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  2013年09月01日    麥肯錫季刊      
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 企業(yè)的增長與特定的領(lǐng)導品質(zhì)之間是否存在某種聯(lián)系?我們試圖通過整合兩個獨特的數(shù)據(jù)庫,來闡明這一問題。這兩個數(shù)據(jù)庫一個是麥肯錫的精細化增長數(shù)據(jù)庫,其中包括700多家企業(yè)的增長業(yè)績信息;另一個是由獵頭企業(yè)億康先達國際公司(Egon Zehnder International)創(chuàng)建的數(shù)據(jù)庫,其中包含超過10萬名高管人員的業(yè)績評估(參見附文“兩個獨特的業(yè)績數(shù)據(jù)庫”)。這兩個數(shù)據(jù)庫相互重疊的部分一組在遍及各行各業(yè)的47家企業(yè)任職的5,560名高管使我們能夠詳細探討領(lǐng)導能力與收入增長之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導素質(zhì)對于企業(yè)的增長至關(guān)重要,大部分企業(yè)都沒有足夠的高素質(zhì)高管人員,此外,某些領(lǐng)導能力對于某些增長戰(zhàn)略,要比對其他增長戰(zhàn)略更加重要。那些清楚自己多么需要增長的企業(yè),可以利用這些洞見來培養(yǎng)頂級高管的適用技能。

  卓越的領(lǐng)導人一將難求,但卻極為重要

  卓越的領(lǐng)導人如鳳毛麟角,一將難求。在我們的研究樣本中,只有1%高管的平均能力得分(7分制)達到了6分或7分(雖然在某一單項能力上表現(xiàn)優(yōu)異的情況并不鮮見)。只有另外10%的高管得分為高于平均水平的5分。

  對于以增長導向的企業(yè)來說,這是一種挑戰(zhàn),因為領(lǐng)導能力得分高的領(lǐng)導人似乎與眾不同:對于我們評估的每一項領(lǐng)導能力,收入增長排名前1/4的企業(yè)高管得分都要高于其收入增長排名后1/4企業(yè)的同行(圖表1)。

  

增長戰(zhàn)略的合適領(lǐng)導人

 

  同樣,其高管團隊在各項領(lǐng)導能力上整體得分很高(即6分或7分)的企業(yè),也正是那些企業(yè)收入增長強勁的企業(yè)。另一方面,在收入增長與具有穩(wěn)健而平庸領(lǐng)導風格的團隊之間,我們沒有發(fā)現(xiàn)任何明顯的相關(guān)性。

  由于所有各項領(lǐng)導能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小,因此,試圖通過尋找卓越的“通才”領(lǐng)導人來啟動增長,是一種風險很大的賭博。另一種可供選擇的方法是,企業(yè)在自己現(xiàn)有的高管團隊中,培養(yǎng)與實現(xiàn)增長相關(guān)的特定領(lǐng)導能力,或者尋找具有所需技能的新的人才。

  客戶需求優(yōu)先

  如果你的企業(yè)正在為提高業(yè)績而尋找一個啟動平臺,那么分析表明,有一種領(lǐng)導能力能推動收益最大化,這就是客戶影響力(定義為:了解客戶不斷變化的需求的能力)。記錄表明,那些在該項能力上獲得高分(6分或7分)的高管超過了臨界數(shù)量的企業(yè),都實現(xiàn)了不同凡響的持續(xù)增長包括內(nèi)生性增長和通過收購增長。

  臨界數(shù)量等于多大呢?那些至少有19%的高管在客戶影響上表現(xiàn)出色的企業(yè),也最有可能實現(xiàn)高于平均水平的收入增長(在我們的增長業(yè)績數(shù)據(jù)庫中,排名位于前1/2)。對于一家極有可能獲得出類拔萃增長業(yè)績(排名位于前1/4)的企業(yè),其高管人員的40%需要在這方面具有高超的能力。因此,并不需要一家企業(yè)的所有領(lǐng)導人都成為客戶影響力的行家里手,但如果有相當數(shù)量的高管達到了要求,就可以對企業(yè)的增長產(chǎn)生很大的影響。

  為增長的優(yōu)先要務定制人才戰(zhàn)略

  當然,在大多數(shù)大型企業(yè)中,并不只有一種增長戰(zhàn)略。相反,很多企業(yè)都依靠多種方式來實現(xiàn)增長,這些增長戰(zhàn)略的業(yè)務分類和運營環(huán)境各不相同:例如,有時候,高管們可能更側(cè)重于收購;而在另一些時候,他們則主要關(guān)注與競爭對手爭奪市場份額。我們的分析表明,對于這些不同的增長戰(zhàn)略,高增長率與企業(yè)組織不同層級管理人員運用的各種高超領(lǐng)導技能密切相關(guān)。

 看一看組合要素增長,它來源于一家企業(yè)現(xiàn)有的所有業(yè)務領(lǐng)域的市場增長。為了推動這種類型的增長,在通常分布廣泛的整個企業(yè)組織中,除了頂級高管團隊以外,其他高管人員一般都需要有效地執(zhí)行某一項戰(zhàn)略。那些在這種增長類型中排名前1/4的企業(yè)的高管人員,在與強有力的員工和組織領(lǐng)導力相關(guān)的各種能力(培育組織的能力、變革領(lǐng)導力和團隊領(lǐng)導力)上,評估得分都很高。

  相比之下,在并購推動的收入增長中排名前1/4的企業(yè),其最高領(lǐng)導團隊在內(nèi)容廣泛的各項領(lǐng)導技能上得分都很高。首先是市場洞察力換句話說,用超越企業(yè)當前業(yè)務格局的眼光,洞悉未來的增長機會。毫無疑問,這種能力有助于對并購交易的甄別;而另一種對并購推動的增長方式至關(guān)重要的能力一種久經(jīng)磨練的、以獲得的結(jié)果導向的能力則對企業(yè)合并后的整合大有裨益。

  如果你的企業(yè)實施多種增長戰(zhàn)略,就會對人才提出更高的要求。我們的研究表明,在那些具有雙重增長戰(zhàn)略定義為:在三種增長戰(zhàn)略(組合要素增長、奪取競爭對手的市場份額,或通過收購增長)中,有兩種的業(yè)績排名進入前1/4的企業(yè)中,最高領(lǐng)導團隊在關(guān)鍵能力上的平均技能水平幾乎是具有單一增長戰(zhàn)略的同行企業(yè)對應水平的1.5倍(圖表2)。

  

增長戰(zhàn)略的合適領(lǐng)導人

 

  總之,為了實現(xiàn)更強勁的增長,企業(yè)不僅必須組建一支達到臨界數(shù)量的人才隊伍這就需要吸引和留住超過“公平”比例的杰出領(lǐng)導人而且要使這些領(lǐng)導人的職責和技能與企業(yè)的增長戰(zhàn)略保持一致。根據(jù)我們的經(jīng)驗,最好的企業(yè)會在整個組織范圍內(nèi),以及按照業(yè)務部門和地區(qū)機構(gòu),對所需要的人才進行詳細評估。然后,它們會為高管和管理人員制定明確的領(lǐng)導力培養(yǎng)目標,并將這些目標納入績效管理、人員招聘、職位繼承和獎勵流程之中。通過這種方式,這些頂尖企業(yè)就能系統(tǒng)地培養(yǎng)具備推動增長所需技能的卓越領(lǐng)導人。

  作者介紹 :

  Katharina Herrmann是麥肯錫柏林分公司副董事,Asmus Komm是麥肯錫漢堡分公司董事,Sven Smit是麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事。

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