成功的商業(yè)模式都不約而同地遵循了五個基本法則：進入高利潤區(qū)、消除“致命短板”、占領產(chǎn)業(yè)制高點、構(gòu)筑競爭壁壘、超越用戶價值，而那些失敗的商業(yè)模式也大多在一個或者多個方面背離了上述法則。

本文作者結(jié)合阿里巴巴、諾基亞、柯達、褚橙、ITAT、春雨醫(yī)生等17個企業(yè)案例，用理論與實踐結(jié)合的方式，講透了商業(yè)模式之于一家企業(yè)興衰成敗的重要意義。

以下為全文（略有刪改）：

商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯及其基因結(jié)構(gòu)，是企業(yè)資源與能力的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)性安排，商業(yè)模式的競爭力來自于其獨特的基因結(jié)構(gòu)及其背后的資源與能力結(jié)構(gòu)。根據(jù)我原創(chuàng)的“七維商業(yè)模式”理論，任何一個商業(yè)模式都是由七個基因構(gòu)成的。

商業(yè)模式的七個基因包括物質(zhì)層面的四個基因：

價值需求基因——客戶及其需求

價值載體基因——產(chǎn)品及其交易方式

價值傳遞基因——傳播與分銷

價值創(chuàng)造基因——生產(chǎn)與運營

信息層面的三個基因：

價值選擇基因——經(jīng)營者及其團隊

價值驅(qū)動基因——管理與機制

價值保護基因——競爭壁壘

商業(yè)模式的每一個基因都具有獨立的不可替代的功能，七個基因共同構(gòu)成了完整的可持續(xù)為用戶創(chuàng)造稀缺價值的循環(huán)，也就是我們常說的商業(yè)模式閉環(huán)。

01進入高利潤區(qū)

成功的商業(yè)模式一定要進入高利潤區(qū)，并在那里持續(xù)經(jīng)營，在解決客戶的痛中之痛，為客戶創(chuàng)造不可替代的價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

形象地說，利潤區(qū)就好比是商業(yè)模式賴以生存的土壤。利潤區(qū)直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務環(huán)節(jié)方面的決策，同時這些決策決定了企業(yè)的利潤空間和發(fā)展空間。

企業(yè)選擇什么行業(yè)，或者在行業(yè)價值鏈上選擇哪一環(huán)節(jié)去經(jīng)營，本質(zhì)上是為商業(yè)模式尋找最適宜的、利潤最豐厚的發(fā)展空間。利潤區(qū)在很大程度上決定了企業(yè)的平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的環(huán)境因素和方向性因素。

高利潤區(qū)常常隱藏在既是產(chǎn)業(yè)瓶頸同時又是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的交集區(qū)域。阿里巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業(yè)之所以進入了高利潤區(qū)，就在于它們一方面發(fā)現(xiàn)了制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，同時發(fā)現(xiàn)解決這一問題是產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的前提，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一個企業(yè)選擇進入新的高利潤區(qū)，某種程度上就是改變了本企業(yè)的商業(yè)模式，成功企業(yè)大多會形成對過去成功模式的路徑依賴，突破已經(jīng)處于“舒適區(qū)”的商業(yè)模式，的確需要壯士斷腕的勇氣。只有那些偉大的公司，才敢于否定自身創(chuàng)造的既有模式，向新的高利潤區(qū)挺進，創(chuàng)造出新的S型增長曲線。

聞名世界的太陽馬戲團，就是發(fā)現(xiàn)了高利潤區(qū)存在于行業(yè)邊界的規(guī)律，跨出了馬戲領域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結(jié)合，進入了高利潤區(qū)，成為加拿大的文化名片。

企業(yè)找到并進入高利潤區(qū)，在那里持續(xù)經(jīng)營，是商業(yè)模式制勝的第一個法則，我把它稱為“高利潤區(qū)法則”。

02消除“致命短板”

商業(yè)模式制勝的第二個法則，就是構(gòu)建完整的商業(yè)模式閉環(huán)，消除商業(yè)模式基因中的“致命短板”，我把這個法則稱之為“閉環(huán)法則”或者“致命短板法則”。

成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)邏輯，具有健全的“七大基因”，而且每一個基因都不能成為“致命短板”，這七大健康的基因一起構(gòu)成了完整的商業(yè)模式的閉環(huán)。 現(xiàn)在學術(shù)界和企業(yè)界談“閉環(huán)”的很多，但大多對閉環(huán)包括哪些“環(huán)”不明就里。實際上，閉環(huán)就是商業(yè)模式七大基因所形成的完整的價值創(chuàng)造循環(huán)。

如果以五分制來對商業(yè)模式各個基因的健康程度加以評價，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達到三分以上，也就是行業(yè)平均水平以上；如果某一個基因低于行業(yè)平均水準，這一基因就成為商業(yè)模式的“致命短板”。

商業(yè)模式的“致命短板” 不僅嚴重影響商業(yè)模式創(chuàng)造價值的能力，成為商業(yè)模式閉環(huán)中的瓶頸基因，而且嚴重時整個企業(yè)都有可能成為“致命短板”基因的殉葬品。

諾基亞曾經(jīng)是手機行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個基因占領了產(chǎn)業(yè)制高點，具有很強的競爭優(yōu)勢。但是，這個移動通信領域的巨無霸之所以在短短幾年內(nèi)就土崩瓦解，根本原因就在于其商業(yè)模式的某些基因出現(xiàn)了“致命短板”。

諾基亞的“致命短板”有兩個，一個是產(chǎn)品基因，一個是經(jīng)營者基因。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機作為電話的功能顯得越來越不重要了，甚至成為移動多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統(tǒng)，其致命的弱點恰恰在于缺乏多媒體功能，這樣一個操作系統(tǒng)，顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產(chǎn)品功能上的缺陷，也就是塞班操作系統(tǒng)成了諾基亞的“致命短板”。

諾基亞的另一“致命短板”是其經(jīng)營者——前任CEO埃洛普。在萬眾期待諾基亞推出安卓手機時，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統(tǒng)，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無力回天，被賤賣給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的內(nèi)鬼毫不為過。

可見，商業(yè)模式要想獲得持續(xù)成功，其每一個基因都不能出現(xiàn)“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的“閉環(huán)法則”和“致命短板”法則。

需要澄清的是，商業(yè)模式不能出現(xiàn)“致命短板”，并不是說商業(yè)模式不允許存在“短板”。任何一個企業(yè)都存在短板，沒有短板的企業(yè)和個人都不存在。傳統(tǒng)的“木桶原理”由于沒有區(qū)分“短板”和“致命短板”的概念，混淆了二者的關(guān)系，導致企業(yè)不斷地尋找經(jīng)營上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點，把資源與能力投入在不斷修補“短板”上，而不是占領產(chǎn)業(yè)“制高點”，這必將使企業(yè)變得平庸。這是“木桶原理”和“短板思維”的致命傷。 

03占領產(chǎn)業(yè)制高點

按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理論，衡量一個企業(yè)成功的標準是什么？是市場占有率、市場領導地位、利潤規(guī)模與利潤率？還是品牌知名度和美譽度、企業(yè)價值或者具有吸引力的企業(yè)文化？

都是，也都不是。

因為這些指標都是結(jié)果性指標。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結(jié)果之前是難以預測的，這樣的指標對評價企業(yè)經(jīng)營管理效果也許有一定價值，但對如何指導企業(yè)設計、創(chuàng)新、完善自身商業(yè)模式則毫無用處，甚至還有可能起反作用。當企業(yè)在需要構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求產(chǎn)品市場占有率、利潤率、管理效率、品牌美譽度和知名度，都會誤入歧途。諾基亞手機、柯達膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，恰恰說明這些指標不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標準。

成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個最突出的特征，就是在一個或者多個基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領先，在一個或者多個領域占領產(chǎn)業(yè)制高點。這是商業(yè)模式制勝的第三個法則，也叫做“制高點法則”。

“制高點法則”不僅體現(xiàn)在每一個成功的商業(yè)模式中，這一法則在自然界和社會生活各個方面都隨處可見。

自然界的生態(tài)系統(tǒng)中有這樣一種規(guī)律：就是每一個物種都不可能具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑借這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。

在個人成長中，也存在同樣的規(guī)律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長相，而是因為他的音樂天賦和演唱技巧；聶衛(wèi)平成為一代棋王，也是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統(tǒng)的機能可以肯定地說，絕不是最出色的?？梢姡氆@得成功，并非是在每一個方面都出類拔萃，而是要把資源與能力聚焦于個別領域，培育出鶴立雞群的優(yōu)勢。

把“制高點法則”與“致命短板法則”相結(jié)合，就是筆者通過多年實踐和研究后發(fā)現(xiàn)的一個簡單、樸素、卻具有普遍性的規(guī)律，即商業(yè)模式“贏在制高點，敗在致命短板”，這一規(guī)律不僅適用于對商業(yè)模式的分析與評價，也適用于許多自然與社會領域。

04構(gòu)筑競爭壁壘

競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因，福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。

福運泉曾經(jīng)是北京市場第一個野酸棗汁品牌。在北京市場上一度占有50%以上的市場份額，曾經(jīng)創(chuàng)造日銷售20萬元的神話。福運泉的成功得益于它在上市初期曾經(jīng)構(gòu)建了一個健全的商業(yè)模式。它切入了消費需求的空白，消費需求相當強烈；廣告做得有特色，帶民間小調(diào)風格的“野酸棗滴溜溜的圓，福運泉純天然”的廣告詞膾炙人口，家喻戶曉；上市初期的分銷渠道也做得不錯，有比較高的上架率；在運營方面，福運泉嚴格遵循將篩選出的野生酸棗經(jīng)過100℃飲用水浸提棗汁的工藝。這表明福運泉占領了價值載體、價值傳遞、價值創(chuàng)造等諸多制高點。

但是，福運泉的輝煌卻只是曇花一現(xiàn)，不到兩年，公司就連續(xù)出現(xiàn)11個月的虧損，總虧損額達500萬元，瀕臨倒閉。使福運泉陷入困境的原因很多，有價格高影響銷售的產(chǎn)品原因，有經(jīng)銷商利潤微薄導致經(jīng)銷渠道萎縮的渠道原因，但是，最根本的原因是福運泉在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下，沒有建立起強有力的競爭壁壘。

行業(yè)標準本該是福運泉最強有力的競爭壁壘，但是福運泉沒有拿起行業(yè)標準的武器，借助媒體和行業(yè)監(jiān)管的力量保護自己。“品牌”也是福運泉可資使用的武器，福運泉本可以將品牌的知名度化作產(chǎn)品的美譽度，借以塑造“真正純天然、無添加，消費者可信賴”的品牌形象。但是，這些競爭壁壘福運泉都沒有建立起來，導致在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下陷入困境。

商業(yè)模式缺乏競爭壁壘的保護就會消亡，同樣，如果在競爭壁壘方面脫穎而出，就可以迅速帶動商業(yè)模式取得成功。沒人懷疑褚橙是一個成功的商業(yè)模式，但褚橙成功在哪里？商業(yè)模式的哪一個核心基因是褚橙成功的第一推手呢？ 　

褚橙的成功歷程中有兩個小插曲，意味深長。一個是最初他跟他弟弟褚時佐一塊干，后來由于理念不同分家單干，各分了700多畝，褚時健的橙子就是今天的褚橙，褚時佐的橙子叫“高原王子”。同樣的品種，大體相同的品質(zhì)，為什么今天人們只知道有“褚橙”，而不知道褚時佐的“高原王子”呢？還有一個被人們忽視的插曲，褚橙的注冊商標本來叫作“云冠”牌冰糖橙，產(chǎn)品上市之后，“云冠”橙賣得并不順利。褚老妻子馬靜芬迫不得已打出了“褚時健種的冰糖橙”的橫幅，結(jié)果橙子很快銷售一空。

這些恰恰揭示了商業(yè)模式成功的內(nèi)在邏輯，也就是其獨特的基因結(jié)構(gòu)。褚橙商業(yè)模式的內(nèi)在邏輯、基因結(jié)構(gòu)與“高原王子”冰糖橙的內(nèi)在邏輯、基因結(jié)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，不是產(chǎn)品、口碑、認真與否的差別，而是商業(yè)模式中競爭壁壘的差別，具體而言，就是品牌的差別！如果褚時健種的冰糖橙，一直用“云冠”品牌，不打出“褚時健種的冰糖橙”，“云冠”與“高原王子”不會產(chǎn)生今天這種差別。　

可見，在設計商業(yè)模式時，如果忽視了價值保護基因——競爭壁壘的設計，要想設計出好的商業(yè)模式，迅速取得成功是非常困難的。這就是商業(yè)模式制勝的第四個法則——“競爭壁壘法則”。

05超越用戶價值

一個成功的商業(yè)模式，不僅要為用戶創(chuàng)造價值，同時必須實現(xiàn)用戶價值、社會價值與企業(yè)價值的和諧統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五個法則，我稱它為“超越用戶價值法則”。

為用戶創(chuàng)造不可替代的稀缺價值是設計商業(yè)模式的起點，但是可持續(xù)的商業(yè)模式僅僅創(chuàng)造用戶價值是不夠的，商業(yè)模式在為用戶創(chuàng)造價值的同時，必須能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值增值，同時具有造福社會的價值。因此，可以說經(jīng)濟價值是商業(yè)模式的終點，社會價值是商業(yè)模式的保障?！?/span>

用戶價值的重要性是顯而易見的，但卻有很多企業(yè)由于盲目追求商業(yè)模式的獨特性，忽視甚至無視商業(yè)模式的用戶價值，導致商業(yè)模式陷入困境。

2007年以來，ITAT以近乎“完美”的商業(yè)模式設計，受到企業(yè)界、學術(shù)界、投資商的追捧，獲得高達1.2億美元的風險投資，讓很多服裝經(jīng)營企業(yè)艷羨不已。然而，作為一個可持續(xù)的、健康的商業(yè)模式必須高度重視的用戶價值，卻被ITAT忘到了腦后。

服裝為用戶創(chuàng)造的無非是身份、時尚、實惠和便利這四大價值。反觀ITAT經(jīng)營的服裝，品牌認知度較低，難以滿足顧客對身份的價值需求；其商業(yè)模式的定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問題，因此產(chǎn)品時尚性大打折扣；ITAT的渠道設計和選址根本不是從目標顧客的便利性出發(fā)，相反，大多是交通不便，人流不大，市場不甚繁榮難以出租的商場，購物的便利性價值根本無從談起；入場企業(yè)為了降低人氣不足帶來的風險，必然提高售價，使顧客對實惠的需求難以滿足。ITAT所售商品連普通百姓追求的身份、時尚、實惠、便利都做不到，其門庭冷落也就不足為奇了。

不能為用戶創(chuàng)造價值的商業(yè)模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會曇花一現(xiàn)，遭到社會唾棄。果不其然ITAT兩次上市聆訊遭到否決，這一曾經(jīng)紅極一時的商業(yè)模式，最終還是偃旗息鼓了。

實現(xiàn)商業(yè)模式的經(jīng)濟價值是商業(yè)模式設計的終點。這就要求好的商業(yè)模式必須具創(chuàng)造利潤的能力，而不僅僅是玩概念，為投資人畫餅。

曾經(jīng)備受資本追捧的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司——春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳的猝死，揭開了春雨醫(yī)生商業(yè)模式在盈利方面面臨的窘境。春雨醫(yī)生通過互聯(lián)網(wǎng)建立醫(yī)生與患者交互的平臺，滿足了患者通過互聯(lián)網(wǎng)向醫(yī)生咨詢的需求，是可以為用戶創(chuàng)造價值的。但是，春雨醫(yī)生的主打產(chǎn)品QA（輕問診）、私人醫(yī)生、保險中，沒有哪一個產(chǎn)品線具有對用戶不可替代的價值和很強的盈利能力，春雨醫(yī)生的經(jīng)濟價值至少到目前為止還未見端倪，能否創(chuàng)造經(jīng)濟價值我們將拭目以待。

社會價值是商業(yè)模式得以持續(xù)的保障。沒有社會價值的商業(yè)模式必將被社會所拋棄。美國著名的會計師事務所安達信倒閉事件，就說明了這一點。安達信曾是全球五大會計師事務所之一。就是這樣一個強盛的企業(yè)，由于沒有很好地履行社會責任，忽視了企業(yè)的社會價值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員會的調(diào)查，致使包括福特汽車、默克制藥、聯(lián)邦快遞、德爾塔航空公司在內(nèi)的36家大客戶紛紛與安達信解除了合同，最后居然淪落到低價賣身而無人理睬的境地。安達信的敗落證明，社會價值是健康可持續(xù)商業(yè)模式必須創(chuàng)造的價值之一，不是可有可無的裝飾品。

可見，打造制勝的商業(yè)模式，用戶價值、經(jīng)濟價值、社會價值一個也不能少，就是說必須超越用戶價值，實現(xiàn)三大價值的統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五個法則——“超越用戶價值法則”。