2009年年中，嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)更加明顯：全球經(jīng)濟(jì)的低迷將繼續(xù)延續(xù)并持續(xù)深化。我的公司HCLTechnologies面臨兩難的抉擇。我們一直告訴公司的5.5萬(wàn)名員工說(shuō)，他們是我們成功的關(guān)鍵。然而，為了降低運(yùn)營(yíng)成本，裁掉其中幾百人看來(lái)在所難免。

    當(dāng)時(shí)公司首席執(zhí)行官維尼特-納亞爾直截了當(dāng)?shù)馗嬖V全體員工，我們要么削減1億美元的支出，要么進(jìn)行大幅裁員。面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，我們的員工——而不是管理團(tuán)隊(duì)——完成了一些驚人的創(chuàng)舉。他們齊心協(xié)力，提出76項(xiàng)構(gòu)想，在沒(méi)有裁員的情況下幫助公司節(jié)省了2.6億美元。其中一項(xiàng)重要的建議是取消彈性工作時(shí)間，這個(gè)措施幫助公司節(jié)省大量電力和運(yùn)輸成本。這件事情是“開源”領(lǐng)導(dǎo)模式發(fā)揮作用的一個(gè)縮影。

    兩年后，世界各地的機(jī)構(gòu)組織都已經(jīng)意識(shí)到，勞動(dòng)大軍的最新成員，也就是通常被成為“Y一代”或“千禧一代”的年輕人，擁有不可遏制的能量和創(chuàng)新思維能力，往往能夠提出新穎而且常常是激進(jìn)的創(chuàng)意，幫助公司在面對(duì)巨大困難的時(shí)候仍然能取得成功。上文的例子強(qiáng)調(diào)了一個(gè)重要的問(wèn)題——有時(shí)候我們需要做的只是征求一下員工們的意見。出于這個(gè)理由，我認(rèn)為等級(jí)制結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谶@些機(jī)構(gòu)里創(chuàng)意幾乎只來(lái)自最高層，這樣會(huì)壓抑創(chuàng)新、創(chuàng)造力和責(zé)任感。

    其中釋放的信號(hào)很簡(jiǎn)單：如果我們希望充分利用、培養(yǎng)和挽留有才華的員工，我們必須進(jìn)行調(diào)整以實(shí)現(xiàn)新一代的抱負(fù)。

    看看Facebook吧。這家公司堪稱廢除傳統(tǒng)等級(jí)制度的先鋒。Facebook并沒(méi)有讓特定的個(gè)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，而是根據(jù)具體情況和員工個(gè)人的才干，由不同的員工挺身而出，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。處于高層的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人則承擔(dān)著鼓勵(lì)各層次新晉領(lǐng)導(dǎo)人的重要職責(zé)。

    維基百科也是一個(gè)很好的例子，它向我們展示了一個(gè)優(yōu)秀的協(xié)作 論壇 。學(xué)術(shù)界曾經(jīng)不遺余力地質(zhì)疑維基解密的可靠性。誰(shuí)能想到，有朝一日這個(gè)網(wǎng)站會(huì)成為獲取知識(shí)的重要途徑之一。

    非營(yíng)利組織知識(shí)共享（Creative Commons）、在線文檔儲(chǔ)存分享社交網(wǎng)站Scribd、數(shù)字圖書館古騰堡工程（Project Gutenberg）和版權(quán)分享組織Copyleft創(chuàng)立的目標(biāo)都是幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人提出改變世界的創(chuàng)意和解決方案。越來(lái)越多的勞動(dòng)者在這種鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和直抒胸臆的文化中獲得了成功。

    那么其他組織怎樣才能鼓勵(lì)這種行為？他們必須重塑自己的企業(yè)，以便讓員工共同應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。我相信，在“開源”軟件開發(fā)在全球收獲巨大進(jìn)步和創(chuàng)新的情況下，企業(yè)也將效仿這種模式進(jìn)行調(diào)整。

    以下步驟將開啟公司向“開源”管理模式的轉(zhuǎn)型：

    1.將變革的責(zé)任從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)向企業(yè)員工

    一旦首席執(zhí)行官退居幕后并將企業(yè)變革的責(zé)任交付給員工，他們就會(huì)開始以企業(yè)家的思維進(jìn)行思考。即使只有10%的員工參與其中，也會(huì)匯聚巨大的能量。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們搭建了一個(gè)名為“我的藍(lán)圖”（My Blue print）的社交網(wǎng)絡(luò)，讓經(jīng)理們共享他們對(duì)特定商業(yè)領(lǐng)域的計(jì)劃，并接受來(lái)自其他8，000名同事的反饋，其中不僅有上級(jí)同事，也有下級(jí)同事。

   2.創(chuàng)造一種包容的文化

    全體員工都必須感受到公司對(duì)他們的珍惜，知道不管自己的職位、所在部門和任職年限如何，公司都會(huì)聽取和考慮自己的創(chuàng)意。2007年，我們推出一個(gè)名為“價(jià)值門戶”（ValuePortal）的工具，用以連接HCL員工和客戶。在這個(gè)論壇里，參與者可以分享創(chuàng)意，提出反饋意見，表達(dá)贊賞。我們挑選出最終的創(chuàng)意并通過(guò)這個(gè)門戶網(wǎng)站向客戶進(jìn)行展示。

    3.對(duì)員工保持公開透明

    管理透明的表現(xiàn)形式多種多樣，但都需要一個(gè)自由和開放的信息分享系統(tǒng)，從而讓員工確信公司毫無(wú)隱瞞。如果雇主對(duì)員工做到了開誠(chéng)布公，員工們能夠更加容易地建立起對(duì)管理者的信任。為了做到這一點(diǎn)，有些企業(yè)分享詳細(xì)的財(cái)務(wù)信息。有些公布員工的工資和貢獻(xiàn)，而其他則在公司的維客（wiki.）上公布業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

    我們推出了一個(gè)年度活動(dòng)——方向（Directions），公司的高管團(tuán)隊(duì)成員親自與所有員工進(jìn)行面對(duì)面交流，討論公司的戰(zhàn)略和方向。我們鼓勵(lì)所有員工暢所欲言，了解他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)。我們還使用一個(gè)名為“我和你”（U&I）的博客論壇，讓員工們直接向首席執(zhí)行官建言獻(xiàn)策。在這個(gè)論壇上，一切問(wèn)題、擔(dān)憂和評(píng)論以及回應(yīng)都向所有人公開。

    但是作為第一步，管理人員需要克服權(quán)力下放的恐懼。