那個為你美甲、擦鞋、送零食的海底撈，要上市了。

這是吃貨們的勝利，更是張勇的勝利。

根據(jù)第三方機構(gòu)的數(shù)據(jù)，按照收入、客流量等數(shù)據(jù)，海底撈均在中式餐飲品牌中排名第一。

這要是在二三十年前，張勇恐怕想都不敢想。

那時，他只是個默默無聞的技校畢業(yè)生，學(xué)的是電焊，沒學(xué)歷沒背景，畢業(yè)后當(dāng)了個拖拉機廠的工人。

在國營企業(yè)待了幾年，終于按耐不住，做了中國第一批個體戶。結(jié)果呢？他干了博彩生意、油票買賣，都失敗了....

第三次創(chuàng)業(yè)，他干了餐飲行業(yè)，開了間幾十平米的麻辣燙店，這回終于成了，半年凈賺一萬多！

但麻辣燙不是他的歸屬。作為四川人，他還是更愛火鍋。

1994年，23歲的張勇，拉上未來的妻子，以及兩個朋友，各出了一萬在簡陽開了僅有4張桌的海底撈火鍋城。

愛吃火鍋和會做火鍋，其實是兩碼事。但這個門外漢，干了件別人都沒做到的事，這才做出了百億海底撈！

1、從路邊店到百億企業(yè)，海底撈生意秘訣的一個關(guān)鍵詞

最開始，海底撈能做起來，靠的還就是服務(wù)。

剛開店時，張勇完全是個門外漢，連炒料都不會，只好買本書學(xué)，邊看書邊炒料，味道自然一般，所以他只能靠熱情周到的服務(wù)留住顧客。

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。”

1999年，他決定到外地開店，首站選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。

但是，剛到西安的頭幾個月，海底撈接連虧損，最后還是服務(wù)救了它。

張勇回憶說：“眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切！短短兩個月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。”

2000年初，幫拎包、送零食飲料這種服務(wù)還極為罕見，就這樣海底撈從簡陽開到西安到鄭州，2004 年進(jìn)入了北京。

在火鍋這個標(biāo)準(zhǔn)化的生意，海底撈靠服務(wù)找到了差異化。所以海底撈的成功，“變態(tài)服務(wù)”是個關(guān)鍵詞。

但刀哥認(rèn)為，變態(tài)服務(wù)只是表面，張勇能把海底撈做成功，至關(guān)重要的一個關(guān)鍵詞是：打造爆品店！

換言之，就是將店當(dāng)爆品來打造。在這背后，有兩點：口碑+供應(yīng)鏈。

人們說海底撈最厲害的是它的服務(wù)，張勇卻說：“我們最強的地方其實是供應(yīng)鏈。”

與海底撈關(guān)聯(lián)的公司，幾乎涉及了餐飲上游的所有鏈條：

頤海國際：火鍋底料和蘸料加工

蜀海：餐飲供應(yīng)鏈（食品倉儲、物流及銷售）

蜀韻東方：餐廳室內(nèi)裝修工程管理

紅火臺：餐飲云技術(shù)和人力資源管理咨詢

2013年，海底撈的后臺供應(yīng)鏈就實現(xiàn)了全國全網(wǎng)平臺化服務(wù)，集中化采購、集中化中央廚房處理。

以物流為例。海底撈在全國建立了多個物流中心和中央廚房，核心是集中統(tǒng)一的冷鏈物流配送。另外，為使冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業(yè)送進(jìn)店，有效保障了食品安全。

但是，在消費升級的大浪潮下，海底撈也有危機。

首先是店面升級。如今很多餐飲店都實現(xiàn)了明廚亮灶，相比而言，海底撈的店面升級力度不大。

其次是來自于變態(tài)服務(wù)。這種服務(wù)，需要員工的用心投入和參與，但隨著90后員工的崛起，員工管理會越來越難。

張勇有次說，為什么美國餐飲的服務(wù)員都是漂亮大學(xué)生，做事又快又麻利，中國不行呢？因為美國有小費制。

為了激勵員工，張勇做了很多制度上的改革。比如計件工資、完善的晉升機制、去掉kpi，對店長只考核顧客的滿意度和員工的工作積極性這兩項指標(biāo)，等等。

但過去這些還不足以解決當(dāng)下問題。對于過去平穩(wěn)發(fā)展的海底撈而言，上市無疑會是個大轉(zhuǎn)折點，甚至?xí)瓉砬八从械奶魬?zhàn)！

其實，海底撈將來可能遇到的危機，也會是進(jìn)擊中的中國餐飲會遇到的升級危機。關(guān)鍵是，怎么破？

為此，刀哥特地采訪了幾位業(yè)內(nèi)大咖，聽聽他們的分析。

2、百億海底撈的最大危機是什么？

產(chǎn)品不極致

海底撈是餐飲行業(yè)中是最有影響力的企業(yè)之一，它的上市向餐飲行業(yè)釋放了一個巨大的信號。過去人們認(rèn)為，餐飲業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，上市會比較困難。但其實，連鎖的餐飲行業(yè)，是能得到資本市場認(rèn)同的。

對于海底撈，主要問題是產(chǎn)品。

企業(yè)得有旗艦產(chǎn)品來代表這個企業(yè)，而對于海底撈而言，代表這個企業(yè)的是服務(wù)，但服務(wù)不是產(chǎn)品，最起碼不是硬件。雖然海底撈火鍋在品類中是冠軍，然而在火鍋行業(yè)中，大家普遍認(rèn)為海底撈的產(chǎn)品沒特色。

也就是說，它產(chǎn)品本身不極致。盡管它起源于簡陽，但在四川、重慶，基本看不到它。它在走出四川時，做了改良，可能會獲得非川渝地區(qū)人們的好感，不過也變得平庸，以至于沒有叫得響的產(chǎn)品。

另外，它的商業(yè)模式中，還在采用中央廚房的模式。這就意味著兩個問題。一，不好吃，因為保存周期長；二，不夠新鮮。不是不新鮮，是不夠極致新鮮。

服務(wù)成了基礎(chǔ)，不是亮點

海底撈會遇到的最大問題，可能是未來戰(zhàn)略性方向的問題。

很多餐飲企業(yè)，包括海底撈，在達(dá)到一定規(guī)模后，都會開始多元化，或向上游滲透。

任何一個企業(yè)，都有自己獨特的基因。例如做供應(yīng)鏈，這個行業(yè)的屬性和特點，和餐飲完全不一樣。如果在海底撈大體系下去操作，就會受海底撈自身文化、組織、結(jié)構(gòu)的制約和影響。

其實專業(yè)化分工，是海底撈成功的基礎(chǔ)。它成功后卻做得很臃腫，干了很多不該干的活。它的專業(yè)，應(yīng)該是提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

現(xiàn)在它的重心還在開店，短期內(nèi)成長性應(yīng)該不會有大危機，因為中國市場很大，還有若干年的紅利期。

但是，它還是需要提升產(chǎn)品。

十年前，服務(wù)幫它打出了差異化，但現(xiàn)在所有餐飲行業(yè)都在服務(wù)上做文章，服務(wù)變成了基礎(chǔ)，不是亮點了。它需要去提升口味，餐飲競爭最終要看回頭率，而支撐回頭率的，需要你菜真正的好吃。

最大危機可能會在擴(kuò)張過程中出現(xiàn)

海底撈過去的成功有兩點。一是標(biāo)準(zhǔn)化體系，比如人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈控制，這是技術(shù)；二是爆品營銷，用服務(wù)做出了獨特的口碑，這是藝術(shù)。

在我看來，藝術(shù)方面更難。能活到今天的餐館，技術(shù)層面只是基本功，但要想像海底撈活得這么好的，得靠藝術(shù)。技術(shù)只能保證不出錯，帶不來溢價，溢價得靠藝術(shù)。沒藝術(shù)，成不了一個品牌。

海底撈的最大危機，可能會在擴(kuò)張過程中出現(xiàn)。

以前海底撈發(fā)展，是個人決策行為，如今變成公眾公司，需要每年有好的增長，為了達(dá)到上市要求，動作上可能會有偏差，為了沖規(guī)模而擴(kuò)張。餐飲本身不是一個著急的活，要打磨，新店從冷啟動到成熟，需要個過程。

另外在今天，我認(rèn)為海底撈的口碑打法，迭代速度太慢了，需要做多維度的強化?，F(xiàn)在年輕人追求視覺有逼格，有儀式感，而海底撈還是圍繞服務(wù)去做，它那套的新鮮感明顯不夠。店面上，海底撈基本一個風(fēng)格，其實可以有不同主題，基于不同城市、地域、人群開店。持續(xù)創(chuàng)新能力是個挑戰(zhàn)。

海底撈的技術(shù)很扎實，互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌要向其學(xué)習(xí)，他們中很多做著做著，就名不副實了。但海底撈在菜品研究、儀式感、口碑打造上，要有更多玩法，因為用戶太喜新厭舊了。