畢竟，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司已經(jīng)不是變革 的新手了。過去數(shù)年來，這家公司曾進(jìn)行過多次重組。公司創(chuàng)建于1907年，當(dāng)時(shí)，19歲的詹姆斯凱西（James E. Casey）跳上自行車，開始了在華盛頓州的西雅圖遞送包裹和傳送信件的業(yè)務(wù)。“當(dāng)電話時(shí)代來到時(shí)，我們的業(yè)務(wù)就過時(shí)了。”戴維斯在最近舉行的“沃頓領(lǐng)導(dǎo)力研討會”（Wharton Leadership Conference）上發(fā)表演講時(shí)談到。每間辦公室里都有電話，意味著企業(yè)之間不再需要人工傳送信件了。不過，這家當(dāng)時(shí)名為美國信使（American Messenger）的公司為了保持競爭力，卻開始在新技術(shù)手段上投資。凱西購買了數(shù)輛摩托車和一輛福特T型車（Model T Ford），以便將公司業(yè)務(wù)的中心，從傳送信件轉(zhuǎn)移到專攻包裹遞送上。公司名稱的改變——更名為商家包裹遞送公司（Merchants Parcel Delivery）——表明了轉(zhuǎn)型的完成。即便在新挑戰(zhàn)接踵而至的時(shí)候——1913年，美國建立了包裹郵政系統(tǒng)，20世紀(jì)90年代，人們的商務(wù)溝通最終采用了電子郵件——這家公司也一直在不斷成長。

　　“每當(dāng)面臨一場全新的技術(shù)挑戰(zhàn)時(shí)，我們就會再次轉(zhuǎn)變我們的業(yè)務(wù)。”戴維斯指出。他還補(bǔ)充談到，如果必要，公司便會進(jìn)行徹底改造，但是，他認(rèn)為，就目前而言，堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，以及對長期目標(biāo)的全神貫注，有助于自己的公司和其他人平安度過這場經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。

　　因?yàn)槁?lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司是全世界最大的包裹遞送公司，所以，全球零售市場中的每個(gè)微小波瀾都會對公司產(chǎn)生影響。據(jù)戴維斯稱，任何一天，美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的6%和全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的2%都在聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司的卡車和飛機(jī)四處走動(dòng)，零售則占據(jù)了其中的最大份額。

　　目前的經(jīng)濟(jì)衰退將這家公司推到了一個(gè)新十字路口，其情形與公司在大蕭條期間所面臨的轉(zhuǎn)折點(diǎn)頗為相似。當(dāng)時(shí)，這家公司已經(jīng)能為西海岸所有大城市的客戶遞送包裹了。20世紀(jì)30年代，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了東海岸，從當(dāng)?shù)匕儇浬痰隇榇蠹~約地區(qū)的家庭遞送包裹。但是，1929年的股票市場崩盤之后，消費(fèi)者減少了從百貨商店購物的數(shù)量，而在后來的第二次世界大戰(zhàn)期間，因?yàn)閼?zhàn)爭時(shí)期燃料短缺，政府鼓勵(lì)人們自己把包裹帶回家。這兩個(gè)變故都造成了聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司一個(gè)主導(dǎo)收入流的大幅降低。

　　聽上去似曾耳聞？我們應(yīng)該都聽說過：在最近這場房地產(chǎn)泡沫醞釀期間，消費(fèi)者一直在隨意購買零售商品，從而，消費(fèi)產(chǎn)品出現(xiàn)了全球性的繁榮。消費(fèi)者不僅在當(dāng)?shù)匕儇浬痰曩徫铮視谌蚍秶鷥?nèi)大把花錢。得益于強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司因?yàn)閷f送給消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，以及向全球供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張而大獲成功。從2005年到2007年，戴維斯任職公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，這個(gè)時(shí)期也是消費(fèi)者大把花錢而且信貸利息很低的時(shí)期。“現(xiàn)在，我們給那個(gè)零售繁榮的時(shí)期起了個(gè)特殊的名字。”戴維斯告訴沃頓商學(xué)院的聽眾。“我們將其稱之為‘過去的好時(shí)光’（The good old days）。”

　　作為公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，戴維斯經(jīng)受著要利用公司繁榮讓公司承擔(dān)長期債務(wù)的壓力。“每日 都有華爾街25歲到30歲的投資顧問纏著我，他們總是對我說：‘你應(yīng)該讓公司更多地采用杠桿手段。’不過，我一直相當(dāng)保守。”我一直專注于公司的長期目標(biāo)。其結(jié)果就是，當(dāng)美國的經(jīng)濟(jì)轟然倒塌時(shí)，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)仍然堅(jiān)如磐石，戴維斯談到。

　　在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司擴(kuò)張到了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些新業(yè)務(wù)是全球包裹遞送業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，其中包括多種方式的運(yùn)送服務(wù)、全新的物流科技、國際貿(mào)易管理、供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)以及金融服務(wù)等等。那么，在動(dòng)蕩多變的時(shí)期，戴維斯是怎么激勵(lì)員工的呢？“在危機(jī)時(shí)期，你一定要和人們交流。”戴維斯談到。“我們的送貨司機(jī)每日 都和客戶見面，他們很清楚，自己的角色就是幫助我們的客戶取得成功。”當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退降臨時(shí)，戴維斯開始四處巡視，并和公司的40多萬名員工面對面地交流。就在他來沃頓商學(xué)院發(fā)表演講的當(dāng)天，戴維斯還拜訪了聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司在費(fèi)城的分支機(jī)構(gòu)。公司“確實(shí)有不安情緒。” 他談到，“但是，我們的企業(yè)哲學(xué)是，為了后代要把工作做得更出色。人們確信，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司一定會變得更強(qiáng)大的。”

　　復(fù)蘇迷局

　　戴維斯在沃頓商學(xué)院演講的題目是“破解復(fù)蘇迷局”（The Wicked Problem of Recovery）。“奇特問題”（wicked problem）這個(gè)詞語是工程師使用的語匯，他談到。“‘馴順的問題’（tame problem）是那些你可以用常規(guī)的分析以及經(jīng)過證實(shí)的方法得到解決的問題。而奇特問題則要復(fù)雜得多。它們是基于相互沖突、相互矛盾的信息的問題?；蛟S，你可以破解迷局中的一部分，不過，你會發(fā)現(xiàn)另一個(gè)更加難以破解的難題。”

　　戴維斯是位訓(xùn)練有素的工程師，也是自封的“高科技家伙”（tech guy），他是在聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司于1986年購并II Morrow時(shí)來到公司的，II Morrow是一家設(shè)在俄勒岡州的高科技初創(chuàng)企業(yè)，他在這家公司曾任職財(cái)務(wù)總監(jiān)，后來升任首席執(zhí)行官一職。當(dāng)時(shí)，戴維斯并不認(rèn)為自己可以在聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司呆上幾年的時(shí)間。然而，他一旦開始工作，便驚喜地發(fā)現(xiàn)，自己的新工作與在原公司的老工作頗為相似。“在那家初創(chuàng)企業(yè)，我的工作就是專注于消費(fèi)者和員工。而在聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司……我的工作同樣也是專注于消費(fèi)者和員工。在聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司，他擔(dān)任的職務(wù)的職責(zé)不斷增加，1998年到2000年期間，他曾短暫離開公司，在一家設(shè)在百慕大群島名為海外伙伴公司（Overseas Partners）的再保險(xiǎn)公司擔(dān)任首席執(zhí)行官一職。后來，他以財(cái)務(wù)副總裁的身份又回到了聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司，并于2001年進(jìn)入聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司管理委員會（UPS Management Committee），時(shí)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)和副董事長。2007年，他接任克爾 埃斯丘（Michael Eskew），升任公司的首席執(zhí)行官和董事長。

　　戴維斯認(rèn)為，對一位首席執(zhí)行官來說，與客戶和員工溝通雖然是更為復(fù)雜的工作，不過也是至關(guān)重要的工作。戴維斯考慮的另一個(gè)重點(diǎn)工作就是幫助公司走進(jìn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段。站在貨幣政策的最高層次，戴維斯對“競爭性利益”（competing interest）擁有圈內(nèi)人的判斷，因?yàn)?009年他曾在亞特蘭大聯(lián)邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of Atlanta）擔(dān)任過一任董事長。在那個(gè)職位上，他見識了旨在刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的實(shí)用性決策所造成的緊張狀態(tài)。一方面，為了刺激經(jīng)濟(jì)增長，政治家會要求銀行擴(kuò)大信用；而另一方面，監(jiān)管者則告誡銀行，不要過于放松信貸，因?yàn)檫@會將它們的儲備置于危險(xiǎn)境地。

　　戴維斯談到，這種緊張狀態(tài)與美國企業(yè)所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)頗為類似：公司怎么才能保持靈活性，而且在出現(xiàn)重大危機(jī)的時(shí)候，能快速轉(zhuǎn)向呢？為了應(yīng)對這個(gè)問題，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司采取的措施是在科技上大力投資，戴維斯談到。公司的解決方案是采用“雙向”（two-pronged）策略，也就是信息和科技并重的策略。過去25年來，聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司每年在科技上的投資都有大約10億美元。今年早些時(shí)候，當(dāng)洪水襲擊田納西州的納什維爾（Nashville）時(shí)，公司依靠員工和科技基礎(chǔ)設(shè)施保障了客戶的包裹安全，并最大限度地降低了服務(wù)中斷的情況。

　　戴維斯坦承，對所有的領(lǐng)導(dǎo)者來說，目前風(fēng)雨飄搖的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都是個(gè)挑戰(zhàn)。他詳述了公司應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退的三種情形。“有些公司會挺不過去的。有些公司會遍體鱗傷，它們要想恢復(fù)到這次經(jīng)濟(jì)崩潰之前的水平，可能需要5、6年甚至7年的時(shí)間。”不過，人們會看到，第三種公司則會堅(jiān)守企業(yè)的長期目標(biāo)。它們會執(zhí)著于與其核心價(jià)值保持一致的戰(zhàn)略性增長目標(biāo)，會去追求企業(yè)的運(yùn)營效能，并進(jìn)行全球性思考。戴維斯談到，其結(jié)果就是，這些公司會與全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇同步學(xué)習(xí)、調(diào)整和發(fā)展。“有些公司經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后會比以前更加強(qiáng)大。激烈動(dòng)蕩的時(shí)期同樣也是蘊(yùn)藏著巨大機(jī)會的時(shí)期。”