這種交流的背景是，一些英國議員可疑的費用報銷引發(fā)了持續(xù)爭吵。保守黨領袖大衛(wèi)·卡梅倫(David Cameron)明確表達了自己的觀點：“難道不是到了停止爭論和無休止的會議，開始表現一些真正的領導力，做出一些真正改變的時候了嗎？”

　　英國首相戈登·布朗(Gordon Brown)解釋了他的后續(xù)計劃：“對于所有這些問題，我將努力建立有關變革的政治共識……領導力指的是整體政治體系對需要做出的變革做出回應。”

　　“真正的領導力”僅僅意味著告訴人們該做些什么嗎？抑或領導力意味著建立共識，在你嘗試變革時，你的組織就能步調一致，共同前進？

　　領導力視情境而定。換句話說，背景決定一切。很少有商業(yè)領袖每周都會接受首相問答那樣的質詢。但在經濟困難時期，企業(yè)和機構確實期望領導人思維清晰，行動果斷。因此，哪些組織會更好地度過這段時期：是那些訥于言而敏于行的組織，還是那些希望在行動前達成一致的企業(yè)？

　　在最近倫敦卡斯商學院(Cass Business School)專業(yè)服務公司中心(CPSF)的成立儀式上，我花了一個晚上來討論第二種選擇。

　　CPSF主任勞拉·恩普森(Laura Empson)在當晚活動伊始發(fā)表了一番生動的講話：“總的來說，專業(yè)人士不希望被領導，而且總的來說，專業(yè)人士不希望成為領導人。”

　　律師、會計師和管理顧問經常更樂于專注于自己的工作：服務于客戶，建立聲望，鞏固自己在組織內部的地位。

　　他們不喜歡為專橫的老板工作。恩普森表示，模糊等級劃分，追求更多共識，讓領導力成為一種集體行為，成為一個過程，而不只是由一兩個人做出的一連串生硬抉擇，這種做法也學具備一定的長處。

　　但她補充表示，在經濟危機中，這種建立共識的敏感方法也許會“突然變得極其棘手”。“那種擅長處理復雜人際關系的領導人……或許缺乏果斷行動所需的權威和能力。迅速成為英雄并非易事。”

　　面對這種說法，畢馬威(KPMG)歐洲、中東及非洲首席執(zhí)行官約翰·格里菲思-瓊斯(John Griffith-Jones)提出，與此相反，在經濟低迷時期，“你需要增加而非減少共識，需要人們加強而不是削弱參與。”

　　格里菲思-瓊斯承認，當他在畢馬威工作31年后于2006年成為首席執(zhí)行官時，曾以為自己最終會找到企業(yè)的真正權力在哪里。但登上最高級職位后，他在新辦公室里沒有找到任何特殊的權力工具，“只有一張桌子”而已。

　　那天晚上參與討論的人還有托尼·安杰爾(Tony Angel)。安杰爾在去年還是年利達(Linklaters)律師事務所的合伙人，目前任評級機構標準普爾(Standard &Poor's)的董事總經理。他堅決捍衛(wèi)專業(yè)服務公司發(fā)揮領導力方法的價值。他表示：“專業(yè)服務公司領導力分布廣泛。結果形成了彼此制衡、能帶來真正有效挑戰(zhàn)的架構，把視角差異帶給哪怕是最固執(zhí)、最驕傲自大的領導人。由于合伙人是企業(yè)的所有者，企業(yè)領導人最初往往無法贏得合伙人的信任。”

　　安杰爾表示，你有時候在上市公司中找不到類似的制衡架構。當然，金融服務業(yè)似乎也沒有太多這類證據。

　　有些人喜歡更線性、直接和明確的領導力——用卡梅倫的話來說：“真正的領導力”。對這些人而言，專業(yè)服務公司那種微妙而樸素的世界或許既神秘又讓人惱火。但也有人相信，自己的同事需要繁榮成長的空間，而且讓領導力成為集體努力的產物會建立更大的長期優(yōu)勢；對他們而言，專業(yè)服務公司的方法就會極富吸引力。你自己付錢——按小時計算——然后自己做出選擇。

　　如何才能讓這種分權式領導力模型發(fā)揮效力？恩普森說，密切注意彼得·德呂克(Peter Drucker)稱為“關鍵影響人”的那些人。他們能夠促進或推翻任何決定。必須留意他們所關切的內容。

　　不要擔心你是否缺乏魅力。一家國際律師事務所的管理合伙人曾經解釋道：“我不需要有魅力。我讓一些有魅力的人圍繞在我身邊——他們的團隊將追隨他們到天涯海角。我只要確保這些有魅力的人在追隨我。”

　　譯者/君悅