1914 年，君主型CEO

1914年11月，一個(gè)寒冷的下午，第一次世界大戰(zhàn)剛剛爆發(fā)。位于芝加哥的新美術(shù)文藝復(fù)興酒店15層的豪華客廳里，電燈泡剛剛被旋亮，四周物品的輪廓突然明晰起來(lái)：紅色天鵝絨沙發(fā)，桃木長(zhǎng)桌，深色波斯地毯，伴著火苗的劇烈跳動(dòng)，大理石壁爐里不斷傳來(lái)低低的爆裂聲。

商業(yè)界的先驅(qū)掌舵人們聚集在房間里，一面抽著雪茄，一面討論著波旁王朝，還有他們的企業(yè)當(dāng)下面臨的最為緊迫的任務(wù)，比如建立美國(guó)第一家中央銀行，經(jīng)賓夕法尼亞和聯(lián)合太平洋鐵路，更加快速地運(yùn)送貨物等。

“你瘋了嗎亨利，這個(gè)決定會(huì)把福特公司徑直搞破產(chǎn)的!”

“弗蘭克，誠(chéng)實(shí)點(diǎn)回答我。”福特靠在樓梯扶手上說(shuō)，“你如何期望人們吃飯都拿不出錢來(lái)還要購(gòu)買你的吉列剃須刀?還有你，約翰，如果只有少得可憐的人才開得起T型車，標(biāo)準(zhǔn)石油公司還能賺錢嗎?”

福特緩步走到低聲咆哮的火爐邊：“先生們，我們都希望能向客戶賣出更多的產(chǎn)品和服務(wù)，但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，從邏輯上講，我們首先應(yīng)該更為高效地生產(chǎn)，但同時(shí)還要有更多人能夠買得起它們。”

亨利·福特提高工人薪水同時(shí)減少工作時(shí)長(zhǎng)的決定震驚了商業(yè)界?；氐疆?dāng)時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)始人就像一位絕對(duì)的君主，而福特的決定如同授權(quán)于民。當(dāng)然，這一決定最終被證明是正確的，他得到的回報(bào)是工人們更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和更高的企業(yè)忠誠(chéng)度，他成了國(guó)家英雄。

在上述客廳中參與討論的各位大腕們，都創(chuàng)造了巨額財(cái)富，構(gòu)建了龐大的商業(yè)帝國(guó)，這很大程度上是因?yàn)?，他們作為發(fā)明者和建造者，在未知的商業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于自己遠(yuǎn)見的正確性有著狂熱的信念。在他們之前，除了自己創(chuàng)辦一家企業(yè)，沒有其他方法能夠成為一名CEO，而且此前的管理團(tuán)隊(duì)普遍小得可憐，只有至高無(wú)上的創(chuàng)始人以及兩三個(gè)董事會(huì)成員、一個(gè)財(cái)務(wù)專家和一個(gè)小職員。

直到1 9 1 4 年， 福特的“日薪5美元”引發(fā)業(yè)界震動(dòng)，而泰勒主義(由弗雷德里克·泰勒構(gòu)建的科學(xué)管理系統(tǒng))則把管理科學(xué)送進(jìn)了工廠，企業(yè)家們開始癡迷于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。作為先行者和試驗(yàn)者，這一代企業(yè)管理人創(chuàng)造了CEO這一角色。雖然事實(shí)上，CEO這一稱謂出現(xiàn)在1917年，也就是現(xiàn)代公司管理理念創(chuàng)建完成時(shí)，這時(shí)，新員工們開始一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地應(yīng)聘進(jìn)入企業(yè)各職能部門工作。

1964 年，總理型CEO

設(shè)想一下，如果一戰(zhàn)爆發(fā)50年后，再來(lái)這么一次CEO們的盛大聚會(huì)，地點(diǎn)會(huì)選在哪里呢?可能會(huì)在洛杉磯國(guó)際機(jī)場(chǎng)，在泛美航空豪華的休息室里。

這里是國(guó)際旅行的新樞紐，尤其對(duì)于前往亞洲的航班來(lái)說(shuō)。與會(huì)嘉賓可能是各新興行業(yè)的掌門人，比如來(lái)自先進(jìn)技術(shù)業(yè)、信用卡行業(yè)、航空業(yè)、娛樂(lè)業(yè)、方便食品業(yè)等。

到1964年，一個(gè)全新的、規(guī)模龐大的、專業(yè)的管理階層開始進(jìn)入各企業(yè)辦公核心區(qū)。這時(shí)的行政套房里滿是各種高層領(lǐng)導(dǎo)——財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、銷售等等，并且全部都有自己的支撐團(tuán)隊(duì)。此時(shí)，科學(xué)管理理念已全然支配董事會(huì)，我們當(dāng)下熟知的各現(xiàn)代組織，包括它的運(yùn)作流程、決策權(quán)、指標(biāo)、分析、無(wú)休止的會(huì)議，甚至官僚主義，都已蓬勃興起。

與他們的前任們相比，20世紀(jì)60年代的CEO，更像總理(無(wú)論他是不是企業(yè)主)而不是君主。這些CEO，先是挑選核心成員，組建高管團(tuán)隊(duì)，繼而指導(dǎo)資源配置以完成公司整體目標(biāo)，監(jiān)督各部門業(yè)務(wù)表現(xiàn)，確保他們能夠持續(xù)盈利以及實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張。

20世紀(jì)60年代，“組織人”是一個(gè)務(wù)實(shí)、固執(zhí)、發(fā)奮的領(lǐng)導(dǎo)。和1914年的企業(yè)家們相比，這群人更關(guān)注的是自己的職業(yè)生涯(這和我們今天的理解一樣)，而前者則集中精力于自己新機(jī)構(gòu)的發(fā)展。為應(yīng)對(duì)不斷增加的復(fù)雜性和企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張壓力，CEO們需要有堅(jiān)實(shí)的管理理論基礎(chǔ)，而這些理論可以在被稱為“傳統(tǒng)學(xué)院”的地方學(xué)到。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的軍隊(duì)訓(xùn)練，然后在工程學(xué)院或商學(xué)院就讀，類似履歷，在大型企業(yè)CEO中比較典型，他們可能曾經(jīng)在寶潔、匯豐銀行或豐田這樣的企業(yè)工作過(guò)。另外，他們可能高中或大學(xué)一畢業(yè)就加入一家公司并一直留在那里，一路升遷直到搬進(jìn)隱蔽在角落里的領(lǐng)導(dǎo)辦公室并工作至退休。

CEO們最重要的外部目標(biāo)是讓投資者的收益最大化。20世紀(jì)上半段，CEO們會(huì)去討好某一個(gè)或某幾個(gè)人，這些人往往手握所有財(cái)富和資本(通常CEO也是其中一員)。到了60年代，CEO們關(guān)心的是提高每股收益，以及通過(guò)兼并和收購(gòu)等手段，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)。有些CEO發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谔岣呙抗墒找婧吞Ц吖蓛r(jià)方面的能力，遠(yuǎn)高于同行——即使這樣做可能意味著高負(fù)債率。到最后，很多企業(yè)管理者成了交易撮合者。同時(shí)，科技進(jìn)步為CEO們調(diào)整員工職責(zé)、降低企業(yè)開支、提升勞動(dòng)效率等創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，而這些舉措都有利于增加投資回報(bào)。

在隨后的幾十年中，“組織人”將目睹他們時(shí)代的衰落，到2014年，整個(gè)世界將大為不同。

2014 年，機(jī)敏型CEO

現(xiàn)在的CEO們，大多運(yùn)營(yíng)著層級(jí)相當(dāng)扁平的公司，他們有經(jīng)驗(yàn)來(lái)武裝自己，而這些經(jīng)驗(yàn)多來(lái)自MBA課程，有些人另在工作中獲得了EMBA學(xué)位。這些CEO普遍在很多不同類型的公司中擔(dān)任過(guò)不同角色(可能還包括咨詢公司)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年，有四分之三企業(yè)高層管理人員曾在多種機(jī)構(gòu)工作過(guò)，有35%曾在目前公司總部所在地以外的地方供職。

盡管在勝任度和技能上難分高下，但今天的CEO們面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是他們的前輩做夢(mèng)都想不到的。對(duì)于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，快速反應(yīng)能力是他們的必備素質(zhì)之一。在這樣一個(gè)充滿不確定性的世界里，市場(chǎng)瞬變?nèi)f息，成功的CEO們必須機(jī)智而敏感，以確保能夠及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。

如今的CEO們還需具備管理流動(dòng)性更強(qiáng)、年齡層次更豐富的勞動(dòng)者的能力，對(duì)于那些通過(guò)收購(gòu)而成長(zhǎng)為大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，更是如此。目前，大家已逐漸認(rèn)識(shí)到先進(jìn)企業(yè)文化以及吸引并留住人才的重要性。鑒于員工激勵(lì)和生產(chǎn)效率之間的高度關(guān)聯(lián)性，CEO們必須竭盡全力引導(dǎo)所有員工都能熱情飽滿地投入工作。同時(shí)，他們還要設(shè)法提高員工幸福感。

隨著技術(shù)水平較高、教育程度較好、流動(dòng)性較強(qiáng)的白領(lǐng)工人的出現(xiàn)，CEO們還需為員工提供舒適的辦公環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、友好的老板和同事關(guān)系以及時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)空間等。

2040 年，“連續(xù)CEO”前途無(wú)量

時(shí)下美國(guó)大學(xué)中有60%的學(xué)生、MBA中有40%的學(xué)生是女性。這一比例相當(dāng)高。如果這一比例保持不變(如果不是繼續(xù)攀升的話)，預(yù)計(jì)到2040年，當(dāng)現(xiàn)在這些大學(xué)生開始擔(dān)任CEO角色時(shí)，全球2500名世界頂級(jí)CEO中，女性占比將達(dá)到30%。這一比例只會(huì)持續(xù)提高。

2040年，一個(gè)典型CEO的背景大概是這樣的：豐富的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，包括在學(xué)校組織過(guò)社團(tuán)、帶領(lǐng)過(guò)體育團(tuán)隊(duì)以及管理過(guò)虛擬組織等;有產(chǎn)品發(fā)明或開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，比如開發(fā)過(guò)一款A(yù)pp;畢業(yè)于一所全球領(lǐng)先的商學(xué)院，比如斯坦福大學(xué)或麻省理工學(xué)院;從事過(guò)與公益相關(guān)的工作，比如參與過(guò)Teach for America(即“為美國(guó)而教”工程，通過(guò)安排一流大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生到偏遠(yuǎn)地區(qū)任教，使這些地方的孩子得到平等的受教育機(jī)會(huì)——譯者注)。

總之，未來(lái)的CEO們，將富有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，有創(chuàng)業(yè)天賦，擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而未來(lái)的企業(yè)則會(huì)歸為兩大類：集成型企業(yè)和專業(yè)型企業(yè)。

集成型企業(yè)，站在很多公司的業(yè)務(wù)交會(huì)點(diǎn)上，比如亞馬遜。亞馬遜就像一臺(tái)服務(wù)于全球商業(yè)的交換機(jī)。要想拷貝杰夫·貝佐斯模式，未來(lái)的CEO們必須在供應(yīng)鏈等多方面形成與前者同等深度的認(rèn)知。換言之，后者需花費(fèi)大量時(shí)間去搞清楚企業(yè)、供應(yīng)商以及用戶是如何在深度協(xié)作的整體架構(gòu)下開展各自工作的。

專業(yè)型企業(yè)是補(bǔ)充性玩家，它為集成型企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，正如成千上萬(wàn)小零售商為亞馬遜或eBay供貨一樣。專業(yè)型企業(yè)是下一代零部件制造商、提供商，以及在一個(gè)特定細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品發(fā)明者。專業(yè)型企業(yè)的生命周期稍短一些，運(yùn)營(yíng)幾年后，將被收購(gòu)或自行瓦解。

2040年，專業(yè)型企業(yè)的CEO需要在某一商業(yè)模式不再可行時(shí)，能夠快速將其放棄并重組一個(gè)新模式出來(lái)。這樣的人才，如今已在硅谷初露鋒芒，他們就是那些“連續(xù)CEO”們。未來(lái)數(shù)十年，這些人前途無(wú)量。

無(wú)論是哪種類型的企業(yè)，關(guān)鍵一環(huán)都是要掌握核心技術(shù)。先進(jìn)科技能夠使任何一家公司順利

進(jìn)入市場(chǎng)，并能在市場(chǎng)飽和前快速撤離。在2040年扮演CEO角色的人才，現(xiàn)在可能還在學(xué)校上學(xué)，也可能剛剛開始職業(yè)生涯。如果你想要成為這樣一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么從現(xiàn)在開始，你需要積累多種經(jīng)驗(yàn)——它們來(lái)自課堂內(nèi)外、國(guó)內(nèi)外以及企業(yè)內(nèi)外。

(文章來(lái)源/《strategy+business》，文/ Ken Favaro、Per-Ola Karlsson、Gary L. Neilson， 翻譯/史翔宇）