在扁平化改造過程中，一些企業(yè)忽視了本質(zhì)性的東西——對(duì)人和企業(yè)文化的再造。

    寶潔公司CEO雷富禮喜歡“微服私訪”。只要有機(jī)會(huì)，他就會(huì)化名到消費(fèi)者家中了解情況。不久前到巴西訪問時(shí)，他又親自跑到里約熱內(nèi)盧和圣保羅一些貧窮街區(qū)，去了解消費(fèi)者如何購買和使用寶潔的產(chǎn)品。為安全起見，他特地請(qǐng)了幾個(gè)保鏢。

    其實(shí)，像雷富禮這樣的CEO并非少數(shù)，只是表現(xiàn)形式不同而已。在一些管理人員看來，作為最高管理者，如此親躬完全沒有必要，一個(gè)扁平化的組織就能解決問題。

    自韋爾奇成功再造GE之后，“扁平化”逐漸成為一種管理時(shí)尚，并西風(fēng)東漸，被我國(guó)不少企業(yè)所接受和踐行。然而，像許多時(shí)髦的管理概念（如精益生產(chǎn)、六西格瑪）一樣，組織“扁平化”改造的結(jié)果也是幾家歡樂幾家愁。一些企業(yè)的業(yè)績(jī)非但沒有上升，反而出現(xiàn)明顯下滑。問題究竟是出在扁平化本身還是別的什么地方？

    與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，理想的扁平化組織的優(yōu)點(diǎn)在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，易于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對(duì)包括消費(fèi)者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。1981年韋爾奇就任GE公司CEO后，對(duì)GE的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革 。從1981年到1992年，該公司被裁撤的部門多達(dá)350余個(gè)，管理層級(jí)由12層銳減至5層，副總裁由130名縮減至僅僅13名。通過這一番變革 ，GE的官僚主義大為減輕，靈活性得到顯著提高。

    那么，為什么對(duì)一些企業(yè)非常靈驗(yàn)的“扁平化”藥方，其療效卻與另一些企業(yè)的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)呢？原因是多方面的。很重要的一點(diǎn)，是模仿者忽視了本質(zhì)性的東西——對(duì)人和企業(yè)文化的再造。

    韋爾奇篤信優(yōu)秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時(shí)代，人才培養(yǎng)在GE受到了前所未有的重視。擔(dān)任CEO期間，韋爾奇花了大量時(shí)間與人力資源部一起共同“造人”。GE因此成為經(jīng)理人的西點(diǎn)軍校，涌現(xiàn)出了大批優(yōu)秀管理人才。而如果缺乏堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，不論是六西格瑪還是扁平化，都只是無源之水。

    組織扁平化之后，管理層級(jí)減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否取決于以下幾方面因素。

    一是決策權(quán)的分散。組織必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要回答一個(gè)問題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個(gè)層級(jí)？如果這個(gè)問題得不到解決，就可能會(huì)造成某些層級(jí)的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。

    第二個(gè)因素是中下層管理人員的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級(jí)的管理人員不僅會(huì)遇到更多的決策問題，而且需要其指導(dǎo)監(jiān)督的員工可能也會(huì)增加。在這種情況下，如果這些經(jīng)理和主管的管理能力沒有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強(qiáng)力控制的傾向或者失控，這兩種情況最終都會(huì)將企業(yè)引向無序。

    第三個(gè)決定因素是普通員工的素質(zhì)。扁平化之后，組織更多地要依靠員工的自覺與能動(dòng)，一些企業(yè)會(huì)賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理人員的壓力，另一方面也有助于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。不過這里面也有問題：其一，他們是否擁有做出決定的能力？其二，他們的決定是否能被其直接管理者所容納？ 

    企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)感知外界環(huán)境變化的敏感度。不幸的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無直接關(guān)系。換言之，扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。這同時(shí)也意味著最高管理者并不必定因組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而能夠更加透徹地了解他所掌控的企業(yè)。

    信息傳遞效率除了取決于節(jié)點(diǎn)的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因?yàn)槌四承┬畔⒖梢酝ㄟ^一定渠道進(jìn)行傳遞外，許多人在傳遞其所掌握的信息時(shí)是有選擇性和目的性的。也就是說，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。

    一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是三口之家。這可以說是一個(gè)最為扁平的組織，但是夫妻之間以及父母與孩子之間的信息傳遞卻并不總是順暢的。對(duì)于能進(jìn)行有效溝通的家庭來說，信息的傳遞相對(duì)就會(huì)更加快捷和完全。

    企業(yè)也如此。有人將企業(yè)比作封建王國(guó)，這不見得毫無道理。“王國(guó)”內(nèi)的每個(gè)“臣民”都是要考慮本身的利益，如果他們覺得他們提供的信息會(huì)給自身帶來麻煩，毫無疑問絕大多數(shù)人都會(huì)選擇緘口——只要他們覺得這種沉默并不違反企業(yè)的相關(guān)規(guī)定。比爾·蓋茨在其《未來時(shí)速》一書中寫道：“有時(shí)我認(rèn)為，作為首席執(zhí)行官，我最重要的職責(zé)就是傾聽壞消息。如果你不采取適當(dāng)行動(dòng)，你的下屬最終會(huì)停止向你提供壞消息。這將是末日的開始。”不僅員工會(huì)有意無意地報(bào)喜不報(bào)憂，就連某些咨詢公司的咨詢員也會(huì)如此?！墩娧宰稍儭?FearlessConsulting)一書的作者埃里克·德·哈恩(ErikdeHaan)教授就指出，咨詢顧問通常更容易提供一些討人歡心的、而非富有挑戰(zhàn)性的建議。

    三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮的前提是這三個(gè)臭皮匠能夠有效溝通和協(xié)作，而扁平化組織并不能百分百保證“臭皮匠”之間的溝通和協(xié)作。在一些實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)，由于層級(jí)減少導(dǎo)致升遷機(jī)會(huì)減少，員工之間及各級(jí)管理人員之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，從而增加了協(xié)調(diào)與合作的難度。此時(shí)，溝通就顯得異常重要。

    因此，企業(yè)內(nèi)部溝通是否有效，直接關(guān)系到扁平化改造的結(jié)果。不僅如此，有管理學(xué)者還提出，溝通效率的高低甚至還決定著企業(yè)能否獲得持續(xù)的成功。VitalSmarts咨詢公司的研究就表明，企業(yè)持續(xù)的優(yōu)異表現(xiàn)與內(nèi)部溝通是否良好有關(guān)。該公司認(rèn)為，要獲得持續(xù)的成功，就要在企業(yè)內(nèi)形成一種進(jìn)行開誠(chéng)布公討論的氣氛，哪怕所討論的是最為困難甚至最令領(lǐng)導(dǎo)者難堪的問題。

    最后，一種強(qiáng)大而健康的企業(yè)文化仍是必不可少的。這并不是說扁平化結(jié)構(gòu)的企業(yè)排斥文化建設(shè)，只是我們不應(yīng)幻想扁平化能夠取代企業(yè)對(duì)文化的培植?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志曾經(jīng)指出，在21世紀(jì)，以前的“公司人”已演化為“網(wǎng)絡(luò)人”（networkedperson）。“網(wǎng)絡(luò)人”的特點(diǎn)之一是流動(dòng)性高。以IBM為例。今天IBM大約50%的員工在該公司工作的時(shí)間不超過5年，40%的員工是“移動(dòng)的”，即他們不再需要每日 都到某個(gè)IBM辦公地點(diǎn)簽到。“網(wǎng)絡(luò)人”的另一特點(diǎn)是人與人之間的聯(lián)系虛化和復(fù)雜化。這不僅帶來了溝通方面的問題，而且也意味著企業(yè)對(duì)員工的向心力弱化。

    孫子關(guān)于“天時(shí)不如地利、地利不如人和”的論斷，至今仍閃爍著光芒。孫子還指出：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”企業(yè)不可能苛求員工與之共生死，但缺乏強(qiáng)大而富有活力的文化，即便扁平化的組織也有可能是僵化的組織、難以持久的組織。