我認(rèn)識幾位老板，都是50、60后生人，他們高中沒有畢業(yè)，勉強算是初中生，因為他們都是在半工半讀年代念的中學(xué)，所學(xué)知識有限。他們都在90后開始創(chuàng)業(yè)，他們的企業(yè)在中國快速發(fā)展的十年間壯大了十倍，人員增加了幾百人，但目前卻碰到了一個前所未有的瓶頸-----企業(yè)沒有以前發(fā)展快了，利潤越來越薄了，新產(chǎn)品總是推不出去。雖然 銷售 人員增加了不少， 營銷 老總也招了，可還是沒有多大起色，覺得現(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不像是過去那種產(chǎn)品競爭或者產(chǎn)量競爭。后來，聽從了一些專家的勸告：要構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，只有比你的競爭對手學(xué)得快、學(xué)得早你才能在市場上掌握先機。老板們覺得這點子不錯，于是，他們堅信有付出才有收益這個道理，每年在深圳聚成等學(xué)習(xí) 機構(gòu)購買的課程價值就不下于50萬，而且，老板們也盡量擠出時間外出學(xué)習(xí)，上 北京 、到上海、下深圳、奔廣州，只要有好課程，一律不會放過。同時也聘請了不少的學(xué)習(xí) 師到企業(yè)里授課。幾年時間里，老板去的地方夠多，眼界開闊了，但市場卻變小了，利潤還是一薄再薄，費用開銷卻年年增加。老板們苦惱不已！

    有一天，我和其中一位老板閑聊，他把目前的困擾告訴我，我笑著跟他說，現(xiàn)在您公司重要的問題不在于老板您要學(xué)多少知識，也不在于您的員工要學(xué)多少文化，而是整個公司要先讀懂市場。因為，市場現(xiàn)在已經(jīng)變化了，營銷環(huán)境變化了，市場已經(jīng)不是原來的市場，而你們的營銷模式還是原來的營銷模式，產(chǎn)品只是換換包裝而已，至于產(chǎn)品是否與市場對接沒有人關(guān)心，也沒有研究，你說你的市場能不下滑嗎。老板聽完我的話，好像恍然大悟，說他過去還經(jīng)常下市場，現(xiàn)在有了 營銷總監(jiān) 、銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理后，自己是基本上脫離了市場第一線。其實，這不是某個老板的個性問題，而是很多老板的目前都遇到的共性問題。這些老板在他們的企業(yè)壯大以后，下市場一線的時間少了，對市場已經(jīng)不太了解，有的老板還高高在上，坐在辦公室里只聽匯報，對客戶反映的問題也聽不進(jìn)出了，對待市場已經(jīng)失去了過去那種熱情，更有甚者還宦官當(dāng)政（財務(wù)控制市場，控制銷售，秘書控制言路、控制思路），對業(yè)務(wù)員說的市場問題一概不理。然而，要搞好企業(yè)，做好老板，你不讀懂市場是萬萬不能的，哪怕你請了很多 職業(yè) 經(jīng)理人 ，因為最后拍板權(quán)還在老板您那里。所以，我認(rèn)為無論是小老板也好，大老板也罷，做老板首先要讀懂以下三個方面：

    第一、讀懂需求

    沒有需求就沒有買賣，沒有買賣就沒有生意，這是誰都懂的道理。企業(yè)靠市場需求運轉(zhuǎn)，市場需求是消費者的生理和心理產(chǎn)生的，所以，讀懂需求須要對顧客的購買欲望、需要、購買方式、購買能力有所研究。

    需求常分為功能性需求、可用性需求、可靠性需求、可支持性需求、設(shè)計需求、接口需求和物理需求。比如麥片的需求，就分為纖維類的、巧克力類的、老年人吃的、小孩吃的、純天然的、加糖的等等，超市貨架上不下于三十多種。

    讀懂需求就是在某個時間段內(nèi)對自己的企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行市場細(xì)分，鎖定企業(yè)的目標(biāo)市場，從而對企業(yè)、產(chǎn)品進(jìn)行定位。在國內(nèi)市場產(chǎn)大于銷的形勢下，每個廠家都不太可能滿足所有的需求，只可能在其中某個方面做出自己獨特的表現(xiàn)。在中山古鎮(zhèn)有一家叫巨光電器有限公司的企業(yè)在這方面就做得較為出色。成立于1990年的巨光電器有限公司在“連玻璃燈都很好賣的90年代”就對自己企業(yè)進(jìn)行了個性化的定位：聚焦于西班牙云石燈的生產(chǎn)和銷售。

這種云石燈很快就吸引了來自全球的客戶眼球，暢銷的產(chǎn)品也帶來豐厚的利潤，為巨光公司在燈飾行業(yè)立足奠定了良好的基礎(chǔ)。然而，鎖定市場也不是一成不變的，隨著云石燈的跟風(fēng)和市場熱鬧起來，巨光又對自己的市場進(jìn)行細(xì)分，相繼又在2000年后推出自己的歐式古典燈和海洋布藝燈，古典燈和布藝燈又一度成為市場的熱銷產(chǎn)品。巨光每推出一種燈都是巨光的營銷人員對市場的理解和感悟，也是企業(yè)在市場上某一時段的定位。所以說，巨光電器從古鎮(zhèn)第一家生產(chǎn)西班牙云石燈起步開始，巨光歷經(jīng)多種市場探索、歷練，到品牌的塑造、經(jīng)驗和實力的積累等多個市場鎖定和定位階段，到現(xiàn)在才把自己定位為一家燈飾工程服務(wù)型公司。

    讀懂需求還要對某些區(qū)域市場的需求需要看透了解。比如生活用紙企業(yè)，就以廣東市場為例，粵東和粵西市場的需求是有比較大區(qū)別的，粵東地區(qū)的消費者受福建、浙江消費習(xí)慣的影響喜歡用軟抽紙來代替卷筒紙，而粵西地區(qū)的消費習(xí)慣則不喜歡使用軟抽紙，即使需要使用也是只用三包裝（三包一個中袋）的軟抽，而且他們絕對地把廁紙和餐紙分開。因為粵東和粵西市場需求的區(qū)別，所以在沒有真實地讀懂市場的情況下，即便是維達(dá)和中順這樣的行業(yè)巨頭，對粵東市場一直還是難以創(chuàng)造佳績。不過，可喜的是近兩年來，維達(dá)公司已經(jīng)悟出市場所需，針對粵東市場已經(jīng)生產(chǎn)出多款適合市場的衛(wèi)生紙。據(jù)了解，維達(dá)公司今年在粵東市場的銷售額就有翻倍的可能。

    第二、讀懂競爭對手

    孫子曰：“不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”在競爭社會，你讀懂了競爭對手，你就找到了勝利的途徑。

    讀懂競爭對手，第一步就是要找到競爭對手。第二步是能明確描述你的競爭對手是怎么樣的？第三步就是要清楚競爭對手現(xiàn)在做什么？或者他們準(zhǔn)備做什么？

    在茫茫的商海之中，競爭對手很多，有顯性的競爭對手，也有隱藏的潛在的競爭對手，哪一位才是你要尋找的競爭對手？我認(rèn)為競爭對手應(yīng)該是從產(chǎn)品線和渠道去劃分，產(chǎn)品線要相類同，渠道要一致。你要通過取代競爭對手的位置或者跟它爭奪市場份額的同類產(chǎn)品提供者。這就是你最為明顯的競爭者。

    如何尋找？尋找競爭對手最有效的辦法就是到市場上尋找。因為你的產(chǎn)品總要經(jīng)過市場賣出去，而你的競爭對手的產(chǎn)品同樣要經(jīng)過市場賣出去。

    找到了競爭對手，你還要學(xué)會描述自己的競爭對手是一個什么樣的公司，包括競爭對手的實力、歷史、經(jīng)驗、市場份額、市場地位、創(chuàng)新能力等。比如你把廣東中順潔柔作為你的競爭對手，你就應(yīng)該知道中順是一家在產(chǎn)品創(chuàng)新上有比較獨到和快捷的一家生活用紙?zhí)峁┱?，但它的銷售功能則與維達(dá)、恒安和金紅葉三大公司有比較大差距的，這無論是銷售組織上的設(shè)計還是銷售策略上的制定，都與上述三大公司相對落伍?；谏鲜鲈?，即便中順潔柔近年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上有很大的突破，但遺憾的是業(yè)績上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于三大公司。

    要想弄清楚競爭對手在做什么，或者準(zhǔn)備做什么，我估計也不是很多公司都能做到這一點，90%以上的公司都只能知道競爭對手已經(jīng)在做什么，然后反饋回來，那是競爭對手已經(jīng)在市場上表現(xiàn)出來的顯性的表象。但能夠從表象中看出本質(zhì)的東西，我估計并非很多人，因為這需要具備一定的工具、方法、經(jīng)驗和分析能力。

不過，能夠及時地知道競爭對手在什么，然后及時采取行動這已經(jīng)是很不錯的一個能力。比如你的競爭對手推出一個新的系列產(chǎn)品，然后，你公司馬上采取行動做一些暢銷品的促銷活動，令競爭對手無法在于期內(nèi)達(dá)到效果，直到競爭對手的新品難以推廣甚至滾出市場。

    讀懂競爭對手關(guān)鍵是要摸清楚競爭對手的優(yōu)劣勢，然后，避開競爭對手的優(yōu)勢，朝著競爭對手的劣勢點勇猛出擊，這就等于武術(shù)對壘中讓對手上三路，專攻對手的下三路，令對手措手不及。

    第三、讀懂渠道的利益分配

    渠道是一個利益鏈，是利益把廠家、經(jīng)銷商和客戶聯(lián)系在一起的，做生意就是要做好價值鏈上的利益分配。利益分得公平、合理，渠道就會持久；利益分配得不合理、不公平，渠道就無法聯(lián)系在一起。

    讀懂渠道的利益分配首先要知道渠道成員的毛利率現(xiàn)狀，其次就是要知道渠道成員的純利潤有多少，最后就是要清楚渠道成員的貢獻(xiàn)率是多少。

    要想知道渠道成員的毛利率是多少？就以快銷品為例，簡單的計算方法是先計算從廠家產(chǎn)品出廠到超市變成商品 零售 出去給消費者的這個價差是多少，然后再推算出超市的毛利率、經(jīng)銷商的毛利率再到廠家的毛利率，一級一級地計算，然后再做出自己的分配方案。

    計算純利就要計算成本，成本的多與少決定純利潤的少于多，純利潤跟成本成反比例關(guān)系。廠家往往只是計算自己的毛利、成本和純利，極少數(shù)人去為渠道其他成員計算毛利率、成本和純利潤。假如你沒有為渠道其他成員計算過，那你肯定無法分配好渠道利益，這只能說明一個問題：你還不是高明的老板，只能算是精明的老板。

    什么是貢獻(xiàn)率？貢獻(xiàn)率是統(tǒng)計分析經(jīng)常使用的一個名稱，它主要是分析經(jīng)濟效益的一個指標(biāo)。它是指有效或有用成果數(shù)量與資源消耗及占用量之比，即產(chǎn)出量與投入量之比，或所得量與所費量之比。渠道成員值不值得為你的產(chǎn)品付出，他們都要計算貢獻(xiàn)率，任何商業(yè)都講求投入產(chǎn)出比。你沒有讀懂渠道的貢獻(xiàn)率你就難以駕馭渠道，也很難打動渠道成員之心，讓他們甘心情愿地為你服務(wù)。

    讀懂市場是每一位老板都應(yīng)該學(xué)習(xí)的首要課程，可惜我們的老板們受目前很多學(xué)習(xí) 機構(gòu)的宣傳引導(dǎo)影響，他們讀的并非是市場，而是為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，甚至拋開市場去研讀 國學(xué) 、佛經(jīng)、道德經(jīng)、 易經(jīng) 之類的晦澀的艱辛的一些對市場沒有多大作用的文化課。在這里，我只能呼吁老板們回歸正道，務(wù)必要先讀懂市場！