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  2013年09月01日    牛津管理評(píng)論      
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贏利是企業(yè)的天職,這個(gè)道理大家都會(huì)講。贏利同樣也是企業(yè)營(yíng)銷的天職,重要性大家都知道。但在當(dāng)今所有的企業(yè)中,銷售和管理為導(dǎo)向的企業(yè)比比皆是,營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)卻寥寥無幾。

  原因很簡(jiǎn)單:在企業(yè)的實(shí)踐中,贏利還沒有成為營(yíng)銷唯一的規(guī)則。

  以營(yíng)銷者自居的銷售者,根本不會(huì)真正關(guān)心利潤(rùn),因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這根本與他們無關(guān),贏利與否是企業(yè)的問題,銷售者只關(guān)心他自己的銷量上去沒有。以管理者自居的企業(yè)家,其實(shí)每時(shí)每刻都在關(guān)注利潤(rùn),但他們認(rèn)為這與企業(yè)的其他人無關(guān)。大家?guī)缀醵荚谟幸鉄o意回避利潤(rùn)這個(gè)問題,似乎那本來就應(yīng)該是個(gè)必須保守的秘密。

  雖然大多數(shù)企業(yè),都有一個(gè)名字很好聽的部門叫人力資源部。但只有極少數(shù)的企業(yè)真正把人力當(dāng)作資源對(duì)待,大多數(shù)企業(yè)的人力還只是機(jī)器。職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)也沒有什麼值得驕傲的,不要說企業(yè)稱你為內(nèi)腦,外腦,即使人家稱你為電腦,電腦也只不過是一臺(tái)機(jī)器。雖然很多企業(yè)都有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和消費(fèi)者忠誠(chéng)計(jì)劃,但建立關(guān)系和培養(yǎng)忠誠(chéng)的背后,客戶和消費(fèi)者仍然被當(dāng)作工具而不是資源。

  這就是現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷,在不遵循贏利規(guī)則前提下的現(xiàn)狀:企業(yè)家一個(gè)人在營(yíng)銷,一大堆人按照他的想法銷售!企業(yè)剩下的人在干什麼呢?剩下的人在干另一件更耗費(fèi)經(jīng)歷的事:叫企業(yè)政治!

  贏利規(guī)則的用武之地,應(yīng)該是企業(yè)外部營(yíng)銷和企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷,目前的現(xiàn)狀是:只有企業(yè)家一個(gè)人,在耗盡心力的琢磨著贏利規(guī)則,企業(yè)外部依舊風(fēng)云變換,企業(yè)內(nèi)部仍然波瀾不經(jīng)。幾乎所有的企業(yè)家都說自己好累;我說那是你自己找的,你明明是應(yīng)該做營(yíng)銷的,你偏偏固執(zhí)的做管理,你明明是搞經(jīng)濟(jì)的,你一定要既搞政治又搞軍事。不累才是奇怪的!

  娃哈哈僅僅是在企業(yè)的外部營(yíng)銷渠道中,運(yùn)用了贏利規(guī)則,就可以在可口可樂和百事可樂,兩大國(guó)際巨頭的夾擊下創(chuàng)造奇跡;娃哈哈的渠道贏利規(guī)則很簡(jiǎn)單:就是讓價(jià)值鏈上的每個(gè)人賺錢。娃哈哈的法寶叫營(yíng)銷聯(lián)合體,維護(hù)營(yíng)銷聯(lián)合體的秘訣就是:控制價(jià)差。

  這就是贏利規(guī)則的第一個(gè)原則:利潤(rùn)的有秩序分配。按照商業(yè)慣例,制造業(yè)和流通業(yè)各占50%的利潤(rùn);這就是利潤(rùn)的有秩序分配。為什么贏利規(guī)則在很多企業(yè)的外部營(yíng)銷中行不通,其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是制造業(yè)或者流通業(yè)有一方,想強(qiáng)占對(duì)方的利潤(rùn),所以拋棄了贏利規(guī)則。制造業(yè)為了強(qiáng)占流通業(yè)的利潤(rùn),自建渠道;流通業(yè)為了強(qiáng)占制造業(yè)的利潤(rùn),自建工廠;這種情況我們?cè)缫呀?jīng)見怪不怪。但這都是短期行為或者權(quán)宜之計(jì),因?yàn)檫@違反了利潤(rùn)有序分配原則。

  奧克斯集團(tuán),5年打造出世界最大的電表制造企業(yè);超越了原來比它大1000倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,8年打造出國(guó)內(nèi)前3強(qiáng)的空調(diào)制造企業(yè)。奧克斯企業(yè)內(nèi)部的第一條原則就是:一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事。企業(yè)內(nèi)部,大到公司,分廠,小到商務(wù)中心、鍋爐房、宿舍、甚至路燈、草坪,均實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包,讓承擔(dān)具體工作職責(zé)的人直接掌握經(jīng)濟(jì)權(quán)力。總裁的講話錄音稿要到商務(wù)中心整理,只有按標(biāo)準(zhǔn)的3倍付費(fèi),才可以優(yōu)先處理。就連“老總的話”,在“錢的話”面前也要敗下陣來。

  這就是贏利規(guī)則的第二個(gè)原則:利潤(rùn)的按效率分解。按照商業(yè)的通用規(guī)則,利潤(rùn)與效率本身就是一對(duì)矛盾??燎罄麧?rùn)肯定會(huì)損失效率,苛求效率一定會(huì)犧牲利潤(rùn)。這道理就向你下班回家一樣簡(jiǎn)單:做公交車只需2元錢;但至少要半個(gè)小時(shí)才到家;做出租車10分鐘就到了,但需要20元錢。大多數(shù)企業(yè)都迷失在利潤(rùn)與效率的十字路口??纯磰W克斯深入人心的理念,你也許會(huì)受到啟發(fā):“省一個(gè)人省10萬(wàn)元,省一個(gè)環(huán)節(jié)省5萬(wàn)元,集成一個(gè)零件省10萬(wàn)元,通用一個(gè)零件省5萬(wàn)元,停產(chǎn)一天損失50萬(wàn)元”。這不是隨意的拍腦袋,也不是簡(jiǎn)單的量化,這就是利潤(rùn)在企業(yè)內(nèi)部的按效率分解,這就是贏利原則在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷中的簡(jiǎn)單運(yùn)用。

  海爾是中國(guó)的翹楚企業(yè)。2005年,海爾集團(tuán)營(yíng)收成長(zhǎng)僅為0.3%,國(guó)內(nèi)營(yíng)收首次下滑,利潤(rùn)下滑20-25%,在海爾內(nèi)部正醞釀著一場(chǎng)變革:海爾企業(yè)精神和工作作風(fēng)已從“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越;迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”升級(jí)為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球;人單合一、速?zèng)Q速勝”?;蛟S海爾如今要做的,就是拋棄繁花與榮譽(yù),向簡(jiǎn)單商業(yè)邏輯靠攏回歸利潤(rùn)!

  仔細(xì)咀嚼海爾新的十六字方針,我們已經(jīng)依稀可以看到“利潤(rùn)的有秩序分配”和“利潤(rùn)的按效率分解”的影子。但中國(guó)畢竟只有一個(gè)海爾,我們大多數(shù)的企業(yè),仍然在企業(yè)內(nèi)部玩弄政治:用所謂的管理部門束縛利潤(rùn)的按效率分解;仍然在企業(yè)外部推崇軍事:用所謂的銷售孤軍干擾著利潤(rùn)的有秩序分配。這不是真正的企業(yè)營(yíng)銷,真正的企業(yè)營(yíng)銷只有一個(gè)規(guī)則贏利規(guī)則!

  如果你真正想實(shí)現(xiàn)從銷售到營(yíng)銷的跨越,請(qǐng)記?。哼@不是政治統(tǒng)治,也不是軍事占領(lǐng),這是企業(yè)營(yíng)銷!
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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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