新興市場的公司正在迅速崛起。它們能夠稱霸全球嗎？來自英士國際商學院（INSEAD）的兩位學者斯圖爾特•布萊克和艾倫•莫里森認為，也不一定。他們說，今天來自“金磚四國”的大型企業(yè)與20世紀90年代的日本公司有著令人不安的相似之處。日本公司曾是“全球500強”中的霸主，后來星光黯淡，逐漸丟掉了霸主地位，這為新興市場企業(yè)的國際擴張敲響了警鐘。

本文兩位作者在過去25年中，對日本企業(yè)的興衰進行了跟蹤研究。他們的研究表明，推動日本公司早期成功的四大因素后來卻導致了它們在海外市場的失敗。

忠于自己的“經(jīng)營之道” 日本公司創(chuàng)建了強大的公司制度、實踐、思想和行為，從而改進和強化了它們的業(yè)務模式。盡管這些“經(jīng)營之道”促進了日本公司的出口增長，但也損害了它們在國外市場的新業(yè)務。許多日本管理人員想當然地認為，海外市場成功的關鍵就是將其 “經(jīng)營之道”復制到海外。日本公司不在海外市場招募有經(jīng)驗的管理人員，遭遇失敗就可想而知了。

孤立的國內市場 過去幾十年中，日本境內的外國競爭對手對日本公司幾乎不構成威脅，外國直接投資占日本國內生產(chǎn)總值的比例也很小。隨著日本公司向海外擴張，這種孤立的國內市場顯露出了弊端。主要通過出口與外資進行遠距離的競爭，這無助于日本公司與外資直接進行“肉搏”戰(zhàn)。

馴服的勞動力隊伍 如果你致力于使產(chǎn)品和流程標準化，提高質量，減少缺陷，并降低成本，那么同質化且老實聽話的員工隊伍是一大優(yōu)勢。日本的勞動力如果不具備同質化的特性，便不值一提。但是國內同質化并且老實聽話的勞動力隊伍，無助于讓公司做好準備去管理國外多元化且好斗的雇員。

同質化的高管團隊 日本公司能夠建立強大的業(yè)務模式和文化，在很大程度上應歸功于有凝聚力的、同質化的領導團隊。例如，在20世紀80年代和90年代，日本主要出口企業(yè)松下電器的高管團隊是清一色的日本人。

在上述四個方面，“金磚四國”的大型企業(yè)或多或少都有當年的日本企業(yè)的特點。要避免重蹈日本公司的覆轍，新興市場的巨頭們必須改變自己的業(yè)務模式，減少對受保護的國內市場的依賴，學會管理多元化的員工，并且組建多元化的高管團隊。

作者在研究中發(fā)現(xiàn)，在海外業(yè)務擴張方面取得成功的企業(yè)普遍采用了三種做法：

早年派駐海外 有些公司，比如百事可樂公司，特意派遣年輕的高潛力領導者赴海外工作，從而使他們對國外市場的人才、顧客和機遇有所了解。更有甚者，高露潔公司要求 營銷 部門聘用的年輕雇員必須具備國際經(jīng)驗。

派往企業(yè)總部 由于權力總是集中在全球總部，所以，如果你希望確保公司領導層了解并信賴外籍管理人員，那你就必須將他們派往公司總部。如果要建立深厚的信任感，僅僅通過電話、傳真、視頻會議以及電子郵件進行互動是不夠的，朝夕相處要有效得多。

教育 成功的企業(yè)有嚴格的全球領導力發(fā)展項目。在雀巢公司，參加瑞士國際管理發(fā)展學院開辦的“高級 經(jīng)理人 發(fā)展項目”，是晉升到高級職位的先決條件。由于參加者來自許多不同的公司和國家，這會讓經(jīng)理人員接觸到雀巢公司以外的最佳實踐和方法。

作者認為，新興市場的公司可以采取上述措施，確保在進軍全球市場的時候其領導團隊能夠以更開明的態(tài)度對待戰(zhàn)略和業(yè)務模式，并且擁有管理多元化員工隊伍的經(jīng)驗，從而在海外市場取得成功。