5年前，賣掉五星電器后，我?guī)е鴥蓚€副總裁、幾位員工重新創(chuàng)業(yè)。我們想用非傳統(tǒng)思維去尋找初創(chuàng)企業(yè)的路。這幾年，我們找到了一些方法。

突破自我為中心的慣性思維。在2009年，我們確定了“凝聚智慧和力量，讓更多的有志者成就事業(yè)夢想”的愿景。事實上，五星控股所做的事都不是我們這些人做的，尤其不是我做的。像我這個年紀，必須迅速地從經(jīng)營一線中退出來，包括一些高管?？赡荛_始當(dāng)個配角，最多跑跑龍?zhí)?，但主要精力逐漸要放到大舞臺上。我們把這個思想建立以后，感覺找到了方向，因為我們需要去幫助一些年輕人，成就自己。

突破線性思維。原來我們做企業(yè)，是用一個火車頭拉很多車廂，這是一個線性思維。信息化時代，消費需求個性化和多樣化，所以我們提出分布式、聚合式的發(fā)展。我們把火車的發(fā)展模式變成一個艦隊作戰(zhàn)模式，我們有很多快艇，哪個快艇跑得快，我就給它資源，它要什么我給你什么，跑得慢的，也可以給你一個纜繩，拖在我后面。但是如果你不行，我隨時拿著斧頭把繩砍斷。

突破大組織瓶頸的問題。組織越龐大，越容易被消滅和衰退。稻盛和夫創(chuàng)造了阿米巴模式，把大組織分得小一點，讓小組織獨立核算，讓更多的經(jīng)營者參與進來。而我們采用的是反向的阿米巴模式，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，把小單體聯(lián)系在一起，把思想能夠聯(lián)在一起，我們幫助這些企業(yè)成長。

五星控股未來如何雕刻這些商業(yè)模式：

一，圍繞價值雕刻，由現(xiàn)在傳統(tǒng)商業(yè)的實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)向去創(chuàng)造價值。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達，再靠賣商品賺差價已經(jīng)難了，所以我們從原來的獲取剩余價值迅速轉(zhuǎn)向去創(chuàng)造價值。我們不是一個簡單的商品買賣，也提供很多的培訓(xùn)、金融服務(wù)、物流服務(wù)、管理、信息化管理，共享很多財務(wù)信息。未來我們?nèi)砸獜膶崿F(xiàn)價值到創(chuàng)造價值，更重要的是要去分享價值，幫助我們的合作伙伴，一起來分享價值。

第二，圍繞人才去雕刻。原來我們招募人才，是為企業(yè)服務(wù)的，這幾年，我們意識到企業(yè)必須為人才服務(wù)。原來的因崗適人不對，我們叫因人適崗。

在現(xiàn)有體制當(dāng)中，你說這個崗位不行，我給你換崗位，只要能發(fā)揮作用，你到一線可以，回來當(dāng)老總也可以，一定要為人才去提供這樣的一個舞臺。

你想創(chuàng)業(yè)，我來投資。我們在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個創(chuàng)投基金，資金規(guī)模一億元。企業(yè)內(nèi)部員工，只要你有好的主意，好的想法，我就投資，不是投資你這個項目，而看你這個人行不行。

第三，圍繞著產(chǎn)業(yè)鏈雕刻。我們現(xiàn)有的零售業(yè)，有農(nóng)村市場，有高端家庭客戶，也有社區(qū)商業(yè)，還有供應(yīng)鏈的。接下來，我們會圍繞這些產(chǎn)業(yè)，用生態(tài)的視角，內(nèi)部孵化一些相關(guān)聯(lián)的企業(yè)；對外部，我們也投資乃至并購，把整個企業(yè)做得更加開放，更加平臺化。以前我們傳統(tǒng)的做法是把一個企業(yè)的事情做好了就行，現(xiàn)在五星控股也要開放思想，提供平臺，更多的分享價值，更多的講究生態(tài)。

（本文節(jié)選自汪建國在五星控股成立五周年大會上的講話）