金融危機(jī)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，導(dǎo)致2009年中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生巨變。為適應(yīng)外部環(huán)境變化和滿足客戶需求，企業(yè)對(duì)組織管理進(jìn)行變革。這些變革舉措，正是《經(jīng)理人》倡導(dǎo)的“零度組織創(chuàng)新”。這些變革的背后推手，是企業(yè)的管理模式由推式管理向拉式管理轉(zhuǎn)變，驅(qū)動(dòng)力則是如何快速、有效地滿足消費(fèi)者需求。

　　劃小經(jīng)營(yíng)單元

　　集團(tuán)公司層面出現(xiàn)不斷重組整合的趨勢(shì)，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷做大，但是公司內(nèi)部卻出現(xiàn)了將經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澬≡賱澬〉内厔?shì)，有些企業(yè)甚至突破性地將經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐种磷钚卧?mdash;崗位，提出人人都是經(jīng)營(yíng)者的變革。

　　將大型企業(yè)分拆，使分拆后的企業(yè)有利于實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。2009年12月，華晨金杯分拆為中華、金杯兩大整車生產(chǎn)廠，分別專業(yè)化生產(chǎn)乘用車與輕型客車，將中華品牌與金杯品牌分別做大、做優(yōu)。此舉得到資本市場(chǎng)的充分認(rèn)可，母公司華晨中國(guó)股權(quán)收益增值56億元。有的企業(yè)還創(chuàng)造性地將經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澬≈羵€(gè)人。如上汽集團(tuán)2009年將全體員工最大限度地劃分為最小單位，即自然人或崗位工作群體，然后組建成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”，使每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體成為企業(yè)資源的管理者、經(jīng)營(yíng)者和使用者。

　　劃小經(jīng)營(yíng)單位在企業(yè)層面能夠使業(yè)務(wù)更為專業(yè)化，通過各單位的獨(dú)立發(fā)展做大母公司的規(guī)模；在管理層面便于成本控制，創(chuàng)造新的價(jià)值，釋放全員生產(chǎn)力。

　　流程倒著做

　　改變過去由高到低、由內(nèi)而外建立組織管理流程的方式，建設(shè)以客戶需求為驅(qū)動(dòng)、滿足市場(chǎng)一線員工需要的組織管理流程，即倒著做組織流程。

　　為快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(tái)（支撐部門和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，組織流程要能夠保證一線人員滿足客戶的需要，圍繞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而提供流程服務(wù)。

　　過去在如何提高流程的效率與效能上，更多的是從流程節(jié)點(diǎn)控制、流程設(shè)計(jì)優(yōu)化上著手，忽視了流程最終的服務(wù)導(dǎo)向即滿足客戶需求。以客戶為驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)，組織流程的逆向梳理與優(yōu)化才能變得更有創(chuàng)造性與價(jià)值，同時(shí)流程的逆向梳理也是組織倒三角的基礎(chǔ)與保障。

　　銷售管理“二元制”

　　中國(guó)的大都市、中心城市、二三級(jí)城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等市場(chǎng)發(fā)展十分不均衡，因此過去由公司銷售總部制定營(yíng)銷政策的辦法已經(jīng)難以有效覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。為更直接、更有效地研究和開拓市場(chǎng)，將決策中心向市場(chǎng)方向遷移，銷售工作的重心放置在區(qū)域銷售，而公司總部及銷售部門將逐漸后退，并承擔(dān)更多的保障、服務(wù)與離線研究的職能，形成區(qū)域與總部分權(quán)的二元組織管理結(jié)構(gòu)。但在不同行業(yè)與不同發(fā)展階段的公司，區(qū)域市場(chǎng)與總部的權(quán)責(zé)劃分不同，且在區(qū)域制執(zhí)行過程中，具備綜合管理的營(yíng)銷人才短缺，因此各公司在具體執(zhí)行過程中一般采取先試點(diǎn)再逐步推進(jìn)的方式進(jìn)行。

　　2009年中國(guó)成為全球汽車第一大產(chǎn)銷國(guó)，汽車企業(yè)銷售組織呈現(xiàn)了向大區(qū)與總部分權(quán)的特點(diǎn)，主要汽車集團(tuán)均在2009年前完成大區(qū)制變革 （見表1），將更多的營(yíng)銷決策權(quán)劃歸區(qū)域市場(chǎng)。

　　構(gòu)建“倒三角形”組織

　　企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是看誰能及時(shí)、有效的滿足消費(fèi)者的需求。一般的企業(yè)是按照職能等級(jí)形成“正三角”，即“金字塔”型，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底層是員工。海爾搭建“倒三角”組織體系。一是“端到端”，即一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是“同一目標(biāo)”，即目標(biāo)確定后，所有人包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都是同一目標(biāo)，有困難也不行。三是“倒逼體系”，即所指定的目標(biāo)倒逼團(tuán)隊(duì)中所有人做到。

　　“倒三角”組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理有了相應(yīng)基礎(chǔ)后才能運(yùn)用，尚處在經(jīng)驗(yàn)型管理階段或科學(xué)型管理階段剛起步的公司，還是應(yīng)先運(yùn)用好正三角型的組織管理模式。已基本完成科學(xué)化管理階段的企業(yè)，則可大膽嘗試倒三角形的組織結(jié)構(gòu)，以提升企業(yè)滿足客戶需求的能力。

　　主客體目標(biāo)趨同化

　　組織管理變革需要激勵(lì)機(jī)制給予保障，而企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的一般方法是以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為導(dǎo)向。這種方法重視組織目標(biāo)，短期效果可能較為明顯，但忽略了員工個(gè)體的差異性，長(zhǎng)期效果將逐步遞減。而只強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)，又很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標(biāo)趨同是關(guān)鍵。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，并分解為各細(xì)化指標(biāo)，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標(biāo)，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標(biāo)一脈相承，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。

　　海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經(jīng)營(yíng)體”。“人單合一”便真正使員工與自己的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)的價(jià)值及收入完全結(jié)合到一起。“自主經(jīng)營(yíng)體”的本質(zhì)是一個(gè)小型的直接面對(duì)市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)體盈利高，個(gè)人收益就高，經(jīng)營(yíng)體虧損，個(gè)人就沒收益。將人與市場(chǎng)目標(biāo)緊密結(jié)合起來，讓每一名員工都成為主宰市場(chǎng)目標(biāo)的主人：擁有競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，自己創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己分享創(chuàng)新成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

　　在實(shí)現(xiàn)主客體目標(biāo)趨同的設(shè)計(jì)過程中，對(duì)本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標(biāo)制定的能力要求較高，而海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式對(duì)信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)需給予關(guān)注。

　　以市場(chǎng)成熟度構(gòu)建區(qū)域組織

　　各地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與消費(fèi)需求存在較強(qiáng)的差異性，因此市場(chǎng)成長(zhǎng)性或成熟度不同。“地理大區(qū)”劃分模式已不能完全適應(yīng)當(dāng)前多變的差異化市場(chǎng)。按市場(chǎng)成熟度為標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域劃分方式應(yīng)運(yùn)而生，但這種方式目前主要在國(guó)際市場(chǎng)上運(yùn)用。

　　2009年初，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了全新調(diào)整（見圖2），拋棄了原有將全球市場(chǎng)分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構(gòu)，基于“市場(chǎng)成熟度”將全球市場(chǎng)重新劃分為兩大市場(chǎng)：成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，并分別成立了業(yè)務(wù)集團(tuán)。成熟市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋加拿大、以色列、日本、美國(guó)、西歐等地以及全球大客戶，新興市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋中國(guó)內(nèi)地和港澳臺(tái)、韓國(guó)、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國(guó)家和地區(qū)。

　　搭建“鐵三角”組織模式

　　采用銷售組織管理二元結(jié)構(gòu)的目的是制定因地制宜的營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營(yíng)銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業(yè)提供快速的服務(wù)或解決方案，而傳統(tǒng)以單一客戶經(jīng)理面對(duì)客戶的模式顯然已不能適應(yīng)這種變化。

　　“鐵三角”組織模式（見圖1）是華為公司提出的以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三個(gè)人組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元。相比過去，它實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，各有專長(zhǎng)、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺(tái)決策到一線決策。通過授權(quán)，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)擁有一定的決策權(quán)，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度；三是由總體考核到小團(tuán)隊(duì)考核，形成更加直接有效的激勵(lì)。2009年，華為銷售收入逆勢(shì)突破300億美元，小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了大目標(biāo)。

　　股權(quán)層級(jí)與管理層級(jí)脫鉤

　　大型集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜且層級(jí)多，如果依托股權(quán)關(guān)系進(jìn)行管理，集團(tuán)公司組織層級(jí)將非常臃腫，集團(tuán)公司作為控股股東難以對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理。集團(tuán)公司組織層級(jí)扁平化一般是將股權(quán)關(guān)系鏈理順，將股權(quán)關(guān)系扁平化至三層以內(nèi)，以便于集團(tuán)公司的管理。其實(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)更多的是指財(cái)務(wù)收益與法律權(quán)利，而管理權(quán)則指的是業(yè)務(wù)匯報(bào)線。如果不改變財(cái)務(wù)收益與法律權(quán)利，集團(tuán)管理層級(jí)與股權(quán)層級(jí)就可以不重合。集團(tuán)公司可以通過法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司章程約定、業(yè)務(wù)匯報(bào)線和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制等手段來重塑本集團(tuán)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)。這一創(chuàng)新性理論將使集團(tuán)公司組織層級(jí)更易實(shí)現(xiàn)扁平化。

　　華晨汽車集團(tuán)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，層級(jí)眾多，有的核心企業(yè)在股權(quán)鏈的第五級(jí)以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運(yùn)用股權(quán)結(jié)構(gòu)不等于管理權(quán)結(jié)構(gòu)的理論，將復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)理順為三級(jí)管理權(quán)結(jié)構(gòu)，利于圍繞集團(tuán)公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國(guó)資委也要求所屬企業(yè)的集團(tuán)組織層級(jí)扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級(jí)控制在四級(jí)以內(nèi)。

　　踐行雙線管理

　　集團(tuán)公司由于產(chǎn)品線豐富，業(yè)務(wù)龐雜，市場(chǎng)區(qū)域又不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)組織管理效率降低，進(jìn)而影響到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團(tuán)化、業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)全球化發(fā)展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應(yīng)運(yùn)而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統(tǒng)作為直線，以跨職能部門組建的團(tuán)隊(duì)協(xié)作為虛線，實(shí)行雙重管理。

　　方太集團(tuán)現(xiàn)在有多個(gè)品牌，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，為此不得不對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行變革，把直線職能制創(chuàng)新為直線和虛線交叉呈現(xiàn)的雙線管理。如在營(yíng)銷系統(tǒng)，全國(guó)各辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)不同職能經(jīng)理；辦事處上面設(shè)有四個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又設(shè)了大區(qū)職能經(jīng)理；大區(qū)經(jīng)理上面又有總部職能部長(zhǎng)。辦事處職能經(jīng)理的直線領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理，虛線領(lǐng)導(dǎo)是總部大區(qū)職能經(jīng)理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。