biāo)市場定位一樣，那些品牌定位不適，或者品牌定位模糊的企業(yè)，必將招致重大挫折。

　　比如，上述失敗的“ITAT國際品牌服裝會(huì)員店”，其品牌定位就也讓人看不清：究竟是折扣大價(jià)格低?還是服裝款式好?抑或讓人穿出去有面子?……我們根本看不出來。

　　再比如雅芳從2001年起由直銷轉(zhuǎn)型做連鎖專賣，高峰時(shí)期連鎖終端曾經(jīng)達(dá)到6300余家，卻在隨后幾乎完全失去了對專賣體系的控制力，各地的加盟店紛紛引入其他品牌，以增強(qiáng)獲利能力，雅芳管理部門也以沉默回應(yīng)了加盟店的這一舉動(dòng)，其連鎖專賣體系的總體經(jīng)營目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。而反觀在國內(nèi)飛速發(fā)展的“佰草集”，以及在全世界49個(gè)國家已經(jīng)擁有1700多家店鋪的跨國品牌“美體小鋪”，它們?yōu)槭裁茨軌虺晒?其品牌定位功不可沒：佰草集的品牌定位中包含了中國漢文化及中草藥文化，十分獨(dú)特，這使得企業(yè)聚焦在一個(gè)特殊的細(xì)分市場上;而美體小鋪則是“純天然綠色環(huán)保”美容化妝品專賣品牌的典范。反觀雅芳的品牌定位是什么?我們看不清。

　　4、價(jià)值定位。狹義的價(jià)值定位是指確立我們的消費(fèi)者為購買本產(chǎn)品(服務(wù))所需要付出的成本與所能獲得的價(jià)值感的比較結(jié)果，究竟是物有所值，還是物超所值，抑或不值。

　　如下圖所示，在方格1、2、3之中的品牌，消費(fèi)者會(huì)覺得“價(jià)值高過價(jià)格，物超所值、值得購買”;反觀甲、乙、丙這三個(gè)方格內(nèi)的品牌，僅僅做到“物有所值”，并未做到“超越消費(fèi)者期望”，其“溢價(jià)”為零，消費(fèi)者購買的熱情一般;而位于A、B、C這三個(gè)方格內(nèi)的品牌，其溢價(jià)為負(fù)值，屬于那種“不值得購買” 的品牌“價(jià)值定位”方格。

　　上述屈臣氏，即是通過“高價(jià)值感、中等價(jià)格”的價(jià)值定位法(方格1)，使消費(fèi)者獲得溢價(jià)感，從而對屈臣氏產(chǎn)生忠誠度;星巴克、一茶一座、流行美則是通過現(xiàn)場營造“高價(jià)值感”，使得消費(fèi)者對其“高價(jià)格”不再敏感，覺得“物有所值”(方格甲)而獲得成功的;而ITAT的失敗之處則在于其產(chǎn)品的價(jià)值感低于其價(jià)格，屬于那種“不值得購買” 的品牌(方格C或B)!

　　狹義的價(jià)值定位，不僅僅是價(jià)格戰(zhàn)略的一部分，而往往成為整個(gè)營銷戰(zhàn)略的一環(huán)。

　　5、產(chǎn)業(yè)鏈定位，是指本企業(yè)將重點(diǎn)進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)鏈中的哪一個(gè)或哪幾個(gè)環(huán)節(jié)。

　　比如，超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)所服務(wù)之某美容類全國直營連鎖機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)就是做產(chǎn)業(yè)鏈上的渠道品牌，為達(dá)成此目標(biāo)，它將現(xiàn)實(shí)的利潤分配給合作者，實(shí)現(xiàn)了無成本開店的快速擴(kuò)張，迅速從30家分店擴(kuò)展為150家分店，成為長三角地區(qū)不可忽視的渠道力量，并由此具備了整合產(chǎn)業(yè)鏈的條件。

　　再比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”，為企業(yè)的擴(kuò)張奠定了良好根基。

　　產(chǎn)業(yè)鏈定位不是本文討論的范圍，本文主要在第1和第3個(gè)意義上討論“品牌定位”——目標(biāo)市場定位、品牌利益點(diǎn)及個(gè)性的定位。

　　超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這兩個(gè)定位是有一套可以保障其作業(yè)質(zhì)量的流程的。這個(gè)流程主要有四大步驟：

　　第一步：調(diào)研分析。調(diào)研分析的內(nèi)容包括15個(gè)方面(7+4+4)：

　　1、消費(fèi)者7大方面的情況：潛在消費(fèi)者的人口資料、心理、行為資料、態(tài)度資料、未滿足的需求、生活形態(tài)和價(jià)值觀、接觸點(diǎn)。

　　2、競爭4方面的情況：競爭者的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)、價(jià)格體系和發(fā)展趨勢、渠道體系和發(fā)展趨勢、溝通內(nèi)容和形式。

　　3、大環(huán)境4方面的情況：媒體力量、供應(yīng)商和渠道終端的力量、管制力量和社會(huì)大眾的力量、社會(huì)風(fēng)尚。

　　調(diào)研分析的重要性不言而喻，所謂“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)”。我們以上述一嗨租車連鎖為例，如果其“海歸派”創(chuàng)業(yè)者不去認(rèn)真調(diào)研中國消費(fèi)者的生活形態(tài)、行為方式、未滿足的需求，而是簡單地照搬美國成功的租車公司的經(jīng)驗(yàn)(主要服務(wù)于異地出差和異地旅行的自駕客戶)，必然不能發(fā)現(xiàn)中國真正的租車需求何在，必然不能正確定位自己的目標(biāo)市場在“需要帶駕的企業(yè)高層”和“自駕的本本族”，必然不能正確定位自己品牌的利益點(diǎn)，必然不能獲得成功。

　　第二步：SWOT分析。

　　SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn))的分析，太多的教科書有過講解，此處不再贅述。

　　第三步：確立本品牌本階段的目標(biāo)。

　　經(jīng)過上面的分析之后，我們需要審視企業(yè)自身的企圖：本品牌本階段的目標(biāo)是打造知名度?獲取認(rèn)知?贏得信任度?獲得美譽(yù)度?還是和消費(fèi)者進(jìn)行情感交流交融?……是獲取消費(fèi)者?說服加盟者?找到合作者?影響利益相關(guān)者?……是獲取盡可能多的利潤?是搶占渠道?是沖刺上市?……

　　不同的階段，不同的目標(biāo)，企業(yè)和品牌所需要著力的方向和位置是不一樣的，所以必須要搞明白本階段的目標(biāo)。
 

　　第四步：品牌定位。

　　從某種意義上說，品牌定位的本質(zhì)就是要解決兩個(gè)問題：對誰說?說什么?——對誰說，就是目標(biāo)市場定位;說什么，就是品牌利益點(diǎn)和個(gè)性定位。

　　經(jīng)由上述調(diào)研分析，品牌定位往往會(huì)自然涌現(xiàn)，比如上述“一嗨租車連鎖”定位自己的目標(biāo)市場在“需要帶駕的企業(yè)高層”和“自駕的本本族”這兩個(gè)人群;老百姓大藥房連鎖藥店品牌利益點(diǎn)定位為“便宜”;海王星辰健康藥房則以“專業(yè)+便利”為品牌利益點(diǎn);“一茶一坐連鎖餐廳”品牌定位為“大家的客廳”;等等。這些定位均源自其背后的調(diào)研分析和消費(fèi)者洞察。

　　當(dāng)然，我們有許多的方法可用于輔助確立品牌的定位，比如“外在性——關(guān)心度坐標(biāo)法”，比如“需求五層次法”，比如“利益點(diǎn)排隊(duì)法”，等等。此處不予詳述。

　　簡單地說，品牌定位可以有以下幾個(gè)思考的方向：

　　1、做第一。上述老百姓、海王星辰、美體小鋪，都是在各自的品類上做第一(創(chuàng)建品類，或在品類中成長為第一)，而獲得成功的。

　　2、做第一的反面。如家等經(jīng)濟(jì)型酒店，就是一反星級酒店的常態(tài)，利用“B+B(床+早餐)”的“適度經(jīng)濟(jì)、夠用”的定位而獲得成功的。

　　3、差異化。如果做不了品類的第一，也沒辦法成為其反面，那么，在品類中做個(gè)有特色的品牌，也是不錯(cuò)的選擇。比如從浙江沿海發(fā)展起來“華必和”快餐連鎖，在眾多的中式快餐連鎖中就有其獨(dú)特的地方——大量選擇魚類進(jìn)入菜單，獲得了內(nèi)在差異化的品牌特色。

　　4、單一化或分化。就是只做自己最擅長的事，或分化出一個(gè)新的品類，品牌定位于此。比如真功夫，就舍棄了可樂、炸雞翅、薯?xiàng)l等產(chǎn)品，定位于專心做“更有營養(yǎng)的蒸菜”而獲得成功;再比如愛爾眼科連鎖醫(yī)院，就是在醫(yī)院這個(gè)大品類中分化出一個(gè)新的品類，定位于此，終獲資本市場認(rèn)可、成功登陸創(chuàng)業(yè)板;

　　5、融合，就是將某些品類融合成一個(gè)新的品類，自己在此做第一。比如上海文峰美容美發(fā)連鎖集團(tuán)，就是成功融合美容和美發(fā)這兩個(gè)品類，成就全新品牌定位，終獲成功的。

　　總之，品牌定位(目標(biāo)市場定位、品牌利益點(diǎn)定位)非常重要，而又有章可循，確立品牌定位的過程不是某些人認(rèn)為的“拍腦袋”的過程，而是有一套作業(yè)流程、可以保障作業(yè)質(zhì)量的。而且，最終確立的優(yōu)秀的品牌定位應(yīng)當(dāng)具備以下特點(diǎn)：明確具體、清晰一致、易于理解、明顯可信、可感知、可傳播、可穩(wěn)定達(dá)成。