阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)

　　阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽(yù)世界，對(duì)于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域造詣?lì)H深。他在美國(guó)、歐洲和亞洲的公司里擔(dān)任顧問(wèn)和董事。

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購(gòu)交易。華為是中國(guó)公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開(kāi)始選擇歐美市場(chǎng)，而應(yīng)該選擇印度等新興市場(chǎng)。不過(guò)，他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場(chǎng)還來(lái)得及。但如果不抓住接下來(lái)的十年，海爾這類中國(guó)公司勢(shì)必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學(xué)院》雜志采訪時(shí)這樣談起了中國(guó)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　全球化是把雙刃劍，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存。對(duì)現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是全球化的好時(shí)機(jī)嗎?購(gòu)買了海外公司就能實(shí)現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在的今天，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何準(zhǔn)備?

　　市場(chǎng)全球化≠企業(yè)全球化

　　理念轉(zhuǎn)變和技術(shù)革命正使得全球化成為當(dāng)今公司所面臨的最重要的問(wèn)題之一。“在這個(gè)新興的時(shí)代，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該被視為全球化產(chǎn)業(yè)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)被視為知識(shí)型企業(yè)。”古普塔教授說(shuō)，“如今，即使對(duì)于最小型的公司來(lái)說(shuō)，全球化也不再是可有可無(wú)而是必需的戰(zhàn)略。”

　　在古普塔的課堂上，更多的學(xué)生會(huì)把市場(chǎng)的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應(yīng)該是一個(gè)四維模式，其構(gòu)筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個(gè)全球化的主要特征：市場(chǎng)份額的全球化、供應(yīng)鏈的全球化、資本金基礎(chǔ)的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進(jìn)一步講述了這四個(gè)維度的內(nèi)涵。“市場(chǎng)份額的全球化是指公司瞄準(zhǔn)其行業(yè)全球主要市場(chǎng)的客戶有多少。供應(yīng)鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點(diǎn)來(lái)提高供應(yīng)鏈上各種業(yè)務(wù)的績(jī)效。公司完全有可能既獲得相當(dāng)本地化或區(qū)域化的布局，同時(shí)又擁有相當(dāng)全球化的價(jià)值鏈。公司在全球范圍內(nèi)開(kāi)發(fā)利用了多少資本金的最佳來(lái)源，即是資本金基礎(chǔ)的全球化。

　　任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個(gè)因素：一是領(lǐng)導(dǎo)該企業(yè)的個(gè)人的思維方式，二是決定這些個(gè)人如何互動(dòng)、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說(shuō)到的思維方式的全球化是指，作為一個(gè)集體，公司對(duì)文化和市場(chǎng)多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”

　　“全球性擴(kuò)張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力：對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的認(rèn)知能力、管理外國(guó)員工的能力、管理國(guó)外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會(huì)水土不服，全球性擴(kuò)展便會(huì)導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)。”古普塔教授提醒。

　　中國(guó)企業(yè)的全球化經(jīng)驗(yàn)

　　“不僅僅是中國(guó)企業(yè)，世界上很多企業(yè)都以為并購(gòu)了一個(gè)海外公司就是全球化了。”古普塔說(shuō)，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，進(jìn)入具有戰(zhàn)略重要性的市場(chǎng)是形成全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提。”

　　在古普塔看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購(gòu)交易他并不看好。“我認(rèn)為，吉利要在全球增加自己的市場(chǎng)份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長(zhǎng)份額，吉利怎么能做到?如果你的并購(gòu)不能讓你變得更有效率、技術(shù)上更強(qiáng)、形象上更好。那這樣的并購(gòu)為什么要做呢?”古普塔說(shuō)。

　　“華為的全球化比較成功，也比較有競(jìng)爭(zhēng)力。這不僅是它利用了中國(guó)生產(chǎn)價(jià)格低的優(yōu)勢(shì)，還利用了在中國(guó)做硬件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在印度做軟件研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)上的領(lǐng)先，讓它就很具有競(jìng)爭(zhēng)力。另外，它的服務(wù)也不錯(cuò)。全球很多市場(chǎng)都有它的產(chǎn)品。”古普塔對(duì)華為很認(rèn)同，“同時(shí)，它在最初全球化的時(shí)候，選擇先從新興市場(chǎng)入手，再進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)。如果海爾當(dāng)初也是選擇這樣的方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，它在全球的銷售額會(huì)比今天大。在10年后，就家電市場(chǎng)而言，中國(guó)之外的5個(gè)最強(qiáng)大的新興市場(chǎng)一定是會(huì)超過(guò)歐美市場(chǎng)的容量的。到2020年，新興市場(chǎng)將超過(guò)發(fā)達(dá)市場(chǎng)容量。海爾集中在歐美市場(chǎng)，就把印度市場(chǎng)讓給了三星和LG。”

　　效率的需要 當(dāng)價(jià)值鏈(研發(fā)、生產(chǎn)等)上的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過(guò)銷售額，那么只要價(jià)值鏈上的一項(xiàng)或者多項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在一個(gè)國(guó)家是可行的，具有全球布局的公司便有潛力創(chuàng)造出相對(duì)于該行業(yè)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。

　　知識(shí)的需要 沒(méi)有哪兩個(gè)國(guó)家是完全一樣的。當(dāng)一個(gè)公司向其他國(guó)家擴(kuò)展市場(chǎng)份額時(shí)，必須調(diào)整其產(chǎn)品和流程的某些特性以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。

　　客戶的全球化 這既指那些全球化公司的客戶，也指那些行走于世界各地的客戶。當(dāng)某個(gè)國(guó)內(nèi)公司的客戶開(kāi)始全球化時(shí)，該公司必須與他們并駕齊驅(qū)。這些客戶在使用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)會(huì)非常偏愛(ài)其全球范圍的一致性和協(xié)調(diào)性。他們還喜歡與少數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球化 如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始全球化而你卻按兵不動(dòng)，那么，在兩軍對(duì)陣時(shí)你就容易遭受攻擊。他們會(huì)發(fā)揮先行者的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，追求全球規(guī)模效益，利用知識(shí)套利，為全球性客戶提供協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)來(lái)源。同時(shí)，他們可以利用多元化的市場(chǎng)份額進(jìn)行交叉收買，在你的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)一輪更猛烈的攻擊。