創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新問題不是個學術(shù)問題，而是個現(xiàn)實問題，我們就現(xiàn)實問題。我們從馬云的“三把刀”說起，馬云是當代企業(yè)家的楷模，甚至在某種意義上可以說是精神領(lǐng)袖。馬云的“三把刀”是指湖畔精神、“仇恨”MBA以及本土殺手。所謂“湖畔精神”指艱苦奮斗的精神、做就是與眾不同、小公司精神;“仇恨”MBA主要是指MBA跟創(chuàng)業(yè)型價值觀格格不入，MBA是大企業(yè)的價值觀;馬云還被稱為“本土殺手”，他具有全球視野，同時非常懂中國;其次，他擅于在劣勢中創(chuàng)造機遇，這是創(chuàng)業(yè)者必備的素養(yǎng)。最后，馬云不拷貝美國的模式，而是擁抱變化，敢于挑戰(zhàn)變化。

中國企業(yè)的問題、中國市場的問題必須根據(jù)我們的實際情況來研究。這30年以來，中國企業(yè)是怎么成功的?從民營企業(yè)的角度來說，我們以浙商為例，浙商的成功從來不是哪個理論、哪個學問指導他成功的。浙商的成功是實踐的成功，是在反對傳統(tǒng)的經(jīng)濟學，反對傳統(tǒng)的經(jīng)營管理學中取得成功的。在實踐的過程中，以浙商為代表，形成了中國本土企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，現(xiàn)在尚未上升到理論。

那么，中國版的MBA在哪?

首先，要洋為中用，古為今用。什么樣的MBA才有價值?中國版的MBA才有價值，而不是美國版的。我們從來不拒絕任何理論，但不能在皮毛上講，要真正把握其實質(zhì)內(nèi)容。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，照搬書本知識是無用的，螞蟻不要去學習大象走路。

農(nóng)夫山泉是個非常優(yōu)秀的企業(yè)。他的老板鐘睒睒有次做訪談節(jié)目，有教授提問道：“像可口可樂這樣的優(yōu)秀公司，只以一個品牌為主。而農(nóng)夫山泉公司怎么用了如此多的商標?如農(nóng)夫果園等。你如何看待單品牌和多品牌的關(guān)系?”鐘總回答說：“我沒考慮過這個問題。不管是單品牌、還是多品牌，消費者要不要買我的東西，是最重要的。”這往大里說，是兩條不同的路線。一是從市場出發(fā)，堅持市場路線;一是從教科書出發(fā)，教科書往往有標準答案，然而市場，卻沒有標準答案。農(nóng)夫山泉給我們的啟示是：經(jīng)營管理沒有標準答案。

企業(yè)經(jīng)營，講究的是變化中的智慧。一個企業(yè)能否生存和發(fā)展，是基于以下八個字：“此時、此地、此情、此景”。不同的國家，文化不同，整個土壤都不同。所以，我們提出，經(jīng)營無定式，管理無模式，要以變應變。做企業(yè)，要有三個視野：向外看、向前看與向內(nèi)看。要看外部市場需求什么，未來消費需求是什么，未來產(chǎn)業(yè)格局變化是什么。

我們學管理，要向毛澤東學習。毛澤東的哲學是如何從小到大。弱勢企業(yè)如何打敗強勢企業(yè)，實現(xiàn)自己的成長。課堂上講的是強勢企業(yè)怎么做，假設的前提不同。然而，這是否意味著要終極MBA?我認為，企業(yè)經(jīng)營管理確實是有學問的。首先，我們要反對對西方的迷信，反對對西方的教條主義，反對言必稱MBA。西方的國情、市場、社會不同，假設的前提也不同。許多人沉溺于數(shù)字、模型、概念不能自拔，原因在于找不到本質(zhì)，使人昏昏。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的弱勢企業(yè)如何生存?強勢與弱勢，實在是水火兩重天。對于創(chuàng)業(yè)初期的小公司來說，活下來并賺錢在某種程度上來說比大而空的戰(zhàn)略更重要。革命需要浪漫主義，但更需要現(xiàn)實主義。

因此，要改造我們的學習。首先，讀書要有兩大功夫：要讀進去，也要讀出來;第二，把很厚的書讀薄。

對于讀MBA的學生來說，要有強烈的問題導向。首先要知道企業(yè)存在什么問題，生什么病吃什么藥，首先要知道補什么;其次要知道，未來五年，企業(yè)的發(fā)展需要什么。