并非每家企業(yè)都選擇開拓業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。但企業(yè)如果未雨綢繆，將靈活性融入企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，則未來更有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效水平、成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的典范

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人/愛德華·吉森

　　新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性使業(yè)務(wù)模式的適應(yīng)能力日益重要。我們發(fā)現(xiàn)，成功業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新者不僅能夠達(dá)到新興企業(yè)的速度、靈活性和理念，而且還能整合現(xiàn)有的能力、資源和資產(chǎn)。通過對(duì)新興企業(yè)和成熟企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的適應(yīng)能力是業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力和變革能力的有效結(jié)合，其運(yùn)營(yíng)模式能夠?qū)崿F(xiàn)快速執(zhí)行和執(zhí)行路徑的動(dòng)態(tài)修正。

　　領(lǐng)導(dǎo)者須提前預(yù)知商業(yè)變化

　　對(duì)任何企業(yè)來說，保持對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的關(guān)注、思考可能發(fā)生的變化并制訂可執(zhí)行的應(yīng)對(duì)計(jì)劃都是非常重要的。

　　上世紀(jì)80年代中期，力拓公司前主席保羅·斯金納負(fù)責(zé)管理殼牌公司在新西蘭的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)新西蘭正在進(jìn)行重大經(jīng)濟(jì)變革與重組。多年來，新西蘭一直是一個(gè)監(jiān)管嚴(yán)格、實(shí)行關(guān)稅保護(hù)的經(jīng)濟(jì)體，有許多內(nèi)部規(guī)則、條例和補(bǔ)助規(guī)定。債臺(tái)高筑無以維持的政府決定實(shí)施重大經(jīng)濟(jì)調(diào)整計(jì)劃，迅速解除各種管制，這就改變了新西蘭的整個(gè)商業(yè)環(huán)境。

　　當(dāng)時(shí)，斯金納主要負(fù)責(zé)新西蘭殼牌的煉油業(yè)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷。從前，這個(gè)行業(yè)備受管制，包括各個(gè)業(yè)務(wù)階段的回報(bào)率和利潤(rùn)率都規(guī)定得非常嚴(yán)格，力拓甚至不能建立自己的零售商店，所有允許經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)被嚴(yán)格界定。隨著新西蘭政府開始放松管制，一切都發(fā)生了改變。力拓現(xiàn)在能夠建立自己的零售商店、自行制訂價(jià)格，并可以在任何地方投資和改造業(yè)界的零售網(wǎng)絡(luò)。

　　“您最好保持對(duì)商業(yè)環(huán)境的關(guān)注。一旦機(jī)會(huì)來臨，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)模式并抓住機(jī)遇。”力拓公司曾對(duì)這個(gè)問題考慮了很久。這家公司一直關(guān)注新西蘭各政黨對(duì)石油、石化行業(yè)的看法和意見，并且不斷設(shè)想可能發(fā)生的變化。后來，力拓制訂了應(yīng)急計(jì)劃，一旦政策發(fā)生轉(zhuǎn)變，就立刻激活該計(jì)劃并加強(qiáng)殼牌的市場(chǎng)地位。事實(shí)上，當(dāng)新西蘭政府開始放松管制之時(shí)，力拓迅速執(zhí)行一整套計(jì)劃，包括事先與歐洲股東商定了的融資金額。

　　在商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，力拓比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地采取行動(dòng)。保羅·斯金納的經(jīng)驗(yàn)是：“最好保持對(duì)商業(yè)環(huán)境的關(guān)注。一旦機(jī)會(huì)來臨，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)模式并嚴(yán)格執(zhí)行。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槲覀円恢痹诔掷m(xù)評(píng)估商業(yè)環(huán)境可能發(fā)生的變化。”

　　業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

　　而印度巴帝電信的例子則從另外一個(gè)角度詮釋了如何將靈活性注入公司業(yè)務(wù)。巴帝電信是印度最大的電信服務(wù)提供商之一，但是它并不擁有網(wǎng)絡(luò)。公司曾經(jīng)提出這樣的一個(gè)問題：“客戶真正看重什么?”答案是：快速地提供多種創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。巴帝電信依據(jù)這種價(jià)值理念運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，從網(wǎng)絡(luò)和支持性基礎(chǔ)設(shè)施的投資與管理中解放出來，從而超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　巴帝電信在1995年成立時(shí)就知道電信行業(yè)需要大量的資金投入，動(dòng)輒就是十多億美元，同時(shí)還深刻了解印度消費(fèi)者的需求，由此非?？粗貙?shí)惠的服務(wù)價(jià)格。一方面，他們需要數(shù)十億美元的投資;另一方面，需要低廉的價(jià)格。顯然，巴帝電信必須圍繞著這兩項(xiàng)目標(biāo)展開可行的商業(yè)計(jì)劃。

　　如何才能處理好這個(gè)問題?在巴帝電信看來，如果想在電信行業(yè)取得成功，就必須開拓新的業(yè)務(wù)模式。2002年12月6日，這家公司在印度齋浦爾舉行的會(huì)議決定，如果巴帝必須提供全世界最低的價(jià)格，就必須擁有世界最低的成本，除此別無選擇。因此，他們根據(jù)客戶的需求對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了調(diào)整——實(shí)施了規(guī)模龐大的外包戰(zhàn)略，“如果想在電信行業(yè)取得成功，我們就必須開拓展新的業(yè)務(wù)模式。”

　　他們首先將網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)外包給愛立信和諾基亞。向后兩者購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)容量時(shí)，不是以“黑盒子”的形式整體購(gòu)買，而是按流量計(jì)費(fèi)，即只在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)容量時(shí)向它們付款。這是一種全新的做法，他們用了6—8個(gè)月時(shí)間說服了愛立信和諾基亞的管理高層。

　　其次，巴帝電信還將IT職能外包。IT不是這家公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，因此將IT系統(tǒng)外包給了世界上最大的IT公司IBM。IBM為它們部署硬件、軟件、服務(wù)和人員，并共同分成收入。

　　第三，將呼叫中心外包。當(dāng)時(shí)巴帝電信擁有8200萬客戶，如果有一半客戶每月打一個(gè)電話，他們每月就要接4100萬個(gè)電話。該如何處理?巴帝電信最終將呼叫中心職能外包給印度一家專業(yè)的業(yè)務(wù)流程外包公司。

　　第四，將通信塔外包。這家電信公司投資了龐大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在全印度有80000—85000座通信基棧，將來還會(huì)建設(shè)更多。不久，巴帝電信將通信塔公司分離出去，并擁有世界上最大的兩家通信塔公司。IBM與印度的Vodafone、Idea和其他許多運(yùn)營(yíng)商共用通信塔設(shè)施。

　　最后，將分銷業(yè)務(wù)外包。當(dāng)時(shí)的巴帝電信無力在印度建立分銷網(wǎng)絡(luò)，例如，現(xiàn)在業(yè)務(wù)覆蓋5000個(gè)城鎮(zhèn)和40萬條村莊，他們不可能在每個(gè)城鎮(zhèn)和村莊都建設(shè)展廳和商店。因此，巴帝電信外包給了解消費(fèi)者需求、有創(chuàng)業(yè)精神的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。這項(xiàng)工作非常成功。目前巴帝電信有900個(gè)專用的巴帝展廳和100萬家非專用零售商店，這些商店銷售香皂、香波和其他產(chǎn)品，也銷售巴帝的電信產(chǎn)品與服務(wù)。

　　巴帝電信的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是將一些企業(yè)職能外包給更專業(yè)的公司，而它只專注于核心能力，包括客戶管理、品牌、員工管理、財(cái)務(wù)和法規(guī)管理。這5個(gè)方面是它的核心能力，他們決定親自去做，而其他方面全部交給戰(zhàn)略合作伙伴，那是它的強(qiáng)項(xiàng)所在。

　　2009年，巴帝電信的用戶數(shù)超過1億。即使在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，巴帝電信的收入仍然增長(zhǎng)了37%，凈收入增長(zhǎng)了26%?，F(xiàn)在，它利用財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)向新市場(chǎng)拓展，如媒體和娛樂、金融服務(wù)和醫(yī)療等行業(yè)。

　　企業(yè)的“雙腦”

　　綜合力拓公司和巴帝電信成功的案例，很顯然，將靈活性融入公司業(yè)務(wù)需要具備兩個(gè)關(guān)鍵因素，具有創(chuàng)新意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及拓展新的業(yè)務(wù)模式。成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者在保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)的前提下，有能力并且愿意挖掘新的機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)模式。他們通常被稱為“雙腦”，能夠發(fā)掘、試驗(yàn)并且利用新的業(yè)務(wù)模式，但不會(huì)使現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的績(jī)效遭受風(fēng)險(xiǎn)。

　　鑒于新的業(yè)務(wù)模式可能要求獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，如雀巢公司的Nespresso業(yè)務(wù)，也可能像蘋果公司的iPod產(chǎn)品一樣，要求組織的統(tǒng)一性，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式支持并鞏固優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下特征：

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備創(chuàng)新力。創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力和打破現(xiàn)狀的意愿是開拓業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，這意味著領(lǐng)導(dǎo)具備“挑戰(zhàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、探索突破性創(chuàng)新”的強(qiáng)烈意愿。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和持之以恒有助于克服因循守舊的組織慣性。

　　其次，確保突破性創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。除了創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力之外，突破性的創(chuàng)新還需要?jiǎng)?chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神。著名的創(chuàng)新企業(yè)，如谷歌和蘋果公司，不斷地注入創(chuàng)業(yè)精神。在創(chuàng)業(yè)初期，蘋果公司在總部的頂樓上懸掛海盜旗，作為一種“反叛精神”的標(biāo)志。

　　最后，執(zhí)行路徑的動(dòng)態(tài)修正。市場(chǎng)迅速發(fā)展，新業(yè)務(wù)模式需要及時(shí)的動(dòng)態(tài)修正。業(yè)務(wù)模式可以在“圖畫板”上設(shè)計(jì)，但只有在市場(chǎng)上應(yīng)用并測(cè)試才了解它是否成功以及如何取得成功。這要求企業(yè)靈活快速地應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，并與合作伙伴保持協(xié)調(diào)一致。例如，Netflix公司根據(jù)新技術(shù)變化不斷調(diào)整業(yè)務(wù)模式，它根據(jù)流媒體技術(shù)和客戶偏好的變化在訂購(gòu)模式中增加了在線視頻功能。

　　一旦領(lǐng)導(dǎo)者開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)模式，如何衡量該模式的靈活與否?首先，透明的流程。在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，提高企業(yè)的靈活性和變革能力需要流程優(yōu)化和端到端的流程透明性。例如，精辟的六西格瑪理念將持續(xù)改進(jìn)融入運(yùn)營(yíng)流程中，使企業(yè)能夠根據(jù)新的業(yè)務(wù)模式改變或調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式。

　　其次，靈活且可擴(kuò)展的技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新通常催生出新的業(yè)務(wù)模式，但底層基礎(chǔ)設(shè)施中的靈活性也至關(guān)重要，它為企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)模式、快速增長(zhǎng)和擴(kuò)展提供了一個(gè)平臺(tái)。

　　再次，全球優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)——要求流程在不同地區(qū)可復(fù)制、可重復(fù)，資產(chǎn)是核心還是非核心有明確區(qū)分，具備端到端的流程管理能力和廣泛的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。最重要的是，全球整合使企業(yè)能夠在正確的時(shí)間以正確的成本獲得正確的技能，這保障了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的有效執(zhí)行。

　　最后，資產(chǎn)與成本靈活性，從固定向可變資產(chǎn)轉(zhuǎn)變有助于更快地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的變化。這要求企業(yè)明確并專注于核心活動(dòng)，將非核心活動(dòng)合作運(yùn)營(yíng)。

　　新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的來臨促使許多企業(yè)重新審視業(yè)務(wù)模式。每家企業(yè)都需要認(rèn)真考慮潛在的收益和面臨的障礙。如果企業(yè)認(rèn)為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的條件已經(jīng)具備，成功則取決于時(shí)機(jī)的選擇、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)與執(zhí)行力。將業(yè)務(wù)模式的各個(gè)要素與客戶價(jià)值保持協(xié)調(diào)一致，通過分析掌握差異化的業(yè)務(wù)智能和市場(chǎng)洞察，通過有適應(yīng)能力的運(yùn)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

　　并非每家企業(yè)都選擇開拓業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。企業(yè)如果未雨綢繆，即刻開始培養(yǎng)相關(guān)能力，未來更有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效水平、成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的典范。