但其實(shí)，畫面的主角不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)，看似走在時(shí)代尖端的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，也都紛紛經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型的洗禮。年僅13歲、曾深刻影響全球互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程的Facebook也不例外。

2017年初，F(xiàn)acebook創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就表示，他的社交王國接下來要變形為全球性社區(qū)。隨著由“臉書”蛻變?yōu)?ldquo;新聞書”、進(jìn)駐VR領(lǐng)域、拓展視頻業(yè)務(wù)，這家公司又在醞釀一場新的轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)。

近日，在Entrepreneur的播客欄目“masters of scale”中， LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（ Reid Hoffman），與馬克·扎克伯格、Facebook首席運(yùn)營官謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），談到了Facebook的轉(zhuǎn)型歷程和創(chuàng)新故事。

尷尬發(fā)生得越早，越有可能成為偉大公司

2004年，F(xiàn)acebook問世，兩年后其新功能NewsFeed（動(dòng)態(tài)信息）誕生。如今，NewsFeed的廣告業(yè)務(wù)每天誕生近4000萬美元的收入，成為Facebook名副其實(shí)的“現(xiàn)金牛”。

扎克伯格提到，News Feed剛剛誕生時(shí)，有很多人表示擔(dān)憂。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人魯奇·桑海維（Ruchi Sanghvi） 回憶當(dāng)時(shí)的情形，“我們在夜幕降臨的時(shí)候推出了NewsFeed，還舉起香檳相互慶祝。第二天醒來時(shí)，卻看到了數(shù)十萬憤怒的人向我們發(fā)出抗議，一大批新聞?dòng)浾吆蛯W(xué)生在我們辦公室前面露營，我不得不從后門偷偷溜走。”

通常，只要有超過10％的用戶宣稱要抵制產(chǎn)品，公司就會(huì)謹(jǐn)慎考慮并做出撤退舉措。但是Facebook觀察到，“即使每個(gè)人都說自己討厭News Feed，但是其參與率卻翻了一番”，這種“心口不一”的對比，使扎克伯格和他團(tuán)隊(duì)，不僅清醒地意識(shí)到自己在做什么、想做什么，還持續(xù)花費(fèi)數(shù)年時(shí)間來優(yōu)化News Feed的內(nèi)容質(zhì)量。

扎克伯格說：“如果你的第一個(gè)產(chǎn)品投入市場，沒有產(chǎn)生尷尬局面，這說明你發(fā)布得太晚了。”批評(píng)家的聲音、公眾的質(zhì)疑，不僅可以幫助品牌搶占高地，還能幫助企業(yè)聽取反饋意見、持續(xù)改進(jìn)，這件事發(fā)生得越早越好。

數(shù)字測試能做的決定，就別交給內(nèi)部討論了

“Facebook不會(huì)猜測，它只會(huì)測試”。這是扎克伯格反復(fù)提及的一句話。十多年來，NewsFeed有著數(shù)不清的迭代，甚至每天線上都會(huì)同時(shí)部署諸多算法進(jìn)行測試。Facebook一天可以運(yùn)行約1萬個(gè)、不同版本的社交媒體網(wǎng)絡(luò)，來衡量、比較有多少人正在連接和分享，以及這種模式下該網(wǎng)站能產(chǎn)生多少收入。

“這種手段幫助Facebook迅速獲得反饋”，扎克伯格告訴霍夫曼，現(xiàn)在企業(yè)能輕而易舉地?fù)碛袛?shù)據(jù)化工具，因此不必在測試之前，通過內(nèi)部的層層討論確認(rèn)想法是否有效，數(shù)字會(huì)告訴你接下來的業(yè)務(wù)方向。

霍夫曼對此表示認(rèn)同， “大多數(shù)企業(yè)家創(chuàng)造一個(gè)偉大的產(chǎn)品的方式，就是通過一個(gè)嚴(yán)格的反饋循環(huán)，與客戶建立真正的聯(lián)系。”

諸多革命性的創(chuàng)新，都發(fā)生在目標(biāo)之外

Facebook首席運(yùn)營官謝莉·桑德伯格，在谷歌經(jīng)歷了由4人團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張至4000人團(tuán)隊(duì)過程，也見證了Facebook從捉襟見肘的創(chuàng)業(yè)公司成長為全球最大的社交網(wǎng)絡(luò)。她認(rèn)為，無論規(guī)模多大，公司的資源往往有限。領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻需要做出取舍，確定自己該關(guān)注哪些領(lǐng)域、忽略哪些領(lǐng)域，而這從來都不是易事。

Facebook上的解決辦法是：在專注于“首要目標(biāo)”之外，還要開拓新的“非goal”（非目標(biāo)）。

在負(fù)責(zé)Facebook廣告的網(wǎng)絡(luò)交易過程中，除了廣告目標(biāo)，桑德伯格還為其團(tuán)隊(duì)設(shè)置了一個(gè)“非goal”——“完成既定目標(biāo)之前，我們必須先建立起自己的廣告體系、定位系統(tǒng)和測量標(biāo)準(zhǔn)。”從此，這個(gè)規(guī)則開始演變成為一項(xiàng)傳統(tǒng)。這不僅激發(fā)了員工對長期戰(zhàn)略的公開討論，還為其它“意料之外”的創(chuàng)新提供了機(jī)遇。

事無大小，都可以使用“公司的名義”

對于一些創(chuàng)始人來說，向員工強(qiáng)調(diào)公司愿景是一項(xiàng)一次性交易——在員工上班的第一天，告訴他什么是企業(yè)的口號(hào)，并在辦公室里貼上海報(bào)、在PPT上填上價(jià)值觀標(biāo)語。“真正的做法不是這樣”，桑德伯格說，“你必須一遍又一遍地重復(fù)你的使命。”

桑德伯格透露，F(xiàn)acebook始終強(qiáng)勢地以“公司的名義”，做任何事。每一次會(huì)議都要標(biāo)注 “這是Facebook的使命”、“這是Instagram的任務(wù)”、“這就是WhatsApp存在的原因”，它們?nèi)绱司哂袥_擊力、令人印象深刻，可以時(shí)刻提醒員工，F(xiàn)acebook現(xiàn)在領(lǐng)先在哪里，接下來要去哪，以及為什么要去那。

拋棄PPT還不夠，還要向員工提問

“鏟除PPT”是Facebook一項(xiàng)廣為流傳的禁令——任何會(huì)議，包括與客戶的會(huì)晤、大型全球銷售會(huì)議上，都禁止員工使用PPT發(fā)言，以鼓勵(lì)他們進(jìn)行更多元的討論，形成對話型的企業(yè)文化。

實(shí)際上，這一舉措如今走得更遠(yuǎn)，桑德伯格表示，她會(huì)在日常生活中，向員工詢問各種開放式問題，這些問題并不針對員工的業(yè)務(wù)，而是關(guān)于她自己的角色，以及員工的感受。

“開放式問題不涉及選擇，它們可以隨著信任的增長發(fā)展成更具體的反饋，是開放型文化的發(fā)射點(diǎn)。我問完問題后會(huì)傾聽，只有在需要澄清的時(shí)候才會(huì)作進(jìn)一步的提問，而員工會(huì)認(rèn)為我對他們的想法很感興趣，”。

在日常對話中，桑德伯格還會(huì)進(jìn)一步坦白自己的失誤，告訴員工，自己在反省過程中學(xué)到了什么，而他們會(huì)立即提出相關(guān)的建議或意見。當(dāng)她對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，她會(huì)直接問“我能做些什么”，這會(huì)讓員工知道，管理者已經(jīng)意識(shí)到，他（她）也是員工個(gè)人成功的重要組成部分。

“只有管理者這樣做了，才能幫助Facebook形成具有彈性的組織文化，這讓公司在遭遇任何轉(zhuǎn)變和顛簸的路上，都保有韌勁。”

為了給轉(zhuǎn)型讓路，必須擱置日常創(chuàng)新

從PC端向移動(dòng)端轉(zhuǎn)型，是Facebook發(fā)展歷程中，一場艱難的自我變革。

扎克伯格回憶說，“一開始，轉(zhuǎn)型進(jìn)行得糟透了”，當(dāng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)只是打算將PC端產(chǎn)品復(fù)制到移動(dòng)端，而沒有考慮兩者的差異性。他們在開發(fā)APP同時(shí)，還試圖在PC端上推出新功能，而這種精力的持續(xù)分散使工作進(jìn)展得非常緩慢。

Facebook做出一項(xiàng)瘋狂的決定——兩年之內(nèi)不再開發(fā)任何新功能，一心投入到移動(dòng)端APP的研發(fā)創(chuàng)新中。為了貫徹這一新戰(zhàn)略，扎克伯格制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，并表示，“產(chǎn)品審查時(shí)，所有人必須優(yōu)先向我展示手機(jī)版本，否則我會(huì)把你從辦公室踢出去。”

截至2016年12月，F(xiàn)acebook移動(dòng)業(yè)務(wù)每日活躍用戶人數(shù)為11.5億人，占據(jù)了總用戶人數(shù)的93%，而2016年第四季度來自移動(dòng)廣告的營收，在總廣告收入中的比例約為84%。Facebook成功蛻變?yōu)?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/hlw/" target="_blank" class="keylink">移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的又一巨頭。

扎克伯格認(rèn)為，企業(yè)在規(guī)劃大轉(zhuǎn)型時(shí)，有兩點(diǎn)尤為關(guān)鍵：

1.提前建立一個(gè)長期的默契團(tuán)隊(duì)

Facebook領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員，是和該公司一同成長起來的。“當(dāng)初一位擔(dān)任執(zhí)行助理的女性，現(xiàn)在成為了增長團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一位工程師如今正在獨(dú)立運(yùn)行一個(gè)巨大的產(chǎn)品組 。”

長期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的價(jià)值觀，而扎克伯格也將這些訊號(hào)持續(xù)發(fā)送給公司的其它員工，告訴他們?nèi)绻ぷ髯吭?，即可以在幾年之?nèi)躋身管理者隊(duì)伍。

2.雇用“我愿意為其工作”的人

在扎克伯格看來，優(yōu)秀公司和普通公司之間的差距，在于員工水平的優(yōu)劣，而一流公司的管理者，應(yīng)該要有足夠的信心，選用超越自身才華的人，使其包圍在自己周圍。為此，他制定了一個(gè)簡單的規(guī)則——“如果該下屬不能領(lǐng)導(dǎo)我，我就不會(huì)雇傭他”。

“我常假設(shè)將桌子轉(zhuǎn)過來，思考如果我正在求職，我會(huì)心甘情愿受此人的領(lǐng)導(dǎo)、為他工作嗎？”他說，如果答案是否定的話，那么足可以判斷該員工的才華不夠、價(jià)值不高。這種方法可以確保每一位新員工的進(jìn)入，都能幫助公司贏得發(fā)展。“比如，很多事情，桑德伯格做得就比我好，我甘愿聽從她的意見。”

桑德伯格對此表示認(rèn)同，“如果你想發(fā)布一項(xiàng)新的戰(zhàn)略任務(wù)，請不要通知員工接下來要 ‘四步走’，而是告訴他們，我們要盡可能快地到達(dá)那里。”優(yōu)秀員工會(huì)采取自己最快、最有效率的方式到達(dá)終點(diǎn)。

而在這個(gè)不確定的競爭時(shí)代里，企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)、迅速改變，以及戰(zhàn)略的廣度，都已經(jīng)變得空前重要。