阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)
阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽(yù)世界,對(duì)于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域造詣?lì)H深。他在美國(guó)、歐洲和亞洲的公司里擔(dān)任顧問(wèn)和董事。
“我不太看好吉利與沃爾沃的并購(gòu)交易。華為是中國(guó)公司在全球化中比較成功的例子,海爾次之,但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話,我不建議它在一開(kāi)始選擇歐美市場(chǎng),而應(yīng)該選擇印度等新興市場(chǎng)。不過(guò),他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場(chǎng)還來(lái)得及。但如果不抓住接下來(lái)的十年,海爾這類中國(guó)公司勢(shì)必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學(xué)院》雜志采訪時(shí)這樣談起了中國(guó)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
全球化是把雙刃劍,機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。對(duì)現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),是全球化的好時(shí)機(jī)嗎?購(gòu)買了海外公司就能實(shí)現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在的今天,中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何準(zhǔn)備?
市場(chǎng)全球化≠企業(yè)全球化
理念轉(zhuǎn)變和技術(shù)革命正使得全球化成為當(dāng)今公司所面臨的最重要的問(wèn)題之一。“在這個(gè)新興的時(shí)代,每個(gè)產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該被視為全球化產(chǎn)業(yè),每個(gè)企業(yè)都應(yīng)被視為知識(shí)型企業(yè)。”古普塔教授說(shuō),“如今,即使對(duì)于最小型的公司來(lái)說(shuō),全球化也不再是可有可無(wú)而是必需的戰(zhàn)略。”
在古普塔的課堂上,更多的學(xué)生會(huì)把市場(chǎng)的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示,公司全球化概念應(yīng)該是一個(gè)四維模式,其構(gòu)筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個(gè)全球化的主要特征:市場(chǎng)份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進(jìn)一步講述了這四個(gè)維度的內(nèi)涵。“市場(chǎng)份額的全球化是指公司瞄準(zhǔn)其行業(yè)全球主要市場(chǎng)的客戶有多少。供應(yīng)鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點(diǎn)來(lái)提高供應(yīng)鏈上各種業(yè)務(wù)的績(jī)效。公司完全有可能既獲得相當(dāng)本地化或區(qū)域化的布局,同時(shí)又擁有相當(dāng)全球化的價(jià)值鏈。公司在全球范圍內(nèi)開(kāi)發(fā)利用了多少資本金的最佳來(lái)源,即是資本金基礎(chǔ)的全球化。
任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個(gè)因素:一是領(lǐng)導(dǎo)該企業(yè)的個(gè)人的思維方式,二是決定這些個(gè)人如何互動(dòng)、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說(shuō)到的思維方式的全球化是指,作為一個(gè)集體,公司對(duì)文化和市場(chǎng)多樣性的理解有多少,與這種多樣性相融合的能力又有多大。”
“全球性擴(kuò)張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力:對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的認(rèn)知能力、管理外國(guó)員工的能力、管理國(guó)外子公司的能力。如果不具備這三種能力,公司可能會(huì)水土不服,全球性擴(kuò)展便會(huì)導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)。”古普塔教授提醒。
中國(guó)企業(yè)的全球化經(jīng)驗(yàn)
“不僅僅是中國(guó)企業(yè),世界上很多企業(yè)都以為并購(gòu)了一個(gè)海外公司就是全球化了。”古普塔說(shuō),“這只是全球化布局的一步,并不等于擁有了全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然,進(jìn)入具有戰(zhàn)略重要性的市場(chǎng)是形成全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提。”
在古普塔看來(lái),在中國(guó)進(jìn)行全球化的一些公司中,華為是表現(xiàn)最優(yōu)的,海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購(gòu)交易他并不看好。“我認(rèn)為,吉利要在全球增加自己的市場(chǎng)份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長(zhǎng)份額,吉利怎么能做到?如果你的并購(gòu)不能讓你變得更有效率、技術(shù)上更強(qiáng)、形象上更好。那這樣的并購(gòu)為什么要做呢?”古普塔說(shuō)。
“華為的全球化比較成功,也比較有競(jìng)爭(zhēng)力。這不僅是它利用了中國(guó)生產(chǎn)價(jià)格低的優(yōu)勢(shì),還利用了在中國(guó)做硬件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在印度做軟件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)上的領(lǐng)先,讓它就很具有競(jìng)爭(zhēng)力。另外,它的服務(wù)也不錯(cuò)。全球很多市場(chǎng)都有它的產(chǎn)品。”古普塔對(duì)華為很認(rèn)同,“同時(shí),它在最初全球化的時(shí)候,選擇先從新興市場(chǎng)入手,再進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)。如果海爾當(dāng)初也是選擇這樣的方式進(jìn)入海外市場(chǎng),它在全球的銷售額會(huì)比今天大。在10年后,就家電市場(chǎng)而言,中國(guó)之外的5個(gè)最強(qiáng)大的新興市場(chǎng)一定是會(huì)超過(guò)歐美市場(chǎng)的容量的。到2020年,新興市場(chǎng)將超過(guò)發(fā)達(dá)市場(chǎng)容量。海爾集中在歐美市場(chǎng),就把印度市場(chǎng)讓給了三星和LG。”
那么,像海爾這類的公司還有機(jī)會(huì)嗎?古普塔教授認(rèn)為,作為第二批打入新興市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō),海爾等企業(yè)還是有機(jī)會(huì)的。畢竟未來(lái)15年,全球新興市場(chǎng)的規(guī)模將是現(xiàn)在的4~5倍。新興市場(chǎng)現(xiàn)在還處于不飽和階段,但還是要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在新興市場(chǎng)上,韓國(guó)公司比日本公司更有活力。特別是在去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后,會(huì)有更多企業(yè)到新興市場(chǎng)找機(jī)會(huì)。
古普塔教授建議可以先從制造開(kāi)始入手。“三星和LG都在印度建廠了。就家電業(yè)來(lái)說(shuō),當(dāng)?shù)刂圃飚?dāng)?shù)劁N售會(huì)更節(jié)省成本。還可以從制造開(kāi)始實(shí)現(xiàn)制造的全球化。”古普塔說(shuō)。
印度企業(yè)全球化的優(yōu)勢(shì)
同樣是收購(gòu)品牌知名度更大的企業(yè),為什么印度塔塔集團(tuán)收購(gòu)路虎和捷豹能成功,吉利收購(gòu)沃爾沃就不被看好呢?古普塔說(shuō),“吉利在全球化運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法跟塔塔集團(tuán)相比的。在塔塔收購(gòu)路虎和捷豹之后的兩年,全球經(jīng)濟(jì)走低。美國(guó)是豪華車的大市場(chǎng),即便是在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候,這兩個(gè)品牌在美國(guó)的表現(xiàn)依然不錯(cuò),尤其是捷豹。由于歷史的原因,捷豹是一個(gè)品牌好、但品質(zhì)有點(diǎn)問(wèn)題的產(chǎn)品。在塔塔接手兩年之后,它的品牌形象和質(zhì)量都上升了。這與塔塔在全球化方面的經(jīng)驗(yàn)不可分。塔塔汽車集團(tuán)是韓國(guó)大宇汽車的投資者。5年前,塔塔就開(kāi)始在歐洲收購(gòu)一些轎車公司。印度除了塔塔之外,至少還有15家公司在西歐和美國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu),沒(méi)有一個(gè)是失敗的。中國(guó)公司與其收購(gòu)大公司的一點(diǎn)點(diǎn)股權(quán),不如去收購(gòu)一些小公司100%的股權(quán),這樣你就要在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作它。5年以后,你就會(huì)學(xué)到很多東西。就像塔塔,5年前收購(gòu)某個(gè)公司,學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn),然后再收購(gòu)別的公司,再過(guò)5年繼續(xù)收購(gòu)。”
另外,古普塔教授也提到一些印度公司在全球化方面還有如下優(yōu)勢(shì)。比如語(yǔ)言,印度的高管能夠直接閱讀英文,這讓他們更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。另外,因?yàn)橛《壬鐣?huì)的多樣性讓印度公司的管理者從小就受到跨文化管理方面的學(xué)習(xí) ,所以,他們比中國(guó)人更擅長(zhǎng)管理多樣性。第三,印度公司的管理者更擅長(zhǎng)管理扁平的組織,中國(guó)企業(yè)的管理者則更擅長(zhǎng)管理垂直式組織。而這幾方面是一個(gè)成功的全球化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的。這些都是中國(guó)企業(yè)可以借鑒和提升的。
培養(yǎng)全球化思維模式
每種思維模式都代表了一種知識(shí)結(jié)構(gòu),而任何知識(shí)結(jié)構(gòu)最主要的兩個(gè)屬性是分化性和整合性。知識(shí)結(jié)構(gòu)的分化性是指?jìng)€(gè)人或企業(yè)帶給特定情景的視角是寬還是窄。知識(shí)結(jié)構(gòu)的整合性則是個(gè)人或企業(yè)能在多大程度上駕馭和整合各種視角或知識(shí)元素。“我們將全球化的思維模式定義為不同文化和市場(chǎng)背景下的高分化高整合的思維模式。”古普塔說(shuō),“全球化的思維模式對(duì)不同文化和不同市場(chǎng)之間的多樣性有強(qiáng)烈意識(shí),持開(kāi)放包容的態(tài)度,并且具有調(diào)和此多樣性的愿望和能力。”
古普塔在其《稱雄全球之路》中指出,全球化思維模式的核心價(jià)值在于它能使公司把速度和精確反應(yīng)結(jié)合起來(lái)。一味追求速度往往會(huì)導(dǎo)致過(guò)分簡(jiǎn)單化,把公司引入歧途。另一方面,公司也很容易成為多樣化的奴隸,被不同市場(chǎng)所呈現(xiàn)的巨大差異嚇倒?;蛘?,即便真的進(jìn)軍海外,結(jié)果也只是在每個(gè)新的市場(chǎng)上從頭做起,發(fā)展艱難。全球化思維模式的好處就在于,公司不但對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求有透徹的了解,還能在種種需求之間架起認(rèn)知橋梁,并將這些需求同公司自身在全球市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及能力聯(lián)系起來(lái)。“個(gè)人或者企業(yè)培養(yǎng)全球化思維模式的速度取決于這樣幾個(gè)因素:對(duì)世界產(chǎn)生好奇心,決心消滅自己的無(wú)知,更深入了解世界的運(yùn)作方式;對(duì)當(dāng)前自己的思維模式有明確的自我意識(shí);接觸多樣、新穎的人和事;有步驟地嘗試培養(yǎng)綜合性視角,將各種不同的文化與市場(chǎng)知識(shí)編織到一起。”
驅(qū)動(dòng)公司進(jìn)行全球性擴(kuò)展的因素
發(fā)展的需求 對(duì)很多行業(yè)來(lái)說(shuō),發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)相當(dāng)成熟的。因此,發(fā)展的需要通常要求公司到新興市場(chǎng)中去尋找最新的機(jī)會(huì)。
效率的需要 當(dāng)價(jià)值鏈(研發(fā)、生產(chǎn)等)上的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過(guò)銷售額,那么只要價(jià)值鏈上的一項(xiàng)或者多項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在一個(gè)國(guó)家是可行的,具有全球布局的公司便有潛力創(chuàng)造出相對(duì)于該行業(yè)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。
知識(shí)的需要 沒(méi)有哪兩個(gè)國(guó)家是完全一樣的。當(dāng)一個(gè)公司向其他國(guó)家擴(kuò)展市場(chǎng)份額時(shí),必須調(diào)整其產(chǎn)品和流程的某些特性以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。
客戶的全球化 這既指那些全球化公司的客戶,也指那些行走于世界各地的客戶。當(dāng)某個(gè)國(guó)內(nèi)公司的客戶開(kāi)始全球化時(shí),該公司必須與他們并駕齊驅(qū)。這些客戶在使用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)會(huì)非常偏愛(ài)其全球范圍的一致性和協(xié)調(diào)性。他們還喜歡與少數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化 如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始全球化而你卻按兵不動(dòng),那么,在兩軍對(duì)陣時(shí)你就容易遭受攻擊。他們會(huì)發(fā)揮先行者的優(yōu)勢(shì),擴(kuò)大市場(chǎng)份額,追求全球規(guī)模效益,利用知識(shí)套利,為全球性客戶提供協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)來(lái)源。同時(shí),他們可以利用多元化的市場(chǎng)份額進(jìn)行交叉收買,在你的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)一輪更猛烈的攻擊。