先想出一個點(diǎn)子，讓點(diǎn)子變得有趣，再給這個尚處于概念的東西注入生氣和活力。被媒體譽(yù)為“非常了解阿里巴巴的外國人”——鄧肯·克拉克，認(rèn)為這就是馬云的魔力。

在《阿里巴巴：馬云和他的102年夢想》一書中，鄧肯根據(jù)自己的親身經(jīng)歷、采訪拿到一手資料，詳盡描述了阿里巴巴擊敗對手并能野蠻生長的神奇“內(nèi)功”：三條準(zhǔn)則與六脈神劍。

很多企業(yè)都帶有創(chuàng)始人的某些特點(diǎn)，但很少有企業(yè)會超過阿里巴巴。馬云異乎尋常的影響力來源于他對教育的熱情。雖然20年前就離開了教職崗位，但他始終是一名教育者。他曾開玩笑說，對他而言，CEO代表“首席教育官”。

三條準(zhǔn)則

或許每位阿里巴巴員工都能背得出馬云老師最精彩的一句話：“客戶第一，員工第二，股東第三。”馬云認(rèn)為這就是阿里巴巴的理念。

01  小客戶，我的信仰

客戶（尤其是“蝦米”一般的小客戶）在這句準(zhǔn)則中被排在了第一位。記者查利·羅斯問他是否認(rèn)為自己是“小企業(yè)的倡導(dǎo)者”，馬云對此表示肯定，他說：“我堅(jiān)信這一點(diǎn)，這是我的信仰。”對于中國許多小企業(yè)來說，阿里巴巴旗下的這些網(wǎng)站并非是銷售渠道那么簡單，更是他們安身立命的基礎(chǔ)。故此，馬云一直堅(jiān)持阿里巴巴免費(fèi)提供多數(shù)服務(wù)。

02  員工，門徒

對馬云來說，客戶的重要性大于員工。不過，馬云有能力激勵和鞭策團(tuán)隊(duì)克服困難，這也是阿里巴巴成功的一個關(guān)鍵因素?；貞浧?999年第一次接觸阿里巴巴的一些早期員工時，蔡崇信毫不諱言地對我說，他們中的有些人已經(jīng)跟了馬云好多年了，就像是馬云的“門徒”一般。

馬云不會粉飾太平，喜歡把挑戰(zhàn)和困難赤裸裸地呈現(xiàn)給員工，他最喜歡跟員工說起的一句話是：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，絕大多數(shù)人會死在明天晚上。”這句話也經(jīng)常會用在他的演講橋段里。

在外人看來，讓阿里巴巴成為一個102年的企業(yè)這個目標(biāo)顯得不可思議，但對于阿里巴巴的員工，特別是那些入職超過三年的阿里人來說，他們深信不疑。這也成了阿里巴巴文化的一部分。

03  讓華爾街所有的投資者罵去吧！

股東被馬云排到了第三位，因?yàn)樗幌Ｍ唐谮A利壓力干擾了自己的鴻鵠之志。馬云曾公開拿股東和投資者開涮，這反而使員工和公眾對這位特立獨(dú)行的領(lǐng)導(dǎo)者更為敬仰。

2009年，當(dāng)阿里巴巴最初的B2B業(yè)務(wù)Alibaba.com股市表現(xiàn)不佳時，馬云把員工召集起來在臺上像搖滾樂手一般怒吼道：“讓華爾街所有的投資者罵去吧！”這顯然不是一家上公司的高管常見的行為方式。 

盡管懷有濃重的民粹主義精神，但馬云一直在不遺余力地創(chuàng)造機(jī)會，力圖每隔一段時間（大概平均4年左右）能讓員工與長期持股股東通過股票套現(xiàn)來獲利。那些早期投資阿里巴巴并數(shù)年來對公司發(fā)展都保持信心的長期投資者均獲利豐厚，而那些在阿里巴巴上市后股價處于峰值時買進(jìn)的公眾投資者獲利就少得多了。

六脈神劍

阿里巴巴的企業(yè)價值觀體現(xiàn)在他們所總結(jié)的“六脈神劍”中。這個詞借自馬云最喜歡的小說家金庸的作品中的一個武功招式。小說中的六脈神劍其實(shí)并不是指一種具體的兵刃，而是一種匯聚武者自身內(nèi)力來擊敗對手的招式。

談起阿里巴巴的六脈神劍，它與馬云最推崇的管理專家、美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）闡述的“使命、愿景及價值”（Mission, Vision and Values）頗為相似。

在韋爾奇2005年出版的《贏》（Winning）一書中，他建議采用一種狂熱的企業(yè)文化：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確保人們看到的不只是那些愿景，還要讓他們能夠切實(shí)地感受到這些愿景。”馬云經(jīng)常高度評價美國通用電氣的企業(yè)文化。

阿里巴巴的“六脈神劍”價值體系由以下原則組成：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。雖然聽起來很普通，但公司非?？粗剡@些原則，對于這些價值觀的考核占據(jù)了員工業(yè)績考核的一半。

01  客戶第一，面對面拜訪

“客戶第一”原則可以在淘寶的仲裁者小二的權(quán)力以及阿里巴巴的員工結(jié)構(gòu)上看出。阿里巴巴多數(shù)員工都是從事銷售工作，其所占比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傾向技術(shù)的競爭對手（比如騰訊和百度）。對于阿里巴巴來說，面對面拜訪是一種關(guān)鍵的營銷方式。

02  團(tuán)隊(duì)合作，老A團(tuán)隊(duì)

“團(tuán)隊(duì)合作”原則主要表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)會定期地開展各種比賽、唱歌或旅行等集體活動。對于從硅谷創(chuàng)辦的企業(yè)跳槽到阿里巴巴的員工來說，這種企業(yè)文化給他們帶來了很大的沖擊。

但剛畢業(yè)的大學(xué)生卻樂于接受這種“師徒”制度，包括通過每日例會制度來實(shí)現(xiàn)“早啟動晚分享”。一位前雇員總結(jié)道：“很多公司抓的都是結(jié)果：你一定要完成多少訂單量。阿里則會倒推回來：你這個月想完成這么多訂單量的話，需要每天做哪些事情？把這個分解下去，每天抓的都是這個過程的執(zhí)行，最終結(jié)果就不會相差很遠(yuǎn)。”

業(yè)績突出的員工將在全公司范圍內(nèi)通報(bào)表揚(yáng)，而且“老A團(tuán)隊(duì)”（又一個跟軍事有關(guān)的術(shù)語，源自《士兵突擊》這部電視?。玫轿镔|(zhì)獎勵，獎勵的東西從路易·威登的錢包、腰帶到限量版的運(yùn)動鞋不一，也可能是每月幾萬元的獎金，甚至是汽車。

03  擁抱變化，失敗是值得的

“擁抱變化”反映在阿里巴巴員工的經(jīng)常性輪崗制度上。不管業(yè)績?nèi)绾?，員工會被定期調(diào)往不同的新產(chǎn)品部門或不同的地區(qū)。這固然會產(chǎn)生很多挑戰(zhàn)，但阿里巴巴要求員工去“接受挫折”。

中國傳統(tǒng)思想認(rèn)為失敗是可恥的，阿里巴巴的這種觀點(diǎn)與之完全不同，倒是跟硅谷的價值觀比較合拍。在硅谷，有些企業(yè)家會把自己過去創(chuàng)辦的失敗企業(yè)印在T恤上以示紀(jì)念。阿里巴巴認(rèn)為，在中國快速推動的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)線上，失敗有時是不可避免的，甚至是值得的。

04  誠信，嗜好輪崗

明確提出“誠信”這條原則，凸顯出腐敗是阿里巴巴不斷要面對的一個風(fēng)險因素。數(shù)百萬商家想方設(shè)法在淘寶上推銷他們的產(chǎn)品，而監(jiān)管及仲裁者則只有幾千個小二。

正像政府官員經(jīng)常進(jìn)行輪崗以防范腐敗滋生一樣，阿里巴巴也喜歡采用這種制度。Alibaba.com的前CEO衛(wèi)哲在未入職之前就已體會到了馬云對于變換崗位的嗜好。

在離開原公司之前到正式加入阿里巴巴間的9個月，衛(wèi)哲回憶道：“在我加入阿里前，我的崗位職責(zé)和頭銜就變了4次。最初定的是去當(dāng)淘寶的負(fù)責(zé)人，然后又變成了支付寶的頭兒。直到入職前一個月才知道具體的職位。”

最終他成為Alibaba.com這個B2B業(yè)務(wù)的CEO，衛(wèi)哲跟馬云開玩笑地說：“我還沒加入你們，職位就變了這么多次，這下你再也變不了啦。” 

除了實(shí)行定期輪崗制度，阿里巴巴還將很多責(zé)權(quán)下放給各個事業(yè)部，力圖保持一種扁平化管理結(jié)構(gòu)，從而盡可能減少推卸責(zé)任、互相指責(zé)之類事情的發(fā)生。 

05  江湖嘛，就是要熱血一點(diǎn)

對于在阿里巴巴工作需要“激情”這一點(diǎn)，借用一位員工的說法就是：“江湖嘛，就是要熱血一點(diǎn)。”

跟其他公司相比，“在阿里大家都更有激情、更加坦誠、更加敢打敢拼”。馬云對于“敬業(yè)”的強(qiáng)調(diào)則體現(xiàn)在他經(jīng)常喜歡使用的一句口號上：“快樂工作，認(rèn)真生活”。馬云認(rèn)為，在阿里巴巴注入如此詼諧、不同尋常的價值觀，無疑跟大多數(shù)其他公司形成鮮明對比，那些公司往往強(qiáng)調(diào)的是“認(rèn)真工作，快樂生活”。

06  神秘的組織——人力“政委”與“前橙會”

阿里巴巴的人力資源部負(fù)責(zé)衡量員工行為是否符合“六脈神劍”價值體系。該部門的職能非常關(guān)鍵，甚至有一年負(fù)責(zé)招聘了1.2萬人。

與其他公司將人力資源部僅劃歸為行政部門相比，阿里巴巴的HR（人力資源）在員工晉升和招聘上都擁有極大的權(quán)力。由于經(jīng)常強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和理念，阿里人往往把HR俗稱為“政委”。

人力資源部還承擔(dān)大量的培訓(xùn)工作，通過厚達(dá)1 000多頁的員工手冊以及復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫，將業(yè)績緊密地與晉升、加薪聯(lián)系起來。

甚至連從阿里巴巴離職的員工也比較肯定前公司的企業(yè)文化。由于公司成立較早，加之這么多年來的快速發(fā)展，已離職的員工就超過了2.5萬人。

他們中的許多人都加入了一個叫作“前橙會”的非營利性組織，該組織幫助會員分享自己的投資機(jī)會和提供職業(yè)發(fā)展建議。

其中一個會員胡是在2010年離開工作5年的阿里巴巴的，他說了自己入會的理由：“在阿里巴巴工作過的人關(guān)系都很密切，好像有紐帶把我們聯(lián)系起來一樣。前橙會可以讓大家彼此溝通，交換思想。這是一個很重要的平臺。”

一些前橙會會員已經(jīng)創(chuàng)辦了自己的互聯(lián)網(wǎng)公司或投資機(jī)構(gòu)，其中一些企業(yè)彼此之間還存在一定的聯(lián)系，它們活躍在電子商務(wù)、在線旅游預(yù)訂、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)、在線音樂、在線招聘、線上到線下業(yè)務(wù)、風(fēng)險投資、醫(yī)療保健等領(lǐng)域。

中國互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)初創(chuàng)企業(yè)數(shù)據(jù)庫搜索顯示，阿里巴巴員工跟317家初創(chuàng)公司有關(guān)，相比之下，騰訊是294家，百度是223家。盡管并非所有初創(chuàng)企業(yè)都會成功（事實(shí)上有些企業(yè)已經(jīng)倒閉了），這種創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)卻為阿里巴巴提供了未來創(chuàng)新源及潛在收購目標(biāo)。

很多阿里巴巴前員工創(chuàng)辦的公司在企業(yè)文化方面都有一些共性，有些人把這稱為“長征”文化。這種管理理念目標(biāo)遠(yuǎn)大，往往提倡個人犧牲精神，并且傾向于在業(yè)務(wù)上大量投入人力與時間。

而阿里巴巴的競爭對手（如騰訊）的離職員工創(chuàng)辦新企業(yè)則更注重減少“產(chǎn)品投放市場的時間”，他們通常會先發(fā)布產(chǎn)品，然后再逐步完善，這種策略常被人稱為“小步快跑”。

從創(chuàng)辦阿里巴巴的第一天起，六脈神劍就是整個團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。馬云比其他互聯(lián)網(wǎng)同儕更為豁達(dá)，早在發(fā)展初期就將公司的大部分股權(quán)都分?jǐn)偨o其他創(chuàng)始人。但是，遠(yuǎn)大的志向，天賦般的溝通技能，反而使得他能將公司牢牢地把握住。

他就是一個現(xiàn)代版的堂吉訶德，這位俠士一路狂飆猛進(jìn)，樂于挑戰(zhàn)零售業(yè)、金融業(yè)，再到娛樂業(yè)、醫(yī)療保健等各領(lǐng)域。

本文摘編自《阿里巴巴：馬云和他的102年夢想》，鄧肯·克拉克著