終極“無為而治”

　　大師：老子，提倡水的模式以及無為而治

　　思想：無為而治：為學(xué)日益，為道日損，損之又損 ，以至于無為，無為而無不為 。

　　實踐：海爾模式所強(qiáng)調(diào)的“制度嚴(yán)格—創(chuàng)新激勵—文化締造”，正符合“有為—無為—無不為”的辯證邏輯原理。零庫存就是無為而治成功的體現(xiàn)。

　　點評：老子的無為是積極的，是為了要去為的“無為”。無為“是不妄為，不隨意而為，不違道而為”。在“無為而治”上，凡是能夠遵循“道”（即事情客觀規(guī)律）的企業(yè)，也必成為成功的企業(yè)。在探索管理模式的道路上，海爾一直在積極尋找企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律—發(fā)展之“道”，應(yīng)變之“道”，并在“道”的基礎(chǔ)上按照規(guī)律經(jīng)營，進(jìn)而開發(fā)出合乎規(guī)律而超乎規(guī)律（締造規(guī)律）的管理模式，形成“模式造”的過程中一直遵循的“道”。

　　打造成本領(lǐng)先

　　大師：邁克爾·波特，競爭戰(zhàn)略之父。

　　思想：3類成功的戰(zhàn)略思想：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。恰恰是因為成本領(lǐng)先，使企業(yè)的差異化更加具有價值。

　　實踐：很多人認(rèn)為，全套服務(wù)方案以及提供免費(fèi)服務(wù)，違背了追求成本最小化的戰(zhàn)略。然而，完善的服務(wù)體系使海爾同競爭對手相比擁有更大的差異性，進(jìn)而能夠受到顧客青睞，創(chuàng)造更大的顧客需求以及可能的潛在消費(fèi)群體，形成海爾的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。

　　點評：海爾的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正是將這3種戰(zhàn)略方式有機(jī)結(jié)合，更是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的體現(xiàn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料及其他因素，將企業(yè)產(chǎn)品成本降低到行業(yè)平均水平之下，以獲得較大的利潤和市場份額。這種戰(zhàn)略的成功實施必須與差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略相結(jié)合，否則很難實現(xiàn)其優(yōu)勢，徘徊在3種戰(zhàn)略之間的企業(yè)往往注定是低利潤的。

　　壓平組織邊界

　　大師：彼得·圣吉，學(xué)習(xí)型組織之父。

　　思想：學(xué)習(xí)型組織包括5項要素，即建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改變心智模式、自我超越和系統(tǒng)思考。這些要素構(gòu)成了組織邊界重新界定的特征，即重新根據(jù)組織功能來界定組織結(jié)構(gòu)。

　　實踐：海爾打破傳統(tǒng)組織職能部門邊界，重新定義組織邊界，一切從企業(yè)經(jīng)營實際需要出發(fā)，以顧客需求為導(dǎo)向形成真正的人單合一模式。將組織架構(gòu)完全顛覆，形成“倒三角”，并將用戶變?yōu)榱鞒痰钠鹗级?，通過倒逼，使企業(yè)信息傳達(dá)到最快，讓企業(yè)內(nèi)部整個神經(jīng)系統(tǒng)的路程變短，力求速度最快成本最低地實現(xiàn)用戶需求。也就是說海爾一直不斷地把組織壓平，壓成扁平的。

　　點評：“第五項修煉”涉及企業(yè)組織和個人心智模式的轉(zhuǎn)變，深入到哲學(xué)的方法論層次，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)全員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神為目標(biāo)，在共同愿景下進(jìn)行長期而終身的團(tuán)隊學(xué)習(xí)。未來海爾的發(fā)展，轉(zhuǎn)變所有員工的觀念，形成統(tǒng)一企業(yè)文化是最為關(guān)鍵的一環(huán)，因此“模式造”仍然需要秉承學(xué)習(xí)型組織的理念，在全員參與、全員創(chuàng)新的道路上繼續(xù)發(fā)展。

　　創(chuàng)造顧客粘度

　　大師：彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學(xué)之父。

　　思想：企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，利潤僅是這個“主產(chǎn)品”所衍生的“副產(chǎn)品”。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。

　　實踐：商業(yè)模式必須符合一個要求，就是創(chuàng)造用戶。海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，核心是為用戶創(chuàng)造價值。因此，海爾自主經(jīng)營體的第一條就是“端到端”—從用戶的不滿意到用戶的滿意，形成螺旋上升的價值閉環(huán)。而員工的考核標(biāo)準(zhǔn)就是與用戶之間的粘度。

　　點評：利潤是由企業(yè)實現(xiàn)客戶需求衍生。因此，創(chuàng)造顧客是企業(yè)立足長遠(yuǎn)發(fā)展，有效地開發(fā)和整合資源的最終目標(biāo)。海爾20多年變革 創(chuàng)新，始終不變的一條就是以客戶為核心，幫助客戶以最低成本實現(xiàn)最大的價值。

　　調(diào)動人的潛力

　　大師：托馬斯·彼得斯，《追求卓越》作者。

　　思想：企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源。

　　實踐：倒三角的組織架構(gòu)最大的邊是員工，與客戶零距離對接。而企業(yè)會為員工配備達(dá)成目標(biāo)所需的一切資源，并在內(nèi)部實行全員倒逼，積極配合，讓員工充分感到被信任、被肯定并能獲得最大價值，從而調(diào)動所有的積極性。

　　“人單合一雙贏”的商業(yè)模式不僅是基于員工個人能力和組織能力，而且對于員工潛能的進(jìn)一步開發(fā)具有重要的意義。個人的獨(dú)特性和組織的統(tǒng)一性在海爾“模式造”中共生共發(fā)展。建立了這樣一種機(jī)制，就會讓整個企業(yè)像一座時鐘，在同一目標(biāo)的驅(qū)動下自運(yùn)轉(zhuǎn)，每個員工都創(chuàng)造出巨大的價值。

　　點評：個人在組織面前既是渺小的，但個性化又強(qiáng)調(diào)了個人的突出特點。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過影響和引導(dǎo)員工的價值觀，指向企業(yè)共同目標(biāo)以加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、向心力，降低內(nèi)部交易成本和管理成本，對外形成更強(qiáng)的合力。

　　對手無法復(fù)制

　　大師：大前研一，日本著名管理專家。

　　思想：“獨(dú)自取勝”的企業(yè)有一個共同點，就是先設(shè)計出一個賺錢模式，再做一個誘餌把消費(fèi)者吸引進(jìn)來。關(guān)鍵是絕不能把所有的東西都平均又平淡地擺放出來，而是摸透消費(fèi)者心理、學(xué)會給他們創(chuàng)造購買動機(jī)，讓消費(fèi)者自己掏錢買你的服務(wù)。而實現(xiàn)這一結(jié)果的過程，由于其企業(yè)內(nèi)在原因，往往是不可復(fù)制的。

　　實踐：海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式成功的標(biāo)志是：能夠自我復(fù)制，別人不能復(fù)制。其原因是它需要建立在統(tǒng)一企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，如果沒有統(tǒng)一文化，無論單純復(fù)制流程，或者管理方法，還是那三張表，都是沒有效用了。

　　點評：進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞加速，今天出現(xiàn)的新技術(shù)，明天就有可能被“山寨”，甚至有可能出現(xiàn)同步山寨。想在技術(shù)上保持競爭優(yōu)勢，對大多數(shù)企業(yè)來說是不可能實現(xiàn)的。而商業(yè)模式則不然，要真正做好了，別人很難復(fù)制，而技術(shù)可以服務(wù)于商業(yè)模式，形成整合型的競爭優(yōu)勢。

　　* 作者系保加利亞索非亞大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)與政治研究中心學(xué)術(shù)主任，G管理模式創(chuàng)始人