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  2013年09月01日    Nicholas Bray INSEAD商學(xué)院      
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 文:Nicholas Bray 譯:黃志鵑 (Aileen Huang)

  家族企業(yè)兩名股東為企業(yè)的戰(zhàn)略方向爭執(zhí)不下。他們是家族成員,他們的爭執(zhí)可能威脅到企業(yè)的商業(yè)前景。這一幕似乎司空見慣,但如果問題不及時解決,局面可能難以收拾。這時怎么做?找CEO。

  不過,這里的CEO指的不是Chief Executive Officer(首席執(zhí)行官),而是Chief Emotional Officer(首席情感官)。雖然企業(yè)名冊上還沒有這樣的頭銜,INSEAD創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教授、溫德爾國際家族企業(yè)研究中心創(chuàng)辦主任蘭德爾·卡洛克( Randel Carlock )認(rèn)為,情感因素在家族企業(yè)扮演很重要的角色,管理者必須了解如何應(yīng)對。

  這不只是情感的認(rèn)知問題??蹇苏f,這里指的是融合專業(yè)精神的情感素養(yǎng)。“與其它企業(yè)一樣,家族企業(yè)要做業(yè)務(wù)規(guī)劃,但同時他們也要做家族事務(wù)規(guī)劃,諸如培養(yǎng)家族成員的參與感和使命感;建立稱職的董事會;建立有效的家族理事會。”如何應(yīng)對好這些挑戰(zhàn)不僅對家族企業(yè),對整個經(jīng)濟(jì)都是至關(guān)重要的。

  家族掌控的企業(yè)遍及全球,從零售業(yè)、銀行業(yè)到時尚業(yè)和汽車業(yè)。研究表明,從主要衡量指標(biāo)比如股票市值和股本回報等方面看,家族企業(yè)的表現(xiàn)一般勝過公眾持股的公司。更重要的是,在當(dāng)今不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,家族企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)撐起了大半江山。這是因?yàn)?,家族企業(yè)一般把家族和企業(yè)看成長遠(yuǎn)的事業(yè)來經(jīng)營。

  全球家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)FBN(Family Business Network)執(zhí)行理事Olivier de Richoufftz指出,對家族企業(yè)所有者來說,“企業(yè)代表一切:不僅是他們的家傳和財富,也代表了家族的名聲和榮譽(yù)。”全球家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)目前擁有超過55個國家的4000個家族企業(yè)成員。

  因此,“他們對員工,對社會有更強(qiáng)的使命感。他們的角色不僅是企業(yè)家,也是社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一員。”

  在法國,有超過250家大型上市公司由家族掌控。在中國大陸、香港和新加坡的很多上市公司也是如此。在德國,主要由私人擁有的中小型企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)支柱的作用是眾所周知的。在意大利的布雷西亞和貝加莫市,家族企業(yè)支撐著整個城市的經(jīng)濟(jì)。

  在美國,像沃爾瑪、Target和福特這樣的大品牌也是以家族企業(yè)起家。在英國,根據(jù)2008年家族企業(yè)研究所(Institute for Family Business)出版的報告顯示,家族企業(yè)提供了950萬個職位,占私營環(huán)節(jié)大約38%營業(yè)總額及42%的就業(yè)機(jī)會。而在澳大利亞,十分之一的家族企業(yè)年營業(yè)總額達(dá)到澳幣5000萬。

  從某種程度上看,家族企業(yè)占優(yōu)勢是合乎常理的。試想,大部分公司的發(fā)展何嘗不是有賴于某個企業(yè)家獨(dú)到的眼光呢。不過,家族企業(yè)也有許多挑戰(zhàn),其中企業(yè)所有權(quán)從第二代到第三代甚至第四代的傳承問題最具挑戰(zhàn)??蹇苏f,通常情況下,家族企業(yè)有著健全的商業(yè)戰(zhàn)略,不過卻往往忽視了家族傳承規(guī)劃--直到家族成員之間發(fā)生沖突他們才不得不面對。

  誰將領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來?家族股東有哪些權(quán)利和責(zé)任?只有當(dāng)家族成員對員工聘用和人才資源長期投資等方面的策略達(dá)成共識,企業(yè)才無需依賴某位強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo),而透過策略的持續(xù)性來確保企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

  Romav集團(tuán)董事長迪帕克.古普塔(Deepak Gupta,INSEAD 93年MBA畢業(yè)生)作為家族企業(yè)第三代繼承人,已開始為有效傳承制定計劃。Romav集團(tuán)總部在新加坡,是一家集船運(yùn)、房地產(chǎn)和私人股本等六個公司為一體的企業(yè)集團(tuán),古普塔家族有約10名家族成員在集團(tuán)里擔(dān)任重要職位。

  古普塔說:“通常情況下,企業(yè)傳承到第三代就慢慢沒落了。”居安思危,他已經(jīng)著手培養(yǎng)自己年幼的孩子,以待日后委以接班之重任。但他稱:“我不會仿效老一輩的做法。"他指的是自己年幼時連假期也得和家人在辦公室渡過。“我會讓我的孩子們慢慢接觸業(yè)務(wù),了解業(yè)務(wù),讓他們做出自己的選擇。”

  相較之下,傳承失敗的例子枚不勝舉。其中一個典型的例子是掌控包括《華爾街日報》在內(nèi)的道瓊斯出版集團(tuán)長達(dá)105年的班克勞夫(Bancroft)家族。與先輩相比,年輕一代的班克勞夫家族成員缺乏內(nèi)部溝通,他們倚仗前人成功創(chuàng)建的品牌價值,對企業(yè)疏于掌控。他們把權(quán)力下放給非家族成員,自己則安于坐享其成。到了2000年中期,弊病百出的管理加上美國報業(yè)的困境使公司雪上加霜并開始走向沒落。2007年,傳媒大亨魯珀特.梅鐸(Rupert Murdoch)抓按時 機(jī),提出驚人的收購價,經(jīng)過幾個月拉鋸式的談判,班克勞夫家族成員不得不吞下苦果,黯然接受被收購的命運(yùn)。

  不過,也有一些家族企業(yè)善于在挑戰(zhàn)中抓準(zhǔn)機(jī)遇,同時秉持企業(yè)社會責(zé)任。其中一例是英國最大的建筑公司之一的沃茨集團(tuán)(Wates Group),這個集團(tuán)于1897年由愛德華.沃茨和他的三個兄弟創(chuàng)建,集團(tuán)至今仍在家族掌控下。

  和很多家族企業(yè)一樣,沃茨集團(tuán)在2000年初期五名家族元老也是企業(yè)核心成員即將退休時面臨接班危機(jī)。雖然年輕的家族成員也在公司任職,但沒有人擔(dān)任高級管理或董事會職位。作為接班人傳承三階段的第一步,家族召開會議制定公司前景,并對引進(jìn)非家族職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識。然后,他們審查每一名年輕家族成員的潛能和理想,為那些有意留在公司發(fā)展的家族成員制定個人發(fā)展計劃。最后,他們調(diào)整公司的所有權(quán),讓那些無意留在公司的家族成員套現(xiàn)公司股權(quán),尋找其它事業(yè)發(fā)展途徑。

  今天,在董事長兼CEO保羅•德雷克斯勒(Paul Drechsler)的領(lǐng)導(dǎo)下,該公司仍然秉持其以社會、員工和客戶為中心的企業(yè)價值觀,并從老客戶那里獲得公司80%的業(yè)務(wù)。“不管是現(xiàn)在還是以后,我們都有來自沃茨家族百分之百的支持, ” 2004年加入沃茨集團(tuán)并成為第一個擔(dān)任高級管理職位的非家族成員的德雷克斯勒說。

  如果說,沃茨公司是成功家族企業(yè)成功的典范,這種成功的秘訣就在于家族作為企業(yè)所有者愿意投入時間和精力來經(jīng)營家族關(guān)系。對班克勞夫和沃茨這類家族企業(yè)頗有研究的INSEAD教授卡洛克指出:“沃茨家族是家族企業(yè)平行規(guī)劃的典范。在第一個100年,他們集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)上,現(xiàn)在他們關(guān)注的是如何在家族和企業(yè)之間找到戰(zhàn)略契合點(diǎn)。”卡洛克援引沃茨集團(tuán)前家族控股主席安德魯•沃茨(Andrew Wates)的話:“今天是我們家族使命的起步而非終點(diǎn)。”

  Richoufftz指出,家族企業(yè)從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”,而80%則是“軟性因素”,“成功的家族企業(yè)是那些能在家族影響力和企業(yè)影響力之間找到準(zhǔn)確平衡點(diǎn)的企業(yè)。”

  這就是為什么情感因素如此重要。Richoufftz說:“優(yōu)秀的經(jīng)理人無處不在,但善于管理情感維度的一定來自家族企業(yè)。即我們所稱的‘首席情感官’。”

  古普塔對此表示贊同。“家族企業(yè)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過業(yè)務(wù)和制度管理,它包含的是業(yè)務(wù)和個人生活之多層面的重迭和交融。因此,家族企業(yè)的管理者必須善于應(yīng)對來自各方的壓力,這需要有高度成熟的情感管理。”
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隨機(jī)讀管理故事:《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個世紀(jì)以前,心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個著名的實(shí)驗(yàn),并且從此后不斷被人們效仿。

這個實(shí)驗(yàn)由8個人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請這8個隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對象,集中在同一個房間里,然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片,并要求每個實(shí)驗(yàn)對象依次分辨出,右邊的三根線段中,哪一根線段與第一根線段長度相同。

其實(shí),在8個測試對象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好,他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長。但實(shí)際上,他們的選擇是錯誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對象就要面臨這樣的抉擇;是茍同于其他7個人的選擇,宣布他明知是錯誤的結(jié)果,還是提出與眾人不同的答案。

通過這樣的幾組試驗(yàn),有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯誤結(jié)論。

管理故事哲理

德國哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn):人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們在對一件事物做判斷時,往往會受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力,從而進(jìn)行獨(dú)立思考。

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