中小企業(yè)在危機下的轉(zhuǎn)型，很重要的就是對行業(yè)的演變有一個判斷，基于此才可以對自己在大勢之下的發(fā)展有所判斷。

　　對于危機我們既不能過分樂觀，也不能過分悲觀，應(yīng)該持中庸之道。有些人認為以中國的股市、樓市的表現(xiàn)看，危機過去是朝夕之間的事情，好日子馬上就會來到；有些人甚至提出，今年下半年經(jīng)濟就有明顯好轉(zhuǎn)；另外一些觀點——更多是來自海外的觀點，認為危機過程相當(dāng)漫長，有沒有真正觸底很難說。我個人判斷是在兩者之間。中國的情況現(xiàn)在是大海中的一個孤島，相對來說安全一些，風(fēng)浪沒有直接打到身上，沒有直接落到海底的危險。但畢竟我們是個孤島，體制方面的原因和金融方面的計劃 造成了中國的相對安全，比如外匯的管制、人民幣匯率沒有完全放開等，這些防火墻使得我們有一定的能力來自保，但是自保絕對不能獨善其身。

　　4萬億投資下去，總會起到一定的解渴作用。中國經(jīng)濟好比一盆植物已干到危險的程度，一桶水下去不管是否有效，至少可以讓土壤濕潤，把干土變成濕土。但還是有很多水流到房市和股市里面。半年來，股市一波一波上揚，樓市一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏掉的部分。不是中國經(jīng)濟有改變，而是希望企業(yè)家們要保持清晰的頭腦，做好打持久戰(zhàn)的思想準備。拋棄幻想做好戰(zhàn)斗的準備，其中一個方法就是轉(zhuǎn)型。

　　但是我提出一個觀點——不是所有的企業(yè)都應(yīng)該轉(zhuǎn)型，因為轉(zhuǎn)型可能是所有的戰(zhàn)略選項里面最困難的一條路。2008年我提到過，如果企業(yè)過冬有三條路可以走，一條路是冬眠，就是看著形勢不對就找一個地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉(zhuǎn)暖之后再出去，這個是簡單易行的方法。第二是在冬天里面取暖。方法很多，“傍大款”——找國營公司和他們結(jié)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟也是度過冬天很有效的方案。早些年馮侖就這樣做，蒙牛也是這樣做的。第三是出去覓食：當(dāng)別人都在冬眠或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之。

　　我們具體看幾個案例，了解一下轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選項方面的幾大可能性。

　　中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)在這次金融危機中陷入困境，因為大格局——國際產(chǎn)業(yè)分工和專業(yè)類的格局從上個世紀50年代便已經(jīng)出現(xiàn)，但中國是在上世紀90年代之后才有產(chǎn)業(yè)的承接。中國最早是勞動密集型產(chǎn)業(yè)鏈低端生產(chǎn)制造商，近十幾年來層次越來越高，創(chuàng)造的利潤越來越大。但是不可否認在國際鏈條中我們還是處于相對低端，可以說我們還是依靠別人在吃飯，也就是說這個鏈條是別人的，我們只是其中的一環(huán)、兩環(huán)，在里面創(chuàng)造的價值有限。在美國賣十幾元的商品，中國做生產(chǎn)只能拿一兩元，這件商品的利潤卻是10美元，這是由產(chǎn)業(yè)格局決定的，但是過去20年中國經(jīng)濟的發(fā)展也恰恰歸功于這個格局。如今，這樣的全球格局對中國在此次金融危機中遇到的困境產(chǎn)生了推波助瀾的作用，出口導(dǎo)向型的企業(yè)率先倒下。不乏要求轉(zhuǎn)型的企業(yè)，而至于如何出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，沒有一個包試百靈的秘方。這樣的轉(zhuǎn)型的確很難。

　　我在溫州做調(diào)研時，了解到當(dāng)?shù)厥强孔鲂黄饋淼模缭趪鴥?nèi)知名的奧康、紅蜻蜓。原來以出口為主的企業(yè)現(xiàn)在想做內(nèi)銷，難于上青天。這個產(chǎn)品在國內(nèi)沒有品牌，也沒有渠道，如何在國內(nèi)發(fā)展？如果說現(xiàn)在補渠道開店、打品牌做廣告，沒有兩三年工夫又從何談起？

　　中國產(chǎn)業(yè)升級緩慢是有原因的，成本高、產(chǎn)業(yè)集群和配套便是巨大的問題，溫州的成本再高還是沒有辦法把企業(yè)搬到重慶，因為沒有上下游的結(jié)合，單打獨斗必死無疑。與此同時，很多人提出想做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但這也是非常困難的。

　　企業(yè)如果真的要轉(zhuǎn)型，那就去做一個新興產(chǎn)業(yè)，也就是說在全球范圍內(nèi)中國相對領(lǐng)先的行業(yè)，比如說做太陽能，有可能是另外一種局面。近年來，中國的太陽能產(chǎn)業(yè)一直走在世界前面。毛主席說過，“跟在別人的屁股后面永遠不可能超越”。我們現(xiàn)在是采用彎道超越方法，大家都是在同一個起跑線上，但是我們發(fā)揮市場大、決策快的某些優(yōu)勢就有可能超越。還有一些特色產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)游，在全世界范圍內(nèi)中國網(wǎng)游是數(shù)一數(shù)二的。史玉柱和網(wǎng)游沒有關(guān)系，但為什么從腦白金轉(zhuǎn)移到網(wǎng)游上面，這個就是轉(zhuǎn)移特點。

　　其次是發(fā)揮資源優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢。我的一個學(xué)生是新疆的，他聽完我的課之后就不再談資源優(yōu)勢的問題。危機之后資源優(yōu)勢大幅度下滑，但區(qū)位優(yōu)勢是存在的。新疆是西部重鎮(zhèn)，好比是中國的芝加哥。新疆有新疆的優(yōu)勢，如果跳出中國的范疇，將其打造成中亞地區(qū)的中心，這就是新疆的區(qū)位優(yōu)勢，這樣開拓思路非常有好處。

　　另外比較適合中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式是從高科技進入高科技，但是進行科技化的投入是要在已經(jīng)把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律的前提下。比如，吉利收購了澳大利亞一家很大的變速箱制造公司，該公司號稱是在做獨立變速箱方面的世界第二，所以吉利汽車自認為是很好的收獲，因為價格很低，買的是有核心知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)優(yōu)勢的東西。短期來看沒有問題，但是和世界頂尖投資巨人相比，還是有一定的差距。比如，巴菲特投資電動汽車比亞迪，雖然技術(shù)難點有待攻克，但是代表汽車行業(yè)未來發(fā)展的前景。如果沒有預(yù)見的話，購買5年、10年以后就會犯極大的錯誤。就像TCL買湯姆遜的電視一樣，想的是把這兩個放在一起就是世界上最大的電器商。但后來的趨勢是從傳統(tǒng)的電視轉(zhuǎn)向平板、液晶電視，如果買的不是代表趨勢的企業(yè)，就叫做刻舟求劍。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候要分析，要符合大趨勢，不是抓個人認為的藍海，如果這個藍海不是代表未來的趨勢就很容易變成紅海和死海。

　　實際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新基本上要解決回答三大問題。為誰做？做什么？如何做？

　　舉個例子吧，和很多外銷產(chǎn)業(yè)一樣，一家以生產(chǎn)娛樂四輪沙灘車的公司，外銷訂單突然枯竭。他采取了幾個方法，一是反其道而行之，別人是在金融危機的時候做OEM增加自身的生產(chǎn)規(guī)模，他卻索性不生產(chǎn)，把剩下的很有限的訂單外包給別人做，然后主攻工業(yè)型ATV。原來是以娛樂為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成一家工業(yè)型企業(yè)。他首先想到的是油田的生意。油田工作人員騎自行車察看采油點，一天下來踩幾十公里不安全?，F(xiàn)在他向企業(yè)推薦自己改裝的四輪車——開車去巡視，一天的工作幾個小時就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田對他改裝的四輪車產(chǎn)生了興趣。只要打開一個缺口就是幾百輛車的機會。

　　對國外的市場他則采用互補的車型。傳統(tǒng)訂單下來之后把車型改裝一下，與之前相比在試樣上是完全與眾不同的新產(chǎn)品。然后他把產(chǎn)品和旅游點結(jié)合，在上海郊區(qū)靠近海的地方運作四輪驅(qū)動的游樂場——就用自己生產(chǎn)的沙灘車。

　　還有一個是京東商城的案例。

　　京東商城在未來5到10年內(nèi)，最有機會挑戰(zhàn)國美和蘇寧。有人認為淘寶有顛覆蘇寧、國美的可能，但我想最大的機會還是京東商城。淘寶單打獨斗，量不夠；京東既有規(guī)模——所有能想到的電器都有，又具有電子商務(wù)的天然優(yōu)勢。這家公司原來不是做網(wǎng)站的，是在中關(guān)村賣3C（計算機Computer、通訊Communication和消費電子產(chǎn)品ConsumerElectronic三類電子產(chǎn)品的簡稱）和電腦有關(guān)的配件，曾經(jīng)在全國開了20家分店。非典期間為了保護員工安全，把店關(guān)張，給員工發(fā)放足夠的礦泉水和方便面，請他們在網(wǎng)上發(fā)帖子賣產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷量不錯，庫存也解決了。非典過后，京東便下決心把20家店全部關(guān)張，專做網(wǎng)上的3C產(chǎn)品。我調(diào)研的時候這些員工都坦言，他們當(dāng)時完全不理解，實體店這么好為什么轉(zhuǎn)型做網(wǎng)絡(luò)？他們的CEO解釋說，要發(fā)揮網(wǎng)上零售模式，必須把所有資源放在一個過程里面做。所以這些年京東很扎實地先做3C，從去年開始在網(wǎng)上賣電器，而且價格遠遠低于國美和蘇寧?，F(xiàn)在，國美和蘇寧已經(jīng)有專人跟蹤京東的網(wǎng)站，當(dāng)京東的價格低到一定程度，便馬上和廠商提出抗議，“不能以這樣低的價格給京東商城提供服務(wù)。”京東的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。這也說明了京東轉(zhuǎn)型的成功。然而京東要真正成為網(wǎng)上的國美，第一個挑戰(zhàn)是真正理順和廠商的關(guān)系。這家公司主動轉(zhuǎn)型，先于他人看到趨勢，我想這是在冬天里有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。

　　（滕斌圣系長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長。本文根據(jù)滕斌圣在“韌性——危機下的中小企業(yè)成長”2009年APEC中小企業(yè)峰會中西部論壇上的演講整理而成）