英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫的《給經(jīng)理人的第一課》是一本實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)典，書中沒有空泛的理論，全部來自于格魯夫管理英特爾的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)以及思考。他把制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念引入到管理工作中，提出了“高杠桿率管理”的方法，直接、簡(jiǎn)潔、有效。雖然本書寫于20多年前，但是依然可以常讀常新。下面是書中一些精彩的論述。

　　1．全球化還有另外一個(gè)影響：隨著產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)差別越來越小，“時(shí)間”就成為了唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2．相較于第一線的主管或者位高權(quán)重的高層管理者，中層經(jīng)理人最容易被忽視。

　　3．有一群人也應(yīng)該被包括在中層經(jīng)理人的范圍內(nèi)，這群人不直接管理別人，但卻對(duì)別人的工作產(chǎn)生影響，我稱這些人為Know-how Manager。

　　4．在英特爾的管理哲學(xué)中，主管和部屬之間的例行一對(duì)一會(huì)議是基本功課之一。它的主要目的在于彼此傳授技能以及交流信息。

　　5．指標(biāo)能夠指引我們的管理，但我們必須要小心過猶不及——不要反應(yīng)過度！我們可以通過“指標(biāo)配對(duì)”的方法來避免反應(yīng)過度，因?yàn)槿绱艘粊?，你便可以在反?yīng)的同時(shí)了解可能產(chǎn)生的副作用。

　　6．我的一天通常結(jié)束在我覺得累而決定回家休息的時(shí)候，而不是事情做完了。

　　7．對(duì)大多數(shù)經(jīng)理人而言，最重要的信息往往來自于簡(jiǎn)短而非正式的談話。

　　8．將目標(biāo)明確地與部屬溝通，加上告訴部屬有效率的辦事方式，正是“授權(quán)”能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　9．我們身為經(jīng)理人一天到晚都在做的事——那便是當(dāng)別人學(xué)習(xí)的對(duì)象。

　　10．經(jīng)理人的工作有大部分是在分配人力、金錢或是資產(chǎn)等資源。但其中最重要而且每日 例行的工作便是調(diào)配自己的時(shí)間。

　　11．“愁云慘淡”和“舉棋不定”都會(huì)有很高的負(fù)杠桿率。

　　12．沒有完備監(jiān)督計(jì)劃的授權(quán)就是瀆職。

　　13．經(jīng)理人的工作最好像制造廠（預(yù)測(cè)生產(chǎn)，做好準(zhǔn)備），而不是汽車修理廠（只能等生意上門）。

　　14．有效的管理是根據(jù)部屬對(duì)于工作的熟悉度，而施以不同程度的掌控。

　　15．每隔周一次一個(gè)半小時(shí)的一對(duì)一會(huì)議，不僅能提升這個(gè)部屬接下來兩周超過80個(gè)小時(shí)的工作品質(zhì)，而且還能增進(jìn)你對(duì)他工作的了解。

　　16．通過部門會(huì)議，你可以了解部屬之間的互動(dòng)關(guān)系，也讓上司能夠在會(huì)議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。

　　17．要做決策的會(huì)議，8個(gè)人絕對(duì)是上限，否則就會(huì)推而不動(dòng)。

　　18．有哪些人應(yīng)該參與制定規(guī)劃？答案是組織中負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)理人。因?yàn)槿绻?guī)劃的人不是執(zhí)行的人，結(jié)果通常很難令人滿意。

　　19．在工作上，要讓每個(gè)個(gè)體愿意犧牲決策上的權(quán)限，關(guān)鍵在于這個(gè)同級(jí)全體是否足以讓人信服。這種信賴感無法依靠組織條文來產(chǎn)生，只能靠它的企業(yè)文化來建立。

　　20．將辦公室化為競(jìng)技場(chǎng)，能培養(yǎng)部屬的運(yùn)動(dòng)家精神，求勝但不怕輸，并隨時(shí)向自己的極限挑戰(zhàn)——這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷前進(jìn)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

　　21．激勵(lì)是用來提高績(jī)效的，而不是改變一個(gè)人的情緒或態(tài)度。

　　22．經(jīng)理人對(duì)自己的認(rèn)知也是一個(gè)問題，通常我們都把自己看成很會(huì)溝通或很能授權(quán)的人，但90%的部屬卻常常不以為意。

　　23．經(jīng)理人給部屬的工作回饋便是績(jī)效評(píng)估，因此績(jī)效評(píng)估就成了經(jīng)理人最具高杠桿率的活動(dòng)。

　　24．績(jī)效評(píng)估要避免落入潛力陷阱，你必須不斷提醒自己，要評(píng)估的是績(jī)效而不是部屬的潛力。

　　25．沒有什么其他事情比提拔某個(gè)人更能傳達(dá)一個(gè)組織對(duì)價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

　　26．告知評(píng)估結(jié)果時(shí)，有三個(gè)原則必須謹(jǐn)記在心：坦誠(chéng)、傾聽以及忘了你自己。

　　27．讓部屬?gòu)暮鲆晢栴}的存在轉(zhuǎn)變?yōu)閾?dān)負(fù)責(zé)任是經(jīng)理人的責(zé)任，但雙方應(yīng)該一起去尋求解決問題的方法。

　　28．對(duì)于“明日巨星”級(jí)的人，主管似乎只是在努力地找出他們做得最好的證據(jù)，而并沒有把心思放在如何提高他們的績(jī)效上。完全把優(yōu)先級(jí)弄反了！我們應(yīng)該在明日巨星身上多花時(shí)間。

　　29．“做績(jī)效評(píng)估并將結(jié)果告訴部屬”，是經(jīng)理人最艱難的工作之一。

　　30．績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間盡量接近工作完成時(shí)，如此員工才會(huì)記得他們?yōu)楹问艿姜?jiǎng)勵(lì)。

　　31．學(xué)習(xí) 員工具有極高的管理杠桿率，英特爾的員工大約有2%-4%的時(shí)間都花在了課堂上，而絕大多數(shù)的講師，都是公司內(nèi)部的經(jīng)理階層。