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  2013年09月01日    葉敦明 法人      
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 企業(yè)家的修身齊家之道,正在成為企業(yè)成敗得失的關鍵點

  30年變革 開放,企業(yè)家從男三號轉(zhuǎn)正為男一號。而在此之前的漫長近現(xiàn)代史里,政治家是鐵定的男一號,知識分子是男二號,企業(yè)家只能是披著為富不仁外衣的男三號。從被社會鄙視的財富攫取者,到民族振興的頂梁柱,企業(yè)家輝煌史自此揭開了新篇章。

  吳曉波先生潛心研究國內(nèi)企業(yè)家成敗機理,在他的《大敗局I》和《大敗局II》中,先后有19位當時叱咤風云的企業(yè)家轟然倒下,宛如櫻花在盛開之際絢爛地死去,讓人心中激蕩著揮之不去的嘆息和悲憫。悲劇是慘烈的,從另一個角度給我們的企業(yè)家群體來了一個當頭棒喝,讓狂熱的發(fā)展野心迎來了夢醒時分。企業(yè)家敗局的剖析,正如將企業(yè)家內(nèi)心的苦痛與企業(yè)的厄運,撕成一段段碎片,清晰地展示在人們的眼前。以敗為鏡,要比成功案例的研究更為接近企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。

  近幾年,又有九個企業(yè)家斷斷續(xù)續(xù)地跌下神壇,相比三株的吳炳新、巨人的史玉柱、瀛海威的張樹新、南德的牟其中等第一波倒下的前輩,他們的失足被賦予了更新的時代色彩。而當個體的博弈被歷史的巨輪碾壓之后,剩下的只能是更為新鮮的失敗,正是這種還留存著一定記憶的企業(yè)家敗局,給如今身處臺上的企業(yè)家們提供了不可多得的精神食糧??慈龂蓴?,那畢竟是古人的事情,而且成敗得失被杜撰了太多的戲劇性??唇癯髽I(yè)家敗局,則可以看清企業(yè)家人性的脆弱,有人則企、無人則止,企業(yè)家的修身齊家之道,正在成為企業(yè)成敗得失的關鍵點。

  新近倒下的九個企業(yè)家,雖有著各自的癥結與宿命,然而可以簡單歸納為三種原因。第一,實業(yè)家與資本家的模糊界限??讫埖念欕r軍,不可避免地倒在并購霸王夢;德隆的唐萬新,過足了一場金融恐龍的春秋大夢;中科創(chuàng)業(yè)的呂梁,逃不過莊家舞蹁躚的宿命;托普的宋如華,上演了一番跑馬圈地、概念橫出的黃粱一夢。第二,產(chǎn)權體制下的螳臂當車的悲愴命運。李經(jīng)緯,歷經(jīng)了養(yǎng)而不能防老的悲?。悔w新先,嘗夠國企帝王威風之后的咎由自取。第三,宏觀政策調(diào)控的“犧牲品”.仰融,好一個汽車產(chǎn)業(yè)全國戰(zhàn)略布局的造夢者;孫宏斌,自釀自飲了現(xiàn)金流極限運動的災難;戴國芳,則是十年后又一個倒下的巨人。

  面對形形色色的企業(yè)大敗局,企業(yè)界、財經(jīng)界和咨詢行業(yè)的專家學者,不約而同地進行著一場中國式失敗的反思。反思的成果,概括起來有三個要點:其一,企業(yè)家遇上了政治,就如秀才遇到了兵。其二,不完善制度下的創(chuàng)業(yè)原罪,企業(yè)家如坐火山口。其三,職業(yè)精神的匱乏,實業(yè)家成了職業(yè)賭徒,最終玩火自焚。筆者從事消費品和工業(yè)企業(yè)營銷咨詢已逾十年,跟不少企業(yè)家或深或淺地打過交道,以筆者來看,這三個原因都只是表象,而且,把問題更多地歸罪于客觀環(huán)境,并不是根本的解決之道。企業(yè)經(jīng)營受到時代限制是必然的,因為企業(yè)只是宏觀經(jīng)濟和社會體制的一個細胞而已,而企業(yè)家的命運也終究是時代大潮的一個浪花。企業(yè)家的成敗,客觀環(huán)境只是誘因,而內(nèi)在的企業(yè)家精神則是主因。

  何為企業(yè)家精神?彼得·德魯克認為創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心。若再往里深究,企業(yè)家精神還包括創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和競合精神。從這四個要素來看,國內(nèi)的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)、冒險方面是數(shù)一數(shù)二的,企業(yè)就是企業(yè)家最大的賭注,他們畢其一生心血苦苦經(jīng)營,失去了企業(yè)的痛苦不比失去孩子更好受。但在創(chuàng)新、競合方面,我們的企業(yè)家還不那么擅長,追逐財富的野蠻力量要遠勝于造福社會的文明使命。

  上述四個要素構成的企業(yè)家精神,最多只是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在動力,是企業(yè)家領航效應的市場化體現(xiàn)。而企業(yè)家精神最為核心的則是社會責任。企業(yè)是小社會,集聚了相當多的人、財、物等社會資源,理應為內(nèi)在的小社會、外在的大社會做出貢獻。前一段時間關于“裸捐”的爭議,焦點就是企業(yè)的財富是為少數(shù)的被捐助者享用、還是為社會創(chuàng)造更多就業(yè)機會和公共福利的選擇問題。小慈善,是關注人數(shù)有限的受難人群,而大慈善,則是為更多人創(chuàng)造更好的社會環(huán)境。“王十塊”在公益捐款時可能不是太大方,但他主導的“第八峰”環(huán)保論壇,則是給社會帶來了更為精彩的回報。而那些掩面敗去的企業(yè)家們,并不是不夠聰明,反而是過于聰明,觸動他們僭越規(guī)則的個人野心,把個人凌駕于企業(yè)和社會之上。而失去了企業(yè)家精神的企業(yè)家,也已經(jīng)丟掉了企業(yè)家的光環(huán),淪落為血腥的逐利者和道德規(guī)則的破壞者。

  細究企業(yè)大敗局的個中緣由,我認為其主觀原因大于客觀原因,而企業(yè)家精神大潰敗引發(fā)的種種病癥,則是企業(yè)在巔峰時刻猝死的必然結局。特別是民營企業(yè),過多地染上了企業(yè)家個性的色調(diào),而極不成熟的企業(yè)家個性,則埋下了企業(yè)從暫時的成功走向失敗不歸路的伏筆。

  1、沒有一個創(chuàng)新的、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

  商業(yè)模式是企業(yè)的內(nèi)在體制,注定了企業(yè)核心競爭力的大小。商業(yè)模式的另一種說法就是贏利模式,本人在最近的幾篇專文中就曾提出:一個企業(yè)必須先從企業(yè)戰(zhàn)略設計開始,精心搭配贏利模式五要素,徹底經(jīng)歷贏利模式的五項修煉、富有遠見地開展贏利模式的五項戰(zhàn)略選擇,從而找到屬于自己的利潤區(qū),推動企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的基業(yè)長青之路。

  反觀趙新先的三九藥業(yè),除了十幾年不變的三九胃泰尚存一丁點競爭力之外,其他的產(chǎn)品都是中道崩殂。而他采取的全產(chǎn)業(yè)鏈的中藥振興之路,除了與中糧形似之外,其內(nèi)在商業(yè)模式可謂是天差地別。同樣的一輪跑馬圈地過后,中糧毅然成為了國內(nèi)頂級集團,并順理成章地收購了三九藥業(yè)。直到今天,我們依然贊嘆趙新先的中藥理想,但個人的理想必須要有務實的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和可靠的贏利模式支撐,否則真的就成了一廂情愿的帝王夢。

 2、個體化瘋狂擴張,沒有形成產(chǎn)業(yè)引領作用。

  規(guī)模經(jīng)濟的神話,一度讓企業(yè)家們著了魔。也許是500強企業(yè)效應、福布斯富豪榜的刺激,我們的企業(yè)家集體患上了狂躁癥。50年前的農(nóng)業(yè)放衛(wèi)星、大辦鋼鐵的盲目性,再一次附體在這些年少時多半吃盡苦頭的當代中青年企業(yè)家群體身上。現(xiàn)在好啦,我們過半數(shù)的基礎產(chǎn)業(yè)的規(guī)模都排在世界前三位,連GPD總量都超過日本、大有追趕美國之態(tài)了。

  然而,簡單的擴大再生產(chǎn),卻把我們很多企業(yè)牢牢地釘在產(chǎn)業(yè)鏈的低端。沒有核心技術、利潤低的可憐,看似龐大的產(chǎn)業(yè)群,其實經(jīng)不住國內(nèi)政策和國際市場變化的小風小浪。我個人比較欣賞格力的做法,專注于空調(diào)產(chǎn)業(yè)、專心于核心技術研發(fā),單一的產(chǎn)品線并不妨礙格力的發(fā)展速度和盈利能力的雙豐收。海爾卻是一個反面教訓,從當初的空調(diào)、洗衣機、冰箱的白色家電領袖,如今雖然產(chǎn)業(yè)領域?qū)拸V了很多,但卻鮮有行業(yè)領導型產(chǎn)品,而風光無限的海爾模式也逐漸成為過眼云煙。

  3、忽視品質(zhì)和經(jīng)營,商人干著實業(yè)經(jīng)營的活。

  產(chǎn)品同質(zhì)化,是睜著眼睛說的瞎話。的確,產(chǎn)品在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上已經(jīng)得到了長足的進步,然而產(chǎn)品品質(zhì)是一個綜合變量,除了生產(chǎn)制造之外,品質(zhì)管理、工藝改進、設計水平、技術研發(fā)、原材料革新、倉儲物流等眾多環(huán)節(jié),都是產(chǎn)品品質(zhì)的決定性環(huán)節(jié)。而今很多產(chǎn)品,價格低的質(zhì)量低劣,只要不出大事故就算過關了。而質(zhì)量過關的產(chǎn)品,卻成本高企、售價不菲,全世界都在享受中國的成本紅利,而唯獨中國人被排斥在外,花著高價格卻只能買到平庸的模仿品。

  我前一段時間寫了兩篇關于國產(chǎn)服裝品牌問題的文章,在拿日本的優(yōu)衣庫跟國內(nèi)中檔品牌做了對比之后發(fā)現(xiàn),一直信以為真的國內(nèi)服裝的高性價比,其實又是一個美麗的謊言。從洗腳上田,到企業(yè)規(guī)范化運作,國內(nèi)企業(yè)家只用了短短的20多年時間,而從產(chǎn)品合格到品質(zhì)卓越,卻不知要用多長時間。這是能力問題嗎?肯定不是。實業(yè)家的心態(tài)出了大問題,嫌棄實業(yè)經(jīng)營的利潤微薄沒錯,但失去了針頭削鐵的持續(xù)改善精神,卻是一場浩劫。人人向往房地產(chǎn),個個夢想暢游藍海,而經(jīng)營企業(yè)的三腳貓功夫,屢番浪費市場機會和社會財富,企業(yè)家變成投機商了。

  4、先踐踏制度,再被制度洗牌。

  道家弟子遇到大山阻隔,可能會大哭而回,從此拋卻了穿越大山的念頭。而儒家卻會心一笑,繞道而行終抵目的地。我們的企業(yè)家骨子里更多的是儒家,經(jīng)世濟用的人生態(tài)度,致使面對禁區(qū)時卻能坦然而過、毫無顧忌。手段替代目的,企業(yè)家的成敗,產(chǎn)生了不少“一將功成萬骨枯”的社會負效應。成就自我,卻并沒有成就他人,何談社會貢獻呢?

  像德隆的唐萬新、中科的呂梁、科龍的顧雛軍,對資本就是抱著一種玩弄的態(tài)度,目不暇接的資本大戲,背后卻是一出出信用透支的鬼把戲。正是這種惡意操縱,導致中國股民并沒有分享到多少中國企業(yè)和中國經(jīng)濟增長的甜頭。害人者,終害己,無視制度的企業(yè)家,勢必倒在制度的鐵拳之下。如果說這三位還有一點貢獻的話,那就是讓金融主管部門更為審慎地對待金融大鱷,更為全面地制定金融風險防范制度。

  5、企業(yè)家精神曇花一現(xiàn),沒有持久的經(jīng)營決心。

  諾貝爾得獎者的獲獎作品或發(fā)明往往在多年前就已完成,獲獎只是一種認可而已。有意思的是,他們中的絕大多數(shù)在獲獎之后,往往少有作為,只能靠著名聲混飯。企業(yè)家精神也是如此,在度過了緊張興奮的創(chuàng)業(yè)期之后,很多企業(yè)家開始懈怠,一度引以為傲的企業(yè)家創(chuàng)新精神、奉獻精神只能存活在演講中了。

  黃光裕就是企業(yè)家的一面鏡子,他和張近東聯(lián)手改變了家電零售終端的大格局,成就了家電零售業(yè)教父地位之后,卻把企業(yè)當成了自己的提款機。黃陳大戰(zhàn)的背后,也是眾多小股東為自己僅存利益的無奈博弈。有不少企業(yè)家開始喜歡上一言堂,想盡辦法解開約束機制,終于做成了企業(yè)家天地間的土皇帝。不是每個企業(yè)家都有朱元璋那般的旺盛精力和強烈事業(yè)心,頭上戴著光環(huán)、心中空著企業(yè)家精神的企業(yè)主子,又怎能帶領企業(yè)走向新一輪市場搏殺呢?

  企業(yè)家是中國經(jīng)濟發(fā)展最稀缺的要素,而企業(yè)家精神則是企業(yè)家成王敗寇的基因。前輩企業(yè)家失敗的墓志銘,但愿能成為憑吊者的醒世警言。年輕執(zhí)著如馬云者,則是中國企業(yè)界的一縷春風,他從一個外行起家,硬生生地創(chuàng)造出一家世界級的B2B企業(yè),為中國企業(yè)界贏得世界的矚目。但更值得我們尊敬的是馬云的企業(yè)家精神,我相信,中國優(yōu)質(zhì)制造通往世界價值創(chuàng)造之路,少不了他們的鼎力相助。

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隨機讀管理故事:《忙碌的農(nóng)夫》
有一個農(nóng)夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當他走到40號田地時,卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉(zhuǎn)回家去;經(jīng)過倉庫時,望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農(nóng)夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
點評:
做好目標設定、計劃和預算是執(zhí)行的基礎。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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