一、決策內(nèi)容體系完整化 
    在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往在被外部環(huán)境所迫，不得不進(jìn)行決策時(shí)，才進(jìn)行決策，他對(duì)決策內(nèi)容沒有一個(gè)整體的把握，更沒有事先的規(guī)劃和預(yù)測(cè)，其決策活動(dòng)完全是被企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和現(xiàn)實(shí)牽著鼻子走，結(jié)果他所進(jìn)行的決策，更多的是危機(jī)性決策和準(zhǔn)危機(jī)性決策。 
    決策內(nèi)容體系完整化，強(qiáng)調(diào)要對(duì)企業(yè)的決策進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，把要決策的內(nèi)容，分時(shí)段做出計(jì)劃計(jì)劃 ，并有計(jì)劃地投入精力為各項(xiàng)決策做好準(zhǔn)備，以盡可能避免到緊要關(guān)頭再進(jìn)行危機(jī)性決策。 
    危機(jī)性決策，是企業(yè)面臨重大變故，并且這個(gè)變故已經(jīng)危及企業(yè)的生存時(shí)不得不進(jìn)行的一種應(yīng)對(duì)性的決策。在要作這種決策時(shí)，一方面已不再有時(shí)間讓你去做決策準(zhǔn)備；另一方面，危機(jī)已經(jīng)使可做的選擇變得非常有限，往往不得不作兩害相權(quán)取其輕的選擇。 
    企業(yè)決策如果主要是這種危機(jī)性決策，就不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。之所以發(fā)生這種危機(jī)性決策的情況，一般都是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的時(shí)間管理不當(dāng)，沒有在尚不緊急的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的重大問題做出思考和計(jì)劃 ，更多的精力都放在緊急而不重要的問題上，直到重要卻不緊急的問題變成緊急問題時(shí)，才投入精力予以考慮，謀求解決的辦法。 
    這種情況一般都是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后發(fā)生的。在企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，緊急性事務(wù)相對(duì)來說不太多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人完全有精力在處理好緊急事件的同時(shí)，兼顧重要但不緊急事件的思考和處理。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)緊急的事件越來越多，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不把越來越少的精力放到重要但不緊急的事件的謀劃上，甚至所有的精力和時(shí)間都只放到緊急的事件上去了，致使所有的事件都只有在變成緊急事件時(shí)才被排上議事日程。 
    決策內(nèi)容體系完整化，強(qiáng)調(diào)把企業(yè)決策問題在尚不緊急的時(shí)候都羅列出來，并構(gòu)成一個(gè)完整的決策內(nèi)容體系。決策就是確立目標(biāo)，選擇措施。所確立的目標(biāo)和所選擇的措施，作為一個(gè)整體，就構(gòu)成了企業(yè)的完整決策內(nèi)容體系。這個(gè)決策內(nèi)容體系，也就是企業(yè)的目標(biāo)體系。有了這樣一個(gè)完整的目標(biāo)體系，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在腦海中形成一幅企業(yè)決策框架網(wǎng)絡(luò)圖，迫使他每時(shí)每刻都思考企業(yè)該在什么時(shí)候進(jìn)行什么樣的決策，什么時(shí)候進(jìn)行決策思考，經(jīng)常收集信息，為決策做準(zhǔn)備，使企業(yè)的大小決策都納入到這個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系中來。也只有在企業(yè)具有完整的決策內(nèi)容體系的情況下，才可能保證企業(yè)決策有計(jì)劃、有步驟、有準(zhǔn)備地進(jìn)行，避免被動(dòng)地進(jìn)行危機(jī)性決策；才可能保證對(duì)每個(gè)決策問題都有相對(duì)充分的時(shí)間進(jìn)行思考，詳細(xì)分析每個(gè)可供選擇的辦法途徑，抓住更多更好的企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。 
    二、決策分析方法科學(xué)化 
    決策分析方法科學(xué)化，強(qiáng)調(diào)決策必須建立在運(yùn)用一定科學(xué)方法的基礎(chǔ)上。決策既不能是企業(yè)老板一個(gè)人拍腦袋，也不能是找一些人來大家一塊拍腦袋。它強(qiáng)調(diào)的是對(duì)所要決策的問題進(jìn)行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)分析之后做出優(yōu)化選擇。尤其強(qiáng)調(diào)前后決策、不同內(nèi)容的決策之間的連貫、協(xié)調(diào)和優(yōu)化。 
    企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策面臨的問題，相對(duì)而言，都是穩(wěn)定的。問題的發(fā)生和發(fā)展很多都是可以預(yù)見的。所以在問題發(fā)生之前就對(duì)它們進(jìn)行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)分析，并做出優(yōu)化選擇，是完全可以做到的。 
    企業(yè)決策的方法很多，但任何一種方法都強(qiáng)調(diào)為決策進(jìn)行準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備包括收集決策信息，準(zhǔn)備多重選擇方案，對(duì)決策方案進(jìn)行優(yōu)化分析，最后做出決策。 
    決策方法科學(xué)化要解決的問題，絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的民主決策問題，而是要使有權(quán)決策的人，能夠通過一定方法的運(yùn)用，突破自己知識(shí)結(jié)構(gòu)和決策分析能力的限制，以提高企業(yè)決策質(zhì)量的問題。自己不懂不知的要敢于亮出底來和他人討論，以獲得更多的決策信息和可供選擇的方案思路。有些企業(yè)老板很津津樂道于自己的直覺，當(dāng)遇到的問題沒有充分的決策信息時(shí)，憑一時(shí)的感情沖動(dòng)進(jìn)行決策，甚至拋硬幣或找算命先生卜卦決策。也有人把這種直覺決策的權(quán)力交給他人，由一個(gè)對(duì)企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際絲毫不了解的人隨口判斷。
    20世紀(jì)90年代中期，有一個(gè)當(dāng)時(shí)算是已獲得成功的紙業(yè)企業(yè)老板，在聽了筆者關(guān)于企業(yè)決策管理問題的演講后，很不以為然地說，他從來不相信什么科學(xué)決策方法，遇到實(shí)在下不了決心的事，就回家問他目不識(shí)丁的老婆，由她憑主觀直覺決策，根據(jù)她的直覺行事，每每也都恰到好處，并且僅僅七八年時(shí)間，也積累了半個(gè)億的資產(chǎn)?？蛇@家企業(yè)在與筆者討論這個(gè)問題后的第三年就從地球上消失了，原因是他看見搞養(yǎng)殖的都賺了大錢，就把資金抽出來，調(diào)到一個(gè)網(wǎng)箱養(yǎng)殖項(xiàng)目上。由于技術(shù)和管理兩個(gè)方面的原因，他在這個(gè)項(xiàng)目上徹底栽進(jìn)去了。曾經(jīng)春風(fēng)得意的老板，又不得不回到起點(diǎn)，和老婆擺攤賺小錢度日。 
    對(duì)津津樂道于憑主觀直覺決策的人，任何人、任何時(shí)候都不能把他們的話當(dāng)真。因?yàn)橐此麄兪莿e有用心，讓你失敗之后從中漁利；要么他本人不過一是跤跌在金元寶堆里的傻瓜。
    決策信息不充分，是決策人普遍面臨的問題。你你所缺的信息，總是可以通過一定的方式予以彌補(bǔ)的。通過直覺進(jìn)行決策，獲得一兩次成功是可能的，三五次決策沒有失誤也是可能的。就像猴子在電腦鍵盤上亂敲，打出個(gè)把單詞、句子也是可能的，只不過這種可能性很小罷了。這種沒有科學(xué)分析方法的決策，絕不可能保證沒有失誤。 
    決策分析方法科學(xué)化就是要讓企業(yè)杜絕這類憑主觀和直覺進(jìn)行的決策。
    三、決策程序規(guī)范化 
    決策程序管理規(guī)范化強(qiáng)調(diào)通過建立企業(yè)決策管理程序制度，避免決策內(nèi)容沒有事先的完整計(jì)劃計(jì)劃 ，在決算上不運(yùn)用科學(xué)分析方法進(jìn)行分析論證，而僅憑主觀直覺進(jìn)行決策的事發(fā)生。企業(yè)決策管理程序的核心是健全決策準(zhǔn)備，嚴(yán)格決策科學(xué)分析，完善決策過程，它能有效地避免信息收集不全、決策考慮不周、感情沖動(dòng)導(dǎo)致的決策失誤，使企業(yè)的決策，除了應(yīng)急事件的決策外，都按照企業(yè)預(yù)先設(shè)計(jì)好的方法程序要求按部就班地進(jìn)行，不允許漏掉任何一個(gè)細(xì)小的步驟，以此最大限度地提升決策質(zhì)量。