竊以為，有一條商業(yè)新聞被中國(guó)企業(yè)界可恥地忽略了：2012年9月，“歐洲最富有的男人”、宜家創(chuàng)始人坎普拉德終于宣布退休，將權(quán)力傳遞給他的三個(gè)四十多歲的兒子。這一年，他86歲，創(chuàng)建并執(zhí)掌這家世界上最大的家居用品公司整整70年。這個(gè)數(shù)字即使不是絕后的，至少也是空前的。關(guān)于宜家的第一個(gè)傳奇故事就是它的誕生：1943年，瑞典中學(xué)生英格瓦·坎普拉德從他的父親那里得到的畢業(yè)禮物就是——幫助他創(chuàng)辦自己的公司。這毫無疑問足以讓時(shí)下所有鼓吹“創(chuàng)業(yè)教”的教徒們感到自愧不如。

    70歲的宜家身上有太多值得中國(guó)公司解剖和研究的地方：70年來，宜家在一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)里始終保持著可觀的增長(zhǎng)，將一個(gè)傳統(tǒng)家居 零售 業(yè)務(wù)改造成為一種創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，是最早從全球化 供應(yīng)鏈 布局中嘗到甜頭的公司之一，從設(shè)計(jì)、供應(yīng)、制造、 銷售 、 物流 各個(gè)環(huán)節(jié)都提出了全新的游戲規(guī)則，所進(jìn)入的任何一個(gè)市場(chǎng)都為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供了一種新奇的生活方式體驗(yàn)，所發(fā)行的宜家目錄是除“圣經(jīng)”以外每年全球散播最廣的出版物，以及——從未試圖 上市 ，自始至終堅(jiān)守著私人公司的性質(zhì)。

    真想替他組織一場(chǎng)退休舞會(huì)，讓我有機(jī)會(huì)對(duì)這個(gè)摳門兒的瑞典老頭脫帽致敬三次。我們總是在追逐那些當(dāng)下最時(shí)髦的商業(yè)明星，往往忽略了那些走過漫長(zhǎng)歷程的企業(yè)，其實(shí)從他們身上能夠?qū)W到的最多。

    但是即便如此，坎普拉德仍然給他的接班人留下了一張相當(dāng)急迫的問題清單：宜家所堅(jiān)守的目錄 營(yíng)銷 和大店直銷在電子商務(wù)浪潮中，究竟該如何變革？作為私人公司的“神秘”色彩給宜家?guī)淼年P(guān)于納稅、環(huán)保等方面的負(fù)面猜忌如何消除？

    倉(cāng)央嘉措吟詠到：“一個(gè)人要隱藏多少秘密，才能巧妙地度過一生”，管理者苦惱的則是“一家企業(yè)要解決多少問題，才能僥幸地存活下去”。管理是一個(gè)永無休止的螺旋，極少數(shù)玩家能夠通過螺旋運(yùn)動(dòng)實(shí)現(xiàn)上升。即使你在70年里解決過一萬個(gè)問題，你仍然有可能摔倒在第一萬零一個(gè)問題上。但是，關(guān)于管理的神話是如此之多，以至于我常常懷疑業(yè)界最嚴(yán)重的傳染病正在失控地蔓延：管理幼稚病。

    富士康太原工廠爆發(fā)2000人的群毆，死亡人數(shù)超過10人，成為一個(gè)震驚全社會(huì)的惡性事件。富士康的高層毫無疑問滿腹委屈，對(duì)此，即使再刻薄的觀察者也會(huì)承認(rèn)事件的偶然性，但是，我們?nèi)匀徊唤獑枺?ldquo;怎么老是你？”

    在郭臺(tái)銘先生的老家發(fā)生這么一場(chǎng)令官方、資方都顏面掃地的事件，不知道這一次富士康會(huì)不會(huì)再請(qǐng)僧人來作法驅(qū)邪。如果一定要用怪力亂神的口徑來說，我認(rèn)為，富士康所面臨的，是一場(chǎng)傳統(tǒng)中國(guó) 制造業(yè) 在劫難逃的“劫數(shù)”。

    這一劫數(shù)是由當(dāng)前兩個(gè)“低準(zhǔn)備度”的要素沖突而構(gòu)成的：一方面是低準(zhǔn)備度的員工——組織化、職業(yè)化程度極低的產(chǎn)業(yè)工人；另一方面是低準(zhǔn)備度的公司——柔韌度、包容度極低的 企業(yè)文化 。當(dāng)極剛性的制度遭遇高脆度的員工，其結(jié)果必然是各種極端事件頻發(fā)。從“九連跳”到“群毆門”，我相信富士康對(duì)自身的管理模式一直在采取加裝“自殺防護(hù)網(wǎng)”式的查漏補(bǔ)缺，而不是從根本的管理邏輯上進(jìn)行反思和重建。但是，顯然，在“血染的風(fēng)光”面前，富士康過往的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在全新的管理對(duì)象面前敗下陣來，此時(shí)還咬著牙非說自己的管理方式?jīng)]問題是毫無意義的，認(rèn)為一套管理辦法可以打通所有的穴位，就是管理幼稚病的典型癥狀。

    在和各種各樣管理者們一起工作的時(shí)候，常常會(huì)被問到這樣的問題：

    “我們?cè)趯W(xué)習(xí) 上花了很多錢，但是為什么人才還是不夠用？”

    “怎樣能夠設(shè)計(jì)一個(gè)完備的 績(jī)效 考核方案，把每個(gè)人的所有行為都管理起來？”

    “怎樣設(shè)計(jì)一種制度，能夠讓每個(gè)人都把自己當(dāng)成老板那樣去工作？”

    每次碰到這樣天真的問題，我只能苦笑著說：這是一個(gè)良好的愿望，但是，我的口袋里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

    管理幼稚病患者會(huì)認(rèn)為，“革命傳統(tǒng)”應(yīng)該永遠(yuǎn)傳承下去，花了學(xué)習(xí) 費(fèi)就必然要產(chǎn)出人才，考核就能夠控制所有行為，以及——企業(yè)文化宣貫可以消解每個(gè)人的個(gè)性和私心。因此，管理幼稚病患者往往打造出的是一座模范監(jiān)獄。

    管理是一杯口味復(fù)雜的雞尾酒，需要在每一個(gè)新的時(shí)點(diǎn)、新的對(duì)象、新的要素注入時(shí)，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，做出隨機(jī)的應(yīng)變。最高明的管理，不是最完備的管理，而是保持了彈性、可能性和開放性的管理。

    太陽每日 都是新的，管理每日 都是從零開始。當(dāng)你某一天感覺手中已經(jīng)有了一整套“完備、成熟、四海一家的管理經(jīng)驗(yàn)”，那么，很可能你已經(jīng)成為管理幼稚病的感染者。