中國人有句老話“富不過三代”。30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重?

　　家族式企業(yè)已經(jīng)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬支撐眾多經(jīng)濟(jì)體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項(xiàng)研究表明，就長期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競爭力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。

　　看看沃爾瑪?shù)陌咐?br />
　　1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個(gè)小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

　　對(duì)7歲就開始賣報(bào)紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價(jià)”成為公司經(jīng)營哲學(xué)的基矗他的追求是：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每日 追求卓越”。

　　1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當(dāng)年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對(duì)手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃：到2000年，公司的銷售額將達(dá)到1290億美元，成為世界上最有實(shí)力的零售商。

　　上世紀(jì)90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強(qiáng)勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠(yuǎn)高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達(dá)到2000億美元，列《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

　　創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，可他在1992年便離開了人世。

　　要注意，支持山姆·沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃，而在于其愿景的樸實(shí)與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西!

　　企業(yè)如何才能經(jīng)久不衰，百年長青?

　　企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因?yàn)椋?ldquo;在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個(gè)意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動(dòng)。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實(shí)屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實(shí)施速度，提高變革成功的概率。

　　像個(gè)體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動(dòng)因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存環(huán)境險(xiǎn)惡時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時(shí)，企業(yè)管理人員有理由對(duì)實(shí)施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動(dòng)將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時(shí)也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。

　　對(duì)于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進(jìn)發(fā)展。有遠(yuǎn)見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧管理變革，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。

　　然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺(tái)幣升值、國民所得一萬三千美元時(shí)，大家就覺得幾年后就會(huì)達(dá)到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對(duì)不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認(rèn)為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點(diǎn)是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時(shí)所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”

　　危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí)，時(shí)下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實(shí)施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個(gè)話題，不僅僅對(duì)大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對(duì)，并迅速采取行動(dòng)。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會(huì)變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。但是，如果所有人都知道這一點(diǎn)，那么，為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢?

　　經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價(jià)值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司ROI Group由Owens家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵(lì)家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回ROI謀求高級(jí)管理職位。對(duì)家族成員的任命均須經(jīng)過董事會(huì)和顧問委員會(huì)批準(zhǔn)，其中，董事會(huì)代表家族，顧問委員會(huì)則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。

　　隨著家族的持續(xù)壯大和所有權(quán)的不斷細(xì)分，家族機(jī)構(gòu)將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)家族價(jià)值觀，使一代代新人對(duì)自己企業(yè)為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)備感自豪，從而讓始終保持企業(yè)主地位這一目標(biāo)變得意義深遠(yuǎn)。有些家族機(jī)構(gòu)只聘用少數(shù)幾名專業(yè)人員，有的則多達(dá)40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會(huì)福利工作，往往通過與家族關(guān)聯(lián)的慈善機(jī)構(gòu)進(jìn)行。家族機(jī)構(gòu)可幫助組織日常聚會(huì)，使大家族有機(jī)會(huì)增強(qiáng)凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識(shí)廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務(wù)進(jìn)行正式或非正式的投票表決。家族機(jī)構(gòu)還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務(wù)，使整個(gè)家族的成員保持較高的滿意度。所有權(quán)有效控制與流動(dòng)如何保持家族對(duì)企業(yè)的控制或影響，同時(shí)又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個(gè)家族式企業(yè)都必須權(quán)衡解決的一個(gè)問題，因?yàn)樗且饾撛跊_突的一個(gè)重要根源，尤其是當(dāng)權(quán)力從一代人交接到下一代人手中時(shí)，情況會(huì)更加嚴(yán)重。經(jīng)久不衰的企業(yè)往往精心設(shè)計(jì)通常能夠持續(xù)發(fā)揮作用

　　15到20年的股東協(xié)議，并通過這些協(xié)議來規(guī)范所有權(quán)問題，比如，股份在家族內(nèi)外的交易條件等。許多家族式企業(yè)都是私人控股公司，可能有一定數(shù)量的子公司由公眾持股，但通常家族控股公司完全控制著那些更為重要的子公司。通過將控股權(quán)掌握在私人手中。家族可以避免那些更為多元化的投資機(jī)構(gòu)為追求更高短期回報(bào)而產(chǎn)生的利益沖突。財(cái)務(wù)政策往往以保持家族的控制地位為目標(biāo)。

　　許多家族式企業(yè)支付相對(duì)較低的股息，因?yàn)槔麧櫾偻顿Y既可實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，又無須發(fā)行新股或吸納過多債務(wù)，從而造成所有權(quán)稀釋攤保

　　實(shí)際上，某些家族就決定杜絕外部投資者，并通過將大部分利潤再投資的形式來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這既需要良好的盈利能力，又要求支付相對(duì)較低的股息。另外一些家族則決定引入私人股本，以便為企業(yè)注資并引入更加高效的企業(yè)治理文化。例如，2000年，私募股權(quán)投資公司Kohlberg Kravis

　　Roberts為歐洲專業(yè)照明市場領(lǐng)頭羊奧地利Zumtobel公司進(jìn)行了注資。這類交易可以增加企業(yè)價(jià)值，但負(fù)面影響是削弱了家族的控制權(quán)。還有一些家族通過上市使一部分股票進(jìn)入流通領(lǐng)域。股票上市還可以為希望放棄股東地位的成員以公平市價(jià)提供流動(dòng)資金。為保持控制地位，許多家族式企業(yè)都限制股票交易。如果家族中有股東希望出售股份，則必須將優(yōu)先取舍權(quán)提供給他們的兄弟姐妹，然后是表親。此外，控股者通常會(huì)從退出的家族成員手中買回后者所持的股份。同時(shí)，家族式企業(yè)往往會(huì)制定長期的股息發(fā)放政策，避免家族出現(xiàn)資本減持的現(xiàn)象。

　　由于退出受到限制，而且股息又相對(duì)較低，一些家族式企業(yè)通過“代際流動(dòng)性舉措”來滿足家族的資金需求。具體來說，可采取兩種形式：一是出售控股公司旗下的上市企業(yè)。二是將家族持有的股份出售給員工或公司自己。所得到的收入將分配給家族。在談到自己的公司時(shí)，一位董事長這樣說：“每一代都會(huì)有一次重大的流動(dòng)性舉措，以便企業(yè)能夠得到延續(xù)。”

　　治理和業(yè)務(wù)組合

　　在制定明確的規(guī)則和指導(dǎo)方針后，家族式企業(yè)便建立了賴以發(fā)展的支柱，接下來，它們就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略了。研究發(fā)現(xiàn)，成功的家族式企業(yè)往往具備以下兩個(gè)因素：一是強(qiáng)有力的董事會(huì);二是將高瞻遠(yuǎn)矚與穩(wěn)健而充滿活力的投資組合相結(jié)合的戰(zhàn)略。

　　強(qiáng)有力的董事會(huì)

　　經(jīng)久不衰的大型家族式企業(yè)往往都采用強(qiáng)有力的治理模式。這些家族的成員積極參與公司董事會(huì)的工作，孜孜不倦地監(jiān)督企業(yè)績效，同時(shí)汲取長期積淀下來的深厚行業(yè)知識(shí)，有效避免了委托一代理問題。某家族式企業(yè)的首席執(zhí)行官表示：“家族是管理團(tuán)隊(duì)中的一項(xiàng)真正資產(chǎn)，因?yàn)樗麄冊跇I(yè)內(nèi)已經(jīng)打拼了幾十年之久。