創(chuàng)新是公司成功的秘訣。只要公司持續(xù)開發(fā)不易被模仿的創(chuàng)新產(chǎn)品，不管市場競爭如何激烈，市場風云如何變幻，都能持續(xù)地保持競爭優(yōu)勢。但是，“創(chuàng)新”和“保持創(chuàng)新”不是一回事。與幾年前相比，二者之間的區(qū)別更大了。

　　沒有變化就不需要創(chuàng)新，而現(xiàn)實恰恰相反。當公司面對市場變化，或者為防范不確定的風險未雨綢繆時，每一個流程、職能和系統(tǒng)都會受到影響，因此它們都應(yīng)該是創(chuàng)新流程的一部分。

　　不可忽略的七個趨勢

　　大多數(shù)公司都是去適應(yīng)(而不是引領(lǐng))變化的趨勢，所以一些(可以預(yù)見的)趨勢是不能被忽略的。公司需要充分了解所處的市場，并對短期、中期和長期的市場需求了然于胸，這樣才能制定并實施公司的成長計劃。

　　作為適應(yīng)市場和客戶變化的手段，創(chuàng)新便應(yīng)運而生。然而，筆者常聽一些管理者抱怨說，艱難的經(jīng)濟環(huán)境使得創(chuàng)新很困難。但是，越是在這種時候，創(chuàng)新越成為公司成功的關(guān)鍵。

　　1.生產(chǎn)力東移

　　如今，人們的遷移變得更加自由了，傳統(tǒng)的移民方式—從貧窮的南半球(非洲、拉丁美洲)向富裕的北半球(歐洲、北美洲)遷移，逐漸被一個新的更強的遷移趨勢所取代，即從西方向東方遷移。

　　西半球傳統(tǒng)上是發(fā)達國家世界的中心，甚至在20世紀80年代，主要經(jīng)濟體也只有日本不在歐洲和北美。從上世紀90年代東南亞經(jīng)濟的崛起開始，世界的經(jīng)濟重心開始東移，今天的中東、印度、中國和俄羅斯都成為世界財富創(chuàng)造的發(fā)源地。

　　新經(jīng)濟區(qū)不僅僅可以獲得低的勞動力成本，征服這些新的市場對西方跨國企業(yè)來說，是在與東方的競爭者激烈競爭中存活的關(guān)鍵。

　　購買力向東方轉(zhuǎn)移的同時，創(chuàng)新力也在向東方轉(zhuǎn)移。新的經(jīng)濟體也是當今許多前沿創(chuàng)新的發(fā)源地—從中國的電動車電池的設(shè)計，到印度開發(fā)的世界上最便宜的轎車Tata Nano。

　　東方國家的世界觀與西方世界的非常不同，對每件事情—從家庭價值、宗教到特許權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)等的看法也非常不同。這意味著，即使對于經(jīng)驗豐富的西方跨國公司來說，在東方做生意也要重新學(xué)習。

　　2.成本領(lǐng)先

　　成本始終是一個重點。不管總的目標是成長、轉(zhuǎn)變文化、生產(chǎn)新產(chǎn)品或是市場戰(zhàn)略，最終往往要通過對成本的測算來評判，這間接顯示了在激烈的競爭中，成本是當之無愧的首要因素之一。然而，當前在應(yīng)對金融危機環(huán)境下，單純的消減成本是否有意義，還存在爭議。

　　在成熟的市場中，以合理成本獲取新客戶變得越發(fā)困難，這使得公司對客戶價值進行重新認知，在提升客戶滿意的創(chuàng)新項目上，加大投入以期與現(xiàn)有客戶建立長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　如果好的客戶關(guān)系是促進銷售的關(guān)鍵因素，那么與此同時必須考慮成本節(jié)約的方式，包括：新產(chǎn)品要更便宜且易于運輸；節(jié)約供應(yīng)鏈的成本；外包、戰(zhàn)略采購等；通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新外包，持續(xù)降低研發(fā)費用；工程專家們和創(chuàng)新“雇傭軍”在全球市場上走俏。

　　3.政策調(diào)控增強

　　政策法規(guī)是為了優(yōu)化和規(guī)范一些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，例如交通、通信、能源甚至金融。當前的經(jīng)濟變化正在反映這個趨勢。例如，在這次金融危機中，各國政府都采取了新的舉措來解決貨幣問題，以解救國家經(jīng)濟，幫助企業(yè)走出瀕臨破產(chǎn)的困境。無論政策是否成功，都顯示出政府開始直接參與銀行和大型公司的管理(以防其破產(chǎn)對經(jīng)濟的巨大沖擊)。政治家們現(xiàn)在不僅是商討而已，而是像企業(yè)家那樣開始付諸行動了。危機讓人們產(chǎn)生了新的想法—也許更多的政府監(jiān)管是當今全球經(jīng)濟所需要的。

　　4.氣候變化的挑戰(zhàn)

　　氣候從來都不在人類的掌控中，但是，如果不采取行動，全球的碳排放量在2030年將翻倍。占世界人口20%的發(fā)達國家的碳排放，占到了世界碳排放的一半。后哥本哈根時代的爭論焦點已轉(zhuǎn)為，什么時候及如何在世界范圍內(nèi)，形成一個可行的控制碳排放的路線圖。從改變產(chǎn)品到為不可避免的碳排放付費，今天的企業(yè)必須自問：如果二氧化碳的排放是其生產(chǎn)流程的一部分，那么企業(yè)是否還有競爭力？

　　當一些公司還糾結(jié)在這個基礎(chǔ)問題上時，一些聰明的公司開始通過采取一些創(chuàng)新的舉措以減少碳排放，同時為額外增加的運營成本提供補償，以此來獲得競爭優(yōu)勢。

　　5.復(fù)雜性增加

　　當印度的工程師開發(fā)出了價值1500美元的轎車時，歐洲和北美的中級轎車的價錢可以買一個小的公寓。當今西方的轎車平均價格在4萬美元，車上裝備了各種先進的方便舒適的設(shè)備，而這些設(shè)備在1980年的最奢華的轎車上都見不到。

　　為了尋找商業(yè)優(yōu)勢，過去30年，中西方的汽車制造商開發(fā)出越來越復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、配件、產(chǎn)品和服務(wù)，來滿足各個細分市場的需求。一些公司通過持續(xù)的創(chuàng)新，為顧客和股東創(chuàng)造了更大的價值，還有一些公司甚至重新塑造了它們的業(yè)務(wù)。

　　雖持續(xù)創(chuàng)新，但這些特殊化的配置和專為中級車設(shè)計的風格，使得當今的轎車造價極高。恰如人們所料的是，相反的專注于簡單的產(chǎn)品和簡化的生產(chǎn)的趨勢的出現(xiàn)。Tata這樣設(shè)計簡單的價值1500美元的轎車，對簡約的創(chuàng)新要求絕不亞于對復(fù)雜的客戶化創(chuàng)新的需求，這同樣也稱得上是非常聰明的創(chuàng)新。

　　6.消費群體的變化

　　從全球范圍來看，各異的消費群體比以前更加繁雜了。每一天都有研究者發(fā)現(xiàn)新的消費群體，他們有獨特的需求結(jié)果和購買行為。

　　但是，不只是偏好在變。那些在“嬰兒潮時代(baby boomer)”出生的一代人逐漸退休，豐厚的養(yǎng)老金使得他們的生活比較舒服，公司應(yīng)該關(guān)注這些“銀發(fā)”的消費群體。

　　中產(chǎn)階級正在“金磚四國”(巴西、俄羅斯、印度、中國)中逐漸形成，他們組成了新的消費群體。廠商們應(yīng)改進并提供滿足各種不同需要的產(chǎn)品和服務(wù)，來應(yīng)對這一新消費群體不斷增長的需求。對于生產(chǎn)消費品的公司來說，如何大規(guī)模生產(chǎn)客戶定制的產(chǎn)品，成了新的前沿領(lǐng)域，通過充分的顧客研究而進行的創(chuàng)新，是成功的關(guān)鍵。

　　如今，眾多公司在互聯(lián)網(wǎng)上提供了豐富的產(chǎn)品目錄，消費者很容易比較價格和質(zhì)量。那些手持PC的中產(chǎn)階級的購買力逐年增長，互聯(lián)網(wǎng)使這些新的消費群體可以實踐他們的偏好。

　　7.技術(shù)革新

　　伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和基于網(wǎng)絡(luò)的通信系統(tǒng)的不斷改善，眾多企業(yè)近20多年來緩慢但穩(wěn)步的轉(zhuǎn)變著。上世紀90年代曾經(jīng)瀕臨崩潰的虛擬經(jīng)濟，如今已成為普遍現(xiàn)象。無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)已獲得了巨大成功。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的發(fā)展，谷歌、亞馬遜或eBay等都不會存在。

　　即使是在不以互聯(lián)網(wǎng)為核心的公司中，信息技術(shù)的地位也是十分重要的。如高效的客戶管理系統(tǒng)能幫助公司吸引和維持更多的客戶，為采購決策提供更好的支持，并能大大提高決策和預(yù)測的效率。此外，信息技術(shù)支持客戶通過在線的配置和反饋，可以參與到新產(chǎn)品的開發(fā)和組裝過程中。

　　通過跟蹤信息技術(shù)的趨勢和應(yīng)用，公司可以發(fā)現(xiàn)新機會，以利用信息技術(shù)更好地貼近顧客、節(jié)約運營成本或保持與競爭對手的差異化。

　　實現(xiàn)創(chuàng)新的五大要素

　　沒有設(shè)計完好的流程和全面的戰(zhàn)略，孤立的產(chǎn)品研發(fā)將很難產(chǎn)生長期的收益，進而也無法應(yīng)對市場上復(fù)雜的變化。那些從更高的戰(zhàn)略層面來管理產(chǎn)品研發(fā)投入的公司的實踐證明，創(chuàng)新不僅僅是為公司開發(fā)出新的產(chǎn)品，更能為公司帶來巨大的價值。體現(xiàn)為五個要素：

　　1.共同愿景

　　每個員工都應(yīng)了解能使公司走向繁榮的愿景。這一愿景當然是經(jīng)過深思熟慮的，并且被傳遞到公司每位員工心中。每位員工都需要考慮，他們?nèi)绾伟l(fā)揮職責，為公司作出貢獻？公司的目標如何與市場和社會相聯(lián)系？

　　優(yōu)秀的管理者會將集體的目標與他的員工共享，使所有層次的員工都十分明確并理解愿景。此外，采取開放的方式歡迎每位員工為公司作出貢獻，鼓勵員工考慮公司的未來。

　　2.文化氛圍

　　在激烈的競爭壓力下，公司的業(yè)績往往是用財務(wù)結(jié)果來評價，而不是愿景。所以，公司的管理者必須敢于承擔風險，摒棄只顧眼前利益的短期思維，以免破壞公司創(chuàng)新的文化氛圍。

　　創(chuàng)新文化難免受到金融危機的影響，管理者此時應(yīng)挺身而出。對員工和經(jīng)理充分授權(quán)，用開放的心態(tài)迎接變化，勇于直言，用更多的時間思考等，都是培育創(chuàng)新文化的公司的特征，這些基本上沒花什么成本，卻都有賴于公司高層。能源領(lǐng)域的阿爾斯通和電子行業(yè)的三星，都嘗到了建立強大的創(chuàng)新文化的好處。

　　3.創(chuàng)新管理

　　沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)無法成功；沒有充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者及其持之以恒的強力引導(dǎo)，創(chuàng)新也無從產(chǎn)生。為了實現(xiàn)創(chuàng)新的流程，公司應(yīng)有廣泛而有效的渠道，使新主意和潛在的問題能夠匯報給管理者。重要的是，在公司建立跨部門的管理良好的團隊，并提升整個公司的創(chuàng)新能力。每個職員都應(yīng)得到良好的訓(xùn)練，具備足夠的技能，使其具有創(chuàng)造力、工作高效、善于思考，并認同團隊的優(yōu)勢。

　　4.戰(zhàn)略實施

　　正確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，基于充滿激情的愿景、開放和創(chuàng)新的文化和卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，將幫助公司實現(xiàn)其目標，不斷攀登新的高峰。

　　然而，創(chuàng)新管理不僅僅是公司最高層面的事，每位員工都應(yīng)參與其中。首先，戰(zhàn)略應(yīng)該為公司愿景服務(wù)；其次，要找到能幫助公司實現(xiàn)該愿景的好想法；最后，幫助公司實施這些好想法。

　　先進的創(chuàng)新流程應(yīng)全盤考慮企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，包括產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和物流，而不是僅僅局限在新產(chǎn)品開發(fā)階段。

　　5.創(chuàng)新模式

　　僅僅改變兩到三個流程，就可能產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)模式，使公司的業(yè)務(wù)與競爭對手產(chǎn)生區(qū)別。這些改變也許會為公司帶來競爭優(yōu)勢，例如簡化顧客購買流程、加速資金運轉(zhuǎn)或減少運營和維護成本等。

　　許多新的業(yè)務(wù)模式都不是源于公司高層，而是在討論成本集約或效率提升時偶然誕生的。Virgin(維珍)、Twitter這樣的公司都證明了，重新思考公司的業(yè)務(wù)模式和前提假設(shè)，可以發(fā)現(xiàn)好的機會，使公司取得成功。

　　企業(yè)應(yīng)采用彈性有效的創(chuàng)新框架來為企業(yè)將來的成長做好準備，持續(xù)追蹤顧客需求的變化趨勢并采取及時有效的措施，將創(chuàng)新與業(yè)務(wù)模式整合起來，在風云變幻英雄輩出的時代，為獲得更大的成功做好準備。

　　(本文首發(fā)于CIMA Excellence in Leadership雜志，本刊經(jīng)授權(quán)編譯刊發(fā))