許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創(chuàng)新的刺激作用。這可能是一大損失：競爭對抗不僅以往是創(chuàng)新的強(qiáng)力促成因素，據(jù)通用電氣全球研究團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人Mark Little所說，競爭對抗也顯著改善了其公司開發(fā)更好的飛機(jī)發(fā)動機(jī)、復(fù)合材料和發(fā)電設(shè)備。以下文章表明，如果研發(fā)團(tuán)隊(duì)還沒有引入競爭對抗機(jī)制，那么，那些具有創(chuàng)新意識的高管應(yīng)該去尋求更多機(jī)會組建團(tuán)隊(duì)、贊賞不同團(tuán)隊(duì)提出的不同工作方式間的差異區(qū)別，并進(jìn)行市場測試。把競爭對抗融入到一種最看重結(jié)果——產(chǎn)出更好的產(chǎn)品和服務(wù)——的文化中，可能會成為一股強(qiáng)大的積極動力。

　　創(chuàng)新的藝術(shù)

　　尋求創(chuàng)造力新源泉的企業(yè)有必要回顧一下歷史，了解意大利文藝復(fù)興時期曾激發(fā)了大量藝術(shù)創(chuàng)新的卓有成效的競爭對抗。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人讀到歷史與現(xiàn)代管理的相似之處時，常常會感到非常驚訝——他們有理由如此。毫無疑問，在提供出色的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教程方面，有許多人都會比匈奴王阿提拉強(qiáng)，但我們尚不清楚在企業(yè)戰(zhàn)略方面，亞歷山大大帝能夠教授給我們些什么？所以，當(dāng)我們提出本文的前提時，內(nèi)心也禁不住有些惴惴不安，我們的前提是：意大利文藝復(fù)興時期是一個極富創(chuàng)造力的時期，在如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新方面，它應(yīng)該能夠給現(xiàn)代人以啟迪。

　　我們對一些偉大的創(chuàng)新時代都了然于胸，像18世紀(jì)英國的工業(yè)革命，19世紀(jì)末美國管理資本主義的出現(xiàn)，乃至現(xiàn)在的數(shù)字創(chuàng)新時代等。但是，文藝復(fù)興最令人感興趣的一點(diǎn)是，它發(fā)生時所涉及的規(guī)模與許多大型的現(xiàn)代企業(yè)沒有什么差別。意大利北部并不比密歇根州大，在15世紀(jì)初，文藝復(fù)興的三大創(chuàng)新中心羅馬、佛羅倫薩和威尼斯的人口加起來約為20萬人。

　　這樣的人口數(shù)量和這樣大小的區(qū)域規(guī)模具有如此之大的創(chuàng)造力，并產(chǎn)生了極其豐富的成果——從世界上最大的石制穹頂，到線性透視法、現(xiàn)代肖像畫，從玻璃吹制和銅器鑄造方面的技術(shù)突破，到阿爾定版斜體字、繪畫中的渲染和明暗層次技法，乃至萊昂納多(達(dá)芬奇)寫生簿中記載的各種設(shè)計(jì)——在我們看來，這必將引起刻意創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人的巨大興趣。此外，文藝復(fù)興時期所發(fā)生的一切，與現(xiàn)代某些已經(jīng)經(jīng)過實(shí)踐證明對研發(fā)機(jī)構(gòu)頗具價(jià)值的創(chuàng)新原則，也存在著某些驚人的相似之處——比如各種專家之間的觀點(diǎn)碰撞、提供寬松的指導(dǎo)原則以及制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)等。

　　與主流研發(fā)實(shí)踐不盡相同的是：在某種程度上，文藝復(fù)興的創(chuàng)造力是建立在專業(yè)競爭對抗的基礎(chǔ)之上——就像達(dá)芬奇、米開朗基羅、拉斐爾和提香之間的競爭對抗——他們被公認(rèn)為世上有史以來最多產(chǎn)的競爭對手。現(xiàn)代研發(fā)機(jī)構(gòu)如果忽視競爭對抗的潛力，就有可能錯失取得突破性創(chuàng)新的良機(jī)。

　　我們從文藝復(fù)興得到的教益

　　使文藝復(fù)興成為極富創(chuàng)造力的一個時代的某些實(shí)踐已經(jīng)被當(dāng)今的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室大量采用。

　　促進(jìn)“碰撞”

　　試想，比如工程師、科學(xué)家和管理人員經(jīng)常不斷進(jìn)行思想碰撞，會導(dǎo)致更為出色的協(xié)作，并最終產(chǎn)生最佳創(chuàng)意。思想碰撞的經(jīng)典表現(xiàn)是企業(yè)的多學(xué)科研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，在那里，不同學(xué)科領(lǐng)域的創(chuàng)新者匯聚在一個研發(fā)機(jī)構(gòu)中。其中最為著名的機(jī)構(gòu)包括IBM的沃森研究中心、惠普實(shí)驗(yàn)室、貝爾實(shí)驗(yàn)室以及通用電器公司的全球研究中心。如果構(gòu)建得當(dāng)，虛擬空間也能夠有效地鼓勵思想碰撞。以塔塔公司的Innoverse 網(wǎng)絡(luò)中心為例，該門戶充當(dāng)了虛擬創(chuàng)新論壇，塔塔公司各個部門的員工都可以將自己的創(chuàng)意貼到該論壇，并對其他創(chuàng)意進(jìn)行評論，然后投票評選出他們最喜歡的創(chuàng)意。在一年時間里，該門戶收集到1.2萬個創(chuàng)意，其主題從研發(fā)到管理與戰(zhàn)略，無所不包，其中數(shù)百個創(chuàng)意已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目，或在運(yùn)營變革 中實(shí)施。

　　思想碰撞的概念與文藝復(fù)興時期的創(chuàng)新活力不謀而合。當(dāng)時的意大利是歐洲城市化程度最高的地區(qū)之一，盡管按照現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)來說，這些城市規(guī)模非常小，但它們卻有各種中心遍布其中，集聚了大量的畫家、工匠和雕刻家。以羅馬為例，該城市吸引了來自意大利各地的眾多藝術(shù)家，他們都希望得到梵蒂岡的資助。相對狹小的城市空間迫使他們經(jīng)常見面，彼此經(jīng)常進(jìn)行激烈的交鋒。藝術(shù)家們從周圍同事的多樣性中受益匪淺，而同行之間高頻率的思想碰撞使其能夠彼此相互學(xué)習(xí)，交換意見和技術(shù)，豐富了各自多種多樣的技藝。

　　為研究人員提供自己的空間

　　世界上許多最偉大的發(fā)明都是由偶然的錯誤而引發(fā)的。精明的研發(fā)管理人員認(rèn)識到了這一點(diǎn)，允許研究人員將錯誤或意料之外的結(jié)果，轉(zhuǎn)化為研究、產(chǎn)品或技術(shù)的新發(fā)展方向。最近，對于谷歌允許研究人員將時間花費(fèi)在自己的創(chuàng)意、項(xiàng)目或個人開發(fā)方面，人們的議論頗多。其實(shí)，這并不是什么新思維。一直以來，3M公司都允許員工將15%的時間花在自己選擇的項(xiàng)目上。與之類似，在塔塔咨詢服務(wù)公司，每個員工可以從每周45小時的工作時間中，拿出5小時，用于個人項(xiàng)目。

　　在文藝復(fù)興時期，與制定研發(fā)指導(dǎo)方針等同的是委托書——比如，一幅畫或一座建筑的委托書。合同中會規(guī)定如下內(nèi)容：繪畫的主題，由誰來完成繪畫作品的哪一部分，繪畫的尺寸和方法，時間表，以及支付的資金數(shù)量。盡管有時這些合同會非常具體，但在文藝復(fù)興時期，藝術(shù)家在社會中的聲望和地位都有了很大的提高，所以他們談判的能力也不斷增強(qiáng)，能夠在合同中為在創(chuàng)造性的演繹和風(fēng)格的靈活性爭取到空間。

　　米開朗基羅繪制西斯廷教堂的天花板就是一個絕佳的例子，能夠充分說明藝術(shù)家較高的社會地位如何使其能夠在與贊助人的談判中處于更加有利的地位。1506年，教皇朱利葉斯二世決定在教堂的整個天花板上繪制宏大的壁畫，以完成該教堂的內(nèi)部裝飾繪畫(墻壁上的圖畫是20年前繪制的)。教皇找到了米開朗基羅，請他接下這份工作，當(dāng)時，米開朗基羅是聞名遐爾的雕塑家，作為畫家尚未名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。在教皇把好話說盡后，米開朗基羅才同意。在一開始的合同中，教皇提出了一個包括12使徒巨幅人像的方案。米開朗基羅說服了教皇，使其同意了一個更為宏大的主題，表現(xiàn)人類對于被拯救的需求。米開朗基羅后來吹噓說，他說服教皇允許他“隨心所欲”。這位藝術(shù)家通過談判獲得靈活性的能力，對于西斯廷教堂天花板上這幅非凡的名畫的誕生功不可沒。

　　制定長遠(yuǎn)目標(biāo)

　　精明的企業(yè)建立能鼓勵創(chuàng)新者樹立“上九天攬?jiān)?rdquo;遠(yuǎn)大理想的實(shí)踐和計(jì)劃。以荷蘭皇家殼牌公司的GameChanger計(jì)劃為例，該計(jì)劃意在尋求并資助好的創(chuàng)意，雖然實(shí)現(xiàn)的可能性很小，但卻能對殼牌公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的積極影響。當(dāng)創(chuàng)意產(chǎn)生后，殼牌公司每個業(yè)務(wù)部門的GameChanger團(tuán)隊(duì)對其進(jìn)行審查、挑選并提供支持。盡管殼牌公司會保留對于可能產(chǎn)生的任何設(shè)計(jì)或產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，但創(chuàng)意既可以出自公司內(nèi)部，也可以來自于公司外部的創(chuàng)新者。殼牌公司將創(chuàng)新預(yù)算的10%用于該計(jì)劃，該計(jì)劃產(chǎn)生了殼牌公司整整30%的研發(fā)項(xiàng)目。殼牌公司從許多被人認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的新技術(shù)中獲益頗豐。

　　與之類似，在藝術(shù)和工程方面，文藝復(fù)興時期的大師們也不斷為自己制定超越合理范圍的目標(biāo)。當(dāng)布魯內(nèi)萊斯基到達(dá)羅馬時，他著手研究的建筑杰作是羅馬萬神殿。該建筑的穹頂尤其令他著迷：該穹頂所覆蓋的空間之大，令他深深折服，而這種工程奇跡是如何實(shí)現(xiàn)的，又令他迷惑不解。后來，佛羅倫薩城開始建設(shè)著名的花之圣母大教堂(俗稱佛羅倫薩大教堂)，并于1419年尋找建筑師建造能夠覆蓋該教堂圣壇之上42米寬巨大空間的穹頂。自從古代的萬神殿建設(shè)以來，人們尚未為如此巨大的空間建造過穹頂。

　　布魯內(nèi)萊斯基贏得了該委托合同。為了解決這一罕見的建筑難題，他開發(fā)了多種工程技術(shù)和建筑實(shí)踐。他最終的設(shè)計(jì)是一個無需外部支撐的雙殼磚石結(jié)構(gòu)穹頂，直接坐落在該教堂的鼓狀高樓上。為了完成該設(shè)計(jì)，布魯內(nèi)萊斯基依據(jù)研究得到的羅馬人用于建筑萬神殿的技術(shù)，發(fā)明了獨(dú)特的提升系統(tǒng)。他的杰作開創(chuàng)了無數(shù)的先河：它是歷史上首個八角穹頂，是首個沒有采用木質(zhì)支撐框架的穹頂，是當(dāng)時最大的穹頂，并且現(xiàn)在依然是世界上最大的磚石穹頂。通過向先人學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，超越過去，布魯內(nèi)萊斯基才能夠創(chuàng)造被許多人認(rèn)為是不可能的奇跡。

　　文藝復(fù)興還能教我們什么

　　盡管有這些相似之處，但文藝復(fù)興還有一個重要的創(chuàng)新實(shí)踐卻很少被現(xiàn)在的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室采用——那就是競爭對抗的運(yùn)用。當(dāng)時，主要人物之間的專業(yè)競爭對抗對文藝復(fù)興的影響程度，無論怎么說都不過分。盡管這些人彼此間都懷有深深的敬意，但從專業(yè)角度講，在獲得委托、認(rèn)可和聲望方面，他們也彼此競爭。競爭有時會導(dǎo)致相互斗氣和破壞性能量。但是，文藝復(fù)興時期的競爭，卻似乎有助于培育促進(jìn)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的競爭文化。藝術(shù)家是競爭對手，但他們也是同行，常常還是朋友。為了競爭，他們相互借鑒，并從自己最為尊敬的同行那里汲取技術(shù)和創(chuàng)新營養(yǎng)。

　　一種更具成效的競爭對抗

　　競爭對抗可能意味著完全徹底的較量——一種零和式的比賽，在這種比賽中，兩個人或兩個團(tuán)隊(duì)針鋒相對，其中一個人或一個團(tuán)隊(duì)會勝出，而代價(jià)是另一方的失敗。但是，在文藝復(fù)興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為“帕拉貢”(paragone)。果直接翻譯，“帕拉貢”的意思是“比較”。在文藝復(fù)興時期，該詞指的是將兩位藝術(shù)家或其作品，并排放在一起，進(jìn)行評價(jià)、比較、區(qū)別和鑒賞。通過“帕拉貢”，人們對兩個旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ值南嚓P(guān)成就進(jìn)行比較和欣賞。采用這種方法，對兩個或多個作品進(jìn)行比較，并不會褒獎一方而貶低另一方。實(shí)際上，有時會委托多位藝術(shù)家，同時實(shí)施相類似的項(xiàng)目，每一方都利用自己獨(dú)特的才華，來表現(xiàn)一個主題。

　　“帕拉貢”哲學(xué)的一個有機(jī)的組成部分是，相信這種直接比較將激發(fā)藝術(shù)家提高各自的技藝。比如，1515年，教皇利奧十世委托年輕的拉斐爾為西斯廷的矮墻設(shè)計(jì)10幅掛毯。得知這些掛毯將直接懸掛在米開朗基羅繪制的天花板之下，拉斐爾奮發(fā)努力，使自己的創(chuàng)造力達(dá)到了新的高峰。

　　充分利用競爭對抗

　　目前，鮮有企業(yè)在自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中利用類似“帕拉貢”的方法的例子。當(dāng)然，也有些企業(yè)舉行創(chuàng)新競賽，比如塔塔集團(tuán)最近的Innovista挑戰(zhàn)，該活動在公司中產(chǎn)生了1700個新創(chuàng)意。但是，這些一次性的競賽并不能真正復(fù)制文藝復(fù)興時期那種充滿創(chuàng)造力、極富成果的藝術(shù)競爭對抗。此外，有關(guān)創(chuàng)新的商業(yè)文獻(xiàn)中一般也不鼓勵競爭。管理專家們也更愿意談?wù)撗邪l(fā)中心內(nèi)部的合作與協(xié)作，而不是競爭和對抗。

　　但是競爭對抗未必一定就排除協(xié)作；我們相信，研發(fā)管理人員將會尋求使二者在更深層次相互結(jié)合——簡而言之，實(shí)施現(xiàn)代版的“帕拉貢”。這樣做的最佳方法是讓兩個或多個團(tuán)隊(duì)同時開展相同的項(xiàng)目。但這也并不是什么新點(diǎn)子：我們可以回憶一下20世紀(jì)60年代初，IBM公司系統(tǒng)360大型計(jì)算機(jī)與8000系列之間著名的競爭。正如通用電氣公司全球研究集團(tuán)總監(jiān)Mark Little在后面的文章(《通用電氣公司全球研究集團(tuán)的競爭與協(xié)作》)中所闡述的，其企業(yè)廣泛但有節(jié)制地利用競爭。我們要提倡的是競爭的理念——特別是“帕拉貢”——應(yīng)該成為更多企業(yè)日常研發(fā)流程的一部分。這似乎代價(jià)高昂，但計(jì)劃 多個團(tuán)隊(duì)處理相同的問題，如果能夠產(chǎn)生更好的解決方案，并不一定就是低效果或低效率的。對于有興趣利用“帕拉貢”威力的高管，我們奉送三條原則：

　　組建團(tuán)隊(duì)。競爭的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該來自于不同的部門，包括多種專家，采用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經(jīng)常會有多種方法可以用來解決研發(fā)難題(有時還是出自不同的學(xué)科)，如果不進(jìn)行試驗(yàn)，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團(tuán)隊(duì)都有自己的偏好和在范圍較窄的領(lǐng)域內(nèi)的專長，這使得明確地采用各種不同的方法變得更為重要。

　　欣賞差異。在文藝復(fù)興時期，繪畫作品被并排擺放，使觀賞者能夠進(jìn)行比較和欣賞，其他藝術(shù)家可以從中借鑒。采用同樣的辦法，我們可以將各個團(tuán)隊(duì)開發(fā)的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優(yōu)缺點(diǎn)。在許多情況下，一方可以吸收來自于另一方的思想理念?；蛘呖梢詫⒆罱K被淘汰的解決方案送回實(shí)驗(yàn)室，沿著新的方向再次進(jìn)行開發(fā)。

　　進(jìn)行“市場測試”。復(fù)制“帕拉貢”實(shí)踐的另一種方法是把產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供給內(nèi)部評判團(tuán)或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進(jìn)行比較權(quán)衡。就像文藝復(fù)興時期每個藝術(shù)家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發(fā)現(xiàn)，能贏得客戶歡心的產(chǎn)品不只一種。

　　無論采用何種評判機(jī)制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團(tuán)隊(duì)同時攻關(guān)某一特定項(xiàng)目，能夠產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵作用。友好而健康的競爭對抗，將激發(fā)團(tuán)隊(duì)對給定的問題進(jìn)行更加努力和深入的思考，從而提高創(chuàng)新水平。只要對這種競爭對抗精神進(jìn)行有效的管理，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。

　　總而言之，我們對于競爭對抗帶來的挑戰(zhàn)應(yīng)持現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度。即使在文藝復(fù)興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至?xí)?dǎo)致決斗、監(jiān)禁和謀殺。我們深知，管理不佳的競爭對抗可能會發(fā)展成研發(fā)管理人員千方百計(jì)避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，并妨礙協(xié)作。然而，強(qiáng)有力的管理應(yīng)該能夠確保競爭不會導(dǎo)致苦果，加劇不和，或讓人們感覺受到威脅或被冒犯。

　　最為重要的是，企業(yè)在實(shí)施“帕拉貢”時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業(yè)文化。文藝復(fù)興時期的大師們深知，他們最出色的成就或許是那些共同完成的作品。除了創(chuàng)建一個藝術(shù)、文化和文明的新時代外，他們別無所求——而這個新時代靠單打獨(dú)斗是無法創(chuàng)建的。同樣地，一家偉大的企業(yè)要使其創(chuàng)新者明白，最為持久的突破和成就都是集體協(xié)作的產(chǎn)物，并對所有參與者給予表彰和獎勵。

　　世界上最具創(chuàng)新能力的企業(yè)，不知不覺地采用了許多讓文藝復(fù)興時期獨(dú)具創(chuàng)造力的實(shí)踐，并取得了豐碩的成果。希望推動創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)攀登新高峰的高管，或許應(yīng)該考慮從文藝復(fù)興時期的“帕拉貢”哲學(xué)中汲取經(jīng)驗(yàn)。利用富有成效的競爭對抗所產(chǎn)生的創(chuàng)新活力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生更多更具價(jià)值的企業(yè)創(chuàng)新成果。

　　通用電氣全球研究集團(tuán)的競爭與協(xié)作

　　通用電氣全球研究團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人Mark Little對本文發(fā)表了評論，介紹了其企業(yè)是如何利用競爭來激發(fā)創(chuàng)新，同時又不破壞協(xié)作文化的。

　　意大利文藝復(fù)興時期的觀念能夠?yàn)橄Ｍぐl(fā)創(chuàng)新的高管提供寶貴的真知灼見，為了實(shí)際驗(yàn)證這一點(diǎn)，Bernie Ferrari與通用電氣公司負(fù)責(zé)全球研究集團(tuán)的高級副總裁Mark Little一起切磋。通用電氣全球研究集團(tuán)擁有4個研究中心(分別位于印度班加羅爾、德國慕尼黑、紐約尼斯卡于納和中國上海)，雇用了2800名員工，他們從事基礎(chǔ)研究，并為整個公司提供核心技術(shù)支持。盡管通用電氣公司在各個業(yè)務(wù)部門擁有數(shù)千名技術(shù)專家，但全球研究集團(tuán)在10個技術(shù)領(lǐng)域從事基礎(chǔ)性創(chuàng)新，這些領(lǐng)域從生物科學(xué)與影像到陶瓷與冶金技術(shù)，無所不包——覆蓋通用電氣的所有業(yè)務(wù)部門。

　　Little的意見：“你提出的問題非常有意思。”他指就激發(fā)創(chuàng)新而言，競爭對抗的觀念非常重要，但經(jīng)常被忽視。通用電氣的各項(xiàng)研究工作都會利用競爭，但Little指出，通用電氣公司很少討論競爭的問題，而在文化范疇內(nèi)，競爭常常是作為協(xié)作的輔助手段。Little還介紹了通用電氣采用文藝復(fù)興時期其他實(shí)踐的方法——給人以空間，設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)，鼓勵各種專家之間的思想碰撞——這些更能代表主流的研發(fā)方法。

　　高產(chǎn)的競爭對手

　　競爭對抗是我們所做事情的一個組成部分，我對此以前并沒有想得很多，或者說，沒有怎么討論過。但是，當(dāng)我說“我們是兄弟姐妹，我們進(jìn)行協(xié)作，我們是一個團(tuán)隊(duì)”這種話時，我的有些同事對此大笑不已。我的同事說：“他們都是科學(xué)家。他們知道如何競爭。對于對抗較量，他們知之甚多。”

　　盡管如此，有趣的是，我們并不談?wù)摳偁帉箚栴}。我不會在下屬面前說：“我喜歡把你們分為不同的團(tuán)隊(duì)，讓你們彼此比拼”。盡管我們擁有許多進(jìn)行競爭對抗的流程，但我們并不會將自己描述為內(nèi)斗的團(tuán)隊(duì)。我們并不談?wù)搨€人或團(tuán)隊(duì)的成功，盡管我們鼓勵這一點(diǎn)。

　　我們所談?wù)摰氖枪餐?、協(xié)作和企業(yè)的成功；我們希望每個人都關(guān)注這一點(diǎn)。競爭對抗存在于努力合作取得成功的氛圍中。通常，我們會說：“請為此努力工作，因?yàn)槲覀冃枰鉀Q這一問題。”——而不是：“你要為此努力工作，因?yàn)槟愕膫€人利益與此相關(guān)。”如果我說：“你們這些人研究A；你們這些人研究B。你們告訴我們所有關(guān)于A的事情，你們告訴我們所有關(guān)于B的事情。然后，通過評比，選出最佳方案”。這樣說，缺乏人情味。無論是A還是B勝出，這些團(tuán)隊(duì)將共同合作使其成功。我可以舉一些實(shí)際的例子說明我們是如何工作的：

　　航空發(fā)動機(jī)。我在通用電氣航空事業(yè)部的同事提醒我，GE90——20世紀(jì)90年代為波音777客機(jī)開發(fā)的推力非常大的發(fā)動機(jī)，是由兩個獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)開發(fā)的?，F(xiàn)在，我們絕不會建造兩臺發(fā)動機(jī)，然后，讓它們比拼，因?yàn)槌杀咎?；你不會為兩臺發(fā)動機(jī)每臺花費(fèi)10億美元，然后試驗(yàn)它們。但是，我們確實(shí)讓兩支獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非常詳細(xì)的概念設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行相互比拼。我的一位同事深入地參與了此事，他的團(tuán)隊(duì)獲勝，然后，由另一支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對我同事團(tuán)隊(duì)所做的一切進(jìn)行挑戰(zhàn)質(zhì)疑，從而推進(jìn)我同事團(tuán)隊(duì)的工作。我的同事并不喜歡這樣的做法，但是，他說這樣做對他們非常有益，并且有助于推動整個工作的進(jìn)展。

　　復(fù)合材料。陶瓷基復(fù)合材料是用于輕型飛機(jī)發(fā)動機(jī)部件的新興技術(shù)，與金屬不同，該材料可以耐非常高的溫度。人們希望飛機(jī)發(fā)動機(jī)能應(yīng)對高溫，因?yàn)槲肟諝獾臏囟仍礁撸到y(tǒng)的效率就越高。我們的航空事業(yè)部采用了一種方法，通用電氣研究中心采用了另一種不同的方法。他們齊頭并進(jìn)地進(jìn)行開發(fā)，取得進(jìn)展，并進(jìn)行測試，然后從中選擇一種；現(xiàn)在，我們正在推進(jìn)被選中的那個方案。

　　發(fā)電設(shè)備。燃?xì)鉁u輪機(jī)的燃燒系統(tǒng)極其重要。用電尖峰和非尖峰時刻的需求差異很大，特別是在當(dāng)今可再生能源已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)并且進(jìn)入電網(wǎng)后，尤其如此，能夠降低燃?xì)鉁u輪機(jī)的轉(zhuǎn)速實(shí)在是非常重要。我們希望在降低發(fā)電量的同時保持高效率，但機(jī)器并不會自然而然地做到這一點(diǎn)。因此，我們就像我們所說的那樣，由三個不同的團(tuán)隊(duì)擬定三種不同技術(shù)方案，相互競爭，每種技術(shù)方案都從不同的角度采用有趣的創(chuàng)新技術(shù)解決該問題。最佳團(tuán)隊(duì)將勝出，而我們將綜合每種方案的最佳特性。

　　太陽能。對于太陽能，我們有三個研究方向。一個是基于硅的方法，我們實(shí)際上已經(jīng)在這個技術(shù)方向上有所收縮，因?yàn)樵擃I(lǐng)域已經(jīng)擁有大量產(chǎn)能，市場正在遭受重創(chuàng)。接下來，是薄膜太陽能，在該技術(shù)方面，我們收購了一家名為PrimeStar的小公司，正在盡我們所能地為其注入新的技術(shù)。與此同時，我們還在研究采用另一種名為CIGS1材料的新一代太陽能技術(shù)。我們有效地讓由三個不同團(tuán)隊(duì)開發(fā)的三種不同方法相互競爭，看看哪種方法能夠在市場上勝出。

　　我們?nèi)居性S許多多此類競爭的實(shí)例：交通業(yè)務(wù)部的限制顆粒排放，創(chuàng)建新的電池業(yè)務(wù)，以及用于醫(yī)療的新影像方法。我們要努力解決的這些問題非常難，靠一個人單槍匹馬通常是無法解決的。因此，我們不能像達(dá)芬奇和米開朗基羅一樣，獨(dú)自完成繪畫或雕塑作品。這是一種不同的團(tuán)隊(duì)游戲。實(shí)際情況并不是說在這些領(lǐng)域我們?nèi)狈艹龅念I(lǐng)導(dǎo)者，缺乏能夠領(lǐng)導(dǎo)這些事業(yè)的人才。根本不是這樣——我們擁有許許多多的這樣的人才。我們擁有許多首席科學(xué)家和首席工程師，從某種意義上講，他們就像是文藝復(fù)興時代的藝術(shù)大師。他們在各自的學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)都是卓越的?？晌覀儾荒茉谝粋€崗位上，同時計(jì)劃 兩個人。因此，我們沒有像那些藝術(shù)大師那樣直接比較的競爭較量。

　　讓競爭對抗發(fā)揮作用

　　我并不關(guān)注人們的輸贏。我關(guān)注的是人們找出各種選擇的優(yōu)劣之處。這將是非常巨大且至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為，我們的科學(xué)家和技術(shù)專家也是這么看的。我從未聽到任何人對我們的做法進(jìn)行抱怨。

　　當(dāng)然，機(jī)構(gòu)的活力很大程度上依賴于一點(diǎn)，那就是，讓能夠勝任的人來對這些競爭進(jìn)行評判。如果處于決策位置上的人被認(rèn)為——特別是被輸?shù)舻膱F(tuán)隊(duì)認(rèn)為——是一個不能真正做出正確的技術(shù)評估的專家；比如，處于決策位置上的人是一個只能稱為通才的經(jīng)理，而不是團(tuán)隊(duì)中擁有深厚功力的專家，那么，從組織上講，這是非常糟糕的。好在我們擁有防止這一點(diǎn)的機(jī)制，不僅僅是確保在評估小組中引進(jìn)的外部人員都是專家。

　　此外，我們所說的并不是：“我們有個教堂需要繪畫。”我們說的是：“我們在油氣方面要做些事情，它是這樣的問題。”然后，我們與掌握了足夠知識的人合作，找出前進(jìn)的方向。以正在解決電池壽命問題的團(tuán)隊(duì)為例，他們正在化學(xué)領(lǐng)域取得出色的進(jìn)展。我們可能說：“要知道，單單從化學(xué)方面并不夠，我們還需要在電池結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行努力。而我們知道某人在結(jié)構(gòu)方面非常出色，讓我們向他發(fā)出挑戰(zhàn)，讓他組建一支團(tuán)隊(duì)。”這是在解決電池問題中實(shí)實(shí)在在發(fā)生的事情，而且這種事情也并不罕見。

　　給研究人員空間

　　總的來說，我們的模式是讓人們專注于他們和我們共同選擇的工作。我們不會說：“去從事你所夢想的事業(yè)吧；我們將努力找到辦法將其用于通用電氣。”我們說：“這些是通用電氣涉足的領(lǐng)域。這些是我們有興趣了解的事情。我們希望你能為如何解決此類問題或進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域提供想法。”比如，因?yàn)槲覀儾⒉皇且患野雽?dǎo)體企業(yè)，所以，即使我們擁有完全勝任此項(xiàng)工作的人員，我們也不會讓人們提供有關(guān)新半導(dǎo)體的見解。

　　話雖如此，我們有些非常棒的主意來自于自己追求夢想的人們，他們會說：“咱們看看這個主意怎么樣。”我們也的確為孵化這些創(chuàng)意設(shè)立了多項(xiàng)資金。我們對一個創(chuàng)意提供少量資金，然后，如果發(fā)現(xiàn)我們喜歡該創(chuàng)意，我們就為其提供更多的資金。我們希望做的事情是，讓這些創(chuàng)意向?qū)ζ髽I(yè)有利的方向發(fā)展，經(jīng)過挑選后，對其進(jìn)行資助，然后讓它們變成產(chǎn)品。這樣做，并不是讓人們無所事事，擁有大量的自由時間去做想做的事情。但是，我們有一個流程，能夠讓他們獲得資金，這讓他們擁有了繼續(xù)探索下去的靈活性。這在我們獲得新創(chuàng)意的途徑中，占了很大比重。

　　長遠(yuǎn)目標(biāo)

　　我們公司的人不會因?yàn)橹皇窍Ｍ麑夹g(shù)略有改進(jìn)而向我們提出要求。因此，研究中心最重要的特性是啃硬骨頭，這樣做失敗的可能性并非是零。而且我們還有某些更高的目標(biāo)，有一些大的課題，對這些課題，我們會說：“讓我們努力在這些領(lǐng)域里取得某些重大成果。”它們是一些需要長期攻克的難題。

　　一個例子是太陽能發(fā)電。我們希望將太陽能發(fā)電的成本降到可以與傳統(tǒng)化石燃料發(fā)電的成本媲美的程度。對于這項(xiàng)工作的困難程度，我可以給你一些背景資料。以當(dāng)今天然氣的低價(jià)格，我們用天然氣發(fā)電成本可以達(dá)到每千瓦時5～6美分。而太陽能發(fā)電的成本為每千瓦時25～30美分。差距非常巨大，要縮小這種差距，非常困難。我們并不需要讓它們的成本完全等同，因?yàn)槟憧梢詫⑻柲馨逖b在自己的家中，從而無需支付電力的傳輸和配送的成本，該成本大約在7 ～8美分之間。但這依舊是非常大的挑戰(zhàn)。因此，我們正在從多個方向努力把太陽能發(fā)電的成本降下來。

　　另一個目標(biāo)是，將海水淡化的成本減半。還有一個是海底石油與天然氣的開采，以及獲取我們?nèi)缃襁€無法利用的新能源。我們還關(guān)注幾種癌癥的治療。這些都是大課題。它們還不是我們所做的每一件事情，但是，它們是我們象征性的目標(biāo)，每個人都知道它們，很多不同學(xué)科的人都在為之工作。

　　人員和思想的碰撞交鋒

　　這個地方旨在讓不同學(xué)科的人員匯聚在一起，促進(jìn)高深技術(shù)的優(yōu)勢；這正是我們擁有的法寶。這方面的一個具體實(shí)例是在醫(yī)療領(lǐng)域。多年前，我們收購了安瑪西亞(Amersham)生物科學(xué)公司，那是在我們涉足生物科學(xué)領(lǐng)域不久的時候。收購安瑪西亞讓我們以完全不同的方式進(jìn)入了醫(yī)學(xué)診斷領(lǐng)域。盡管安瑪西亞在新澤西設(shè)有一個研究中心，它卻將自己的人員從新澤西搬到尼斯卡于納。他們這樣做，不是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我們擁有的生物學(xué)家比他們的更出色。他們這樣做的原因是，他們希望接觸其他學(xué)科的人才：工程師、物理學(xué)家和負(fù)責(zé)設(shè)備的人員。他們知道，“碰撞”會讓他們受益。而碰撞也讓他們獲得了非常好的回報(bào)。

　　另一個非常真實(shí)而生動的事例是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人會定期造訪研究中心。比如，醫(yī)療集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)John Dineen每個季度都會花一整天的時間和我們在一起。在某種程度上，這些會議是對我們正在從事的項(xiàng)目進(jìn)行審查。但更重要的是，它們事關(guān)塑造企業(yè)的未來。這些都是深入而富有意義的討論，大家平等而嚴(yán)肅認(rèn)真地交換意見，這對于把握我們的發(fā)展方向確實(shí)有幫助。我聽到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人說，這是他們在通用電氣度過的最美好的時光，因?yàn)樗麄兡軌驎簳r擺脫通常需要處理的大量緊急公務(wù)——結(jié)束一個財(cái)季的財(cái)報(bào)，贏得一份訂單——有時間真正思考其業(yè)務(wù)的未來。

　　最后，我們還舉行一些T型會議。 T型會議是旨在與客戶非常深入地交換意見的會議，我們經(jīng)常舉行這樣的會議，但并不總是在通用電氣研究中心舉行?？蛻襞c為他們提供服務(wù)的通用電氣業(yè)務(wù)部門的人員匯聚一堂——通常是些負(fù)責(zé)營銷、產(chǎn)品管理和技術(shù)的人員——還有就是我們研究中心的人員。會議的目的是收集客戶對于未來看法的信息——他們有什么需求——然后共同思考如何創(chuàng)建客戶希望擁有但尚未擁有的東西。這對于我們非常有幫助。

　　(作者介紹 ：Bernard Ferrari曾在麥肯錫洛杉磯分公司和紐約分公司工作過，曾任兩家分公司資深董事；現(xiàn)任法拉利咨詢公司董事長。Jessica Goethals是紐約大學(xué)博士研究生，主要從事意大利文化研究。本文未經(jīng)作者確認(rèn)。)