這些生態(tài)鏈企業(yè)，是嚴(yán)格按照小米模式投資孵化出的“小”小米。對(duì)于小米來(lái)說(shuō)，生態(tài)鏈?zhǔn)且蛔卦诤笤旱慕鸬V，不僅可以推高公司估值，還能以艦隊(duì)的形態(tài)助小米在智能硬件的江湖里殺出一條血路。
用小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德的話說(shuō)：“這是個(gè)非常微妙和有趣的生態(tài)系統(tǒng)，55家一起往前跑，有共同利益還有自己的私利，在不同領(lǐng)域做不一樣的事情，還要保證所有產(chǎn)品都符合小米的風(fēng)格，品質(zhì)達(dá)到小米的要求，更何況這還不是小米自己的隊(duì)伍。”但在傳統(tǒng)家電企業(yè)看來(lái)，這是一群攪局者與資本玩家，因?yàn)槿绻子脗鹘y(tǒng)的產(chǎn)品運(yùn)作模式，以小米所說(shuō)的高性價(jià)比，要獲利就像是天方夜譚。

如何破解小米生態(tài)鏈的密碼？如何理解雷軍口中的新國(guó)貨運(yùn)動(dòng)？為你揭開(kāi)小米生態(tài)鏈的真實(shí)圖景。

PART 1：生態(tài)鏈的密碼

劉德，小米聯(lián)合創(chuàng)始人之一，也是小米生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人，當(dāng)大學(xué)老師時(shí)與蘇峻結(jié)識(shí)。

劉德在茶館里給蘇峻畫(huà)了張大餅：“你看這是一個(gè)億，你知道100億有多大嗎？你出來(lái)干凈化器，我保證你三年干一個(gè)億，我給你一個(gè)成‘仙’的機(jī)會(huì)。” 

蘇峻回去一夜未眠，第二天他應(yīng)下了這個(gè)差事。

一年后，蘇峻創(chuàng)建的智米科技在“霧霾”的風(fēng)口上，攻下了五分之一的市場(chǎng)份額，這家小米生態(tài)鏈中成功的企業(yè)，在外界卻飽受爭(zhēng)議。

掉進(jìn)小米“兔子洞”的愛(ài)麗絲

蘇峻的團(tuán)隊(duì)是小米生態(tài)鏈投資的早期項(xiàng)目之一，如今小米生態(tài)里共有55家這樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，其中20家已經(jīng)有成型上市的產(chǎn)品。

小米生態(tài)計(jì)劃始于2013年下半年。當(dāng)時(shí)雷軍察覺(jué)到“萬(wàn)物互聯(lián)”和“智能硬件”的風(fēng)口，但如何抓住是個(gè)問(wèn)題。一方面，小米已有的2000人工程師團(tuán)隊(duì)，全部集中于手機(jī)、路由器和電視業(yè)務(wù)，沒(méi)有足夠精力顧及其他。另一方面，當(dāng)時(shí)已經(jīng)七八千人規(guī)模的小米，做事效率明顯低于創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì)。

能不能通過(guò)投資的方式，孵化一批生猛的創(chuàng)業(yè)公司，用小米的既有優(yōu)勢(shì)，幫他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？這就是小米生態(tài)計(jì)劃的最初動(dòng)意。

2013年年底，劉德從小米內(nèi)部抽調(diào)了最早一批工程師，從兩三個(gè)人的規(guī)模起步，拉起了小米生態(tài)鏈投資團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)，在投資圈非常另類。投資人一般看上去都是高富帥，而小米的投資團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何投資背景，是一群工程師出身的“屌絲”。

“人不多，但都是各個(gè)崗位上‘最重要’的人，技術(shù)和協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)”，這是這個(gè)團(tuán)隊(duì)給人的印象。作為小米早期的7位聯(lián)合創(chuàng)始人之一，劉德的專業(yè)背景在于工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理，而這正是智能硬件早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最需要理順的兩點(diǎn)。

在劉德看來(lái)，生態(tài)鏈投資就是由小米輸出做產(chǎn)品的價(jià)值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺(tái)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊(duì)。

根據(jù)雷軍的計(jì)劃，5年內(nèi)，小米會(huì)投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復(fù)制小米模式。他還有另一層考慮：通過(guò)復(fù)制小米模式，讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機(jī)緊密有效的整合在一起，進(jìn)而增加小米的安全感。

對(duì)于這一點(diǎn)，劉德打了個(gè)比方：傳統(tǒng)公司像松樹(shù)，30年才長(zhǎng)起來(lái)；互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長(zhǎng)起來(lái)，3年就能到中等以上規(guī)模。但問(wèn)題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會(huì)在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長(zhǎng)，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

軍事化作戰(zhàn)的航母群

當(dāng)小米決定進(jìn)入空氣凈化器領(lǐng)域時(shí)，劉德卻一直沒(méi)找到理想的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。而小米習(xí)慣于以產(chǎn)品上市時(shí)間為起點(diǎn)，倒推整個(gè)研究、制造的過(guò)程。每個(gè)冬季是空氣凈化器的銷售高峰。2014年年初，小米還沒(méi)有找到合適的人來(lái)做這件事，這就意味著很可能會(huì)錯(cuò)失2014年的市場(chǎng)。情急之下，劉德想起雷軍的經(jīng)典用人理論：衣不如新，人不如故。他翻出電話本，在一堆熟悉的名字當(dāng)中，鎖定了認(rèn)識(shí)十幾年的前同事蘇峻。

之所以找到蘇峻，劉德有兩個(gè)理由：一是看好空氣凈化器的風(fēng)口，情急之下只能找熟人；二是看重蘇峻在工業(yè)設(shè)計(jì)圈兒十幾年的經(jīng)驗(yàn)。

在尋找被投資團(tuán)隊(duì)和鎖定進(jìn)入領(lǐng)域上，小米遵循一套邏輯：第一，特定領(lǐng)域的市場(chǎng)足夠大，適合發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利模式；第二，該領(lǐng)域產(chǎn)品存在性價(jià)比、品質(zhì)方面的嚴(yán)重不足，存在被改造的機(jī)會(huì)；第三，產(chǎn)品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場(chǎng)關(guān)注；第四，產(chǎn)品用戶與小米1.5億用戶群（集中于18~35歲，有7成理工男）的特征相匹配，利用小米平臺(tái)容易引爆；第五，技術(shù)過(guò)硬，用“牛刀”一樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)做“殺雞”的事情，例如小米手環(huán)的研發(fā)者其實(shí)是一支手機(jī)團(tuán)隊(duì)；第六，與小米有共同價(jià)值觀，不賺快錢(qián)，有做新國(guó)貨的愿望。

這套篩選標(biāo)準(zhǔn)，在市場(chǎng)端對(duì)應(yīng)的是80%的大眾消費(fèi)用戶。“互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)人口紅利的行當(dāng)，不適合搞小眾市場(chǎng)。在成熟的經(jīng)濟(jì)體系里，應(yīng)該有兩三家企業(yè)壟斷80%的市場(chǎng)。小米想做的，是以合理的價(jià)格和好的品質(zhì)，讓中產(chǎn)階層過(guò)上體面的生活，成為國(guó)民企業(yè)。剩下20%的奢侈品和特色細(xì)分，不是小米考慮的范疇。”劉德說(shuō)。

小米用什么理論駕馭生態(tài)鏈體系，這是劉德最早思考的問(wèn)題。有一段時(shí)間，他托人到處找介紹當(dāng)代軍事理論的書(shū)。最后他把“精準(zhǔn)打擊”和“小規(guī)模特種部隊(duì)作戰(zhàn)”兩個(gè)理論，糅合為小米生態(tài)的核心方法論。

精準(zhǔn)打擊，具體指的是小米形成的單品爆款、海量銷量的精準(zhǔn)定位邏輯。過(guò)去打仗是100枚山炮齊發(fā)，總有一枚打到你。傳統(tǒng)企業(yè)做產(chǎn)品就是這個(gè)思路，做很多型號(hào)，總有一款能適合不同的用戶。但小米的精準(zhǔn)打擊，是在知道用戶群最想要什么的前提下，精準(zhǔn)定義產(chǎn)品，滿足大多數(shù)用戶的基本需求，打造一擊命中的單品爆款。

小規(guī)模特種部隊(duì)作戰(zhàn)理論則汲取自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)。過(guò)去，作戰(zhàn)是大規(guī)模集團(tuán)軍人海戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在都是以小規(guī)模特種部隊(duì)奇襲和逆襲。當(dāng)然，特種部隊(duì)的背后有衛(wèi)星通訊告知戰(zhàn)略和航母群的火力支持。劉德認(rèn)為，小米的生態(tài)鏈公司，就像是各個(gè)領(lǐng)域的特種部隊(duì)，成員都具有較深的行業(yè)背景，小米來(lái)幫忙看戰(zhàn)略，并提供資料的支持。

竹林的未來(lái)

按照劉德的預(yù)測(cè)，2016年小米生態(tài)鏈的流水會(huì)過(guò)百億元，十幾家公司將推出新產(chǎn)品上市。而為了覆蓋成倍增長(zhǎng)的對(duì)接工作，小米生態(tài)鏈投資團(tuán)隊(duì)也由最早期的兩三個(gè)人，擴(kuò)充到2015年底的66人，但工作量還是很飽和。

一邊擴(kuò)張，一邊不斷修正。小米生態(tài)投資的初期有一套方法論，但產(chǎn)業(yè)的變化也是飛快，投資的邏輯必須要隨著調(diào)整。這種情況下，小米開(kāi)始調(diào)整生態(tài)圈擴(kuò)張的步調(diào)，一方面是今年開(kāi)始放緩?fù)顿Y的速度，另一方面投資的方向也有了明顯的變化。

“其實(shí)我們這幾年投資思想也有變化。”劉德透露，2014年是智能硬件元年，小米生態(tài)鏈投資了27家團(tuán)隊(duì)，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小團(tuán)隊(duì)，小米都會(huì)去看看，發(fā)掘可以涉足的領(lǐng)域。2015年小米新投了28個(gè)項(xiàng)目，基本與前一年度持平，但這一年的投資思路已經(jīng)逐漸向“助推”轉(zhuǎn)移，例如投資Ninebot（做電動(dòng)平衡車(chē)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)）這類已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，小米在后面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收購(gòu)全球電動(dòng)平衡車(chē)始祖——Segway，一躍成為一家中等規(guī)模以上的企業(yè)。2016年是小米生態(tài)的第三年，投資的偏好則由初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。“2016年我們更多的作用是‘背書(shū)’，對(duì)被投資公司的要求更高了，規(guī)模會(huì)越來(lái)越大。因?yàn)槔戏趸恍┬」?，也?huì)累死你。”

與此同時(shí)，當(dāng)初按照小米的模子刻出來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司，在迅速壯大。其中成長(zhǎng)速度最快的一批，有的已經(jīng)長(zhǎng)出了小米生態(tài)的邊界，希望探索溢價(jià)更高的檔位和發(fā)展空間。比如曾以79元爆款手環(huán)打出天下的華米，2015年推出了299元的高端自品牌產(chǎn)品，逐漸跳脫出小米的主流用戶群體。跟華米一樣，擺在這些創(chuàng)業(yè)者面前的問(wèn)題是重新思索和界定與小米的關(guān)系，這將帶來(lái)潛在的不穩(wěn)定性。這片竹林的根，是否能長(zhǎng)久地交織下去？

劉德認(rèn)為，這些對(duì)于小米并不是問(wèn)題。“很多人說(shuō)，將來(lái)這些公司不可控了怎么辦？它們長(zhǎng)大了，我覺(jué)得很好。我們有階段性利益，如果有一天它掉隊(duì)了，那我們連階段性利益都沒(méi)有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過(guò)了小米，我們作為股東，享受巨大的投資回報(bào)，何樂(lè)而不為。”核心在于，這是一個(gè)經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的雙重受益的利益機(jī)制。“打通后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，怎么走都是好的。”

5年前，雷軍和劉德剛開(kāi)始以小米模式做手機(jī)時(shí)，蘇峻并不看好。但后來(lái)蘇峻幾乎成了小米文化的傳播者。中國(guó)人去日本買(mǎi)電飯煲和馬桶蓋的風(fēng)潮，讓他意識(shí)到，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在供給過(guò)剩的同時(shí)，并未滿足用戶消費(fèi)升級(jí)的需求。他認(rèn)為企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)，應(yīng)該從數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流回歸到產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)類似于日本上世紀(jì)60至90年代的家電業(yè)大變革運(yùn)動(dòng)。“我認(rèn)同小米在于，這個(gè)模式能把好的產(chǎn)品理念滲透到人心，去改變社會(huì)，讓產(chǎn)業(yè)升級(jí)。”

PART 2：爆款的邏輯

意料之外的低價(jià)，恰逢霧霾季來(lái)襲，加上小米的背書(shū)，小米空氣凈化器推出至今，總銷量已經(jīng)沖到了百萬(wàn)量級(jí)，占領(lǐng)了凈化器市場(chǎng)20%的份額。

全員加速

回溯這個(gè)“爆款”的誕生，最初只有兩個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是上市時(shí)間點(diǎn)。每年的霧霾季從11月份開(kāi)始，錯(cuò)過(guò)這個(gè)點(diǎn)就等于錯(cuò)過(guò)一整年；另一個(gè)點(diǎn)就是蘇峻這個(gè)被選定的領(lǐng)軍人。

2014年3月，蘇峻在小米生態(tài)鏈中創(chuàng)建了智米科技。以最終上市時(shí)間為起點(diǎn)倒推，從研發(fā)到量產(chǎn)，再到最終上市，只有9個(gè)月了。蘇峻和智米團(tuán)隊(duì)不得不一路狂奔，一邊組建團(tuán)隊(duì)，一邊構(gòu)建供應(yīng)鏈，一邊設(shè)計(jì)產(chǎn)品，多條線同時(shí)推進(jìn)。

第一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)正是小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德所說(shuō)的那種“特種部隊(duì)”。18個(gè)人全是工程師，沒(méi)有考核，沒(méi)有KPI，不打卡，不簽到，但他們每天的工作時(shí)間都在12小時(shí)以上，且全年無(wú)休。公司沒(méi)有人事部門(mén)，沒(méi)有市場(chǎng)部門(mén)，連財(cái)務(wù)工作都很簡(jiǎn)單，無(wú)關(guān)機(jī)構(gòu)全都不設(shè)，需要什么團(tuán)隊(duì)再設(shè)什么團(tuán)隊(duì)。

能在9個(gè)月里把產(chǎn)品線跑起來(lái)，小米生態(tài)的支持是關(guān)鍵因素。如蘇峻所說(shuō)：“硬件開(kāi)發(fā)者最難解決的兩個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)品出口和信息出口，小米都給你解決了，你要做的只是聚焦產(chǎn)品。” 

在小米的渠道平臺(tái)上，小米生態(tài)鏈企業(yè)將獲得最初的一批粉絲，如果能成功捕獲這部分人，小米發(fā)燒友就會(huì)變成小米生態(tài)鏈發(fā)燒友，帶來(lái)整個(gè)生態(tài)的引爆。

但從另一個(gè)角度看，生態(tài)鏈上任何一家企業(yè)出錯(cuò)，都很容易反噬整個(gè)生態(tài)鏈試圖樹(shù)立的低價(jià)格、高品質(zhì)形象。因此，雖然“爆款”是天時(shí)、地利、人和的產(chǎn)物，但“命門(mén)”所在還是產(chǎn)品品質(zhì)。

精確定義

在小米的產(chǎn)品邏輯里，小米要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，而是能滿足80%大眾基本需求、并達(dá)到最佳性價(jià)比的產(chǎn)品，因此，需要對(duì)產(chǎn)品做精確定義。

在蘇峻看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，采取的是試探法，先投放幾十款，哪款賣(mài)得好，后續(xù)就多生產(chǎn)，多投入資源。整個(gè)管理體系、經(jīng)營(yíng)體系甚至是數(shù)據(jù)，都很規(guī)范、很健康，也分散了風(fēng)險(xiǎn)，但是它缺少一點(diǎn)，就是產(chǎn)品端精準(zhǔn)定義。

以空氣凈化器為例，市場(chǎng)上的產(chǎn)品很多，但實(shí)際上只有一個(gè)“公版”產(chǎn)品。它是一個(gè)風(fēng)機(jī)加一個(gè)阿基米德曲線風(fēng)道，前后進(jìn)氣頂出氣，基本上都是一個(gè)套路。從技術(shù)角度看是如此，但是從產(chǎn)品體驗(yàn)來(lái)看，它是一件“家具”，要融于家庭，外觀一定要美。而且，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)至今延用的還是日本家電企業(yè)建立的操作邏輯。比如，日本人買(mǎi)到產(chǎn)品后會(huì)仔細(xì)看說(shuō)明書(shū)，說(shuō)明書(shū)還都很厚，這是日本人的習(xí)慣。但這種操作邏輯跟現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代區(qū)隔很大。“早就應(yīng)該改了，而且很容易改。不改就是因?yàn)闆](méi)有追求。”

小米式的“精確定義”“瞄準(zhǔn)一點(diǎn)猛打”是有風(fēng)險(xiǎn)的，但蘇峻認(rèn)為，小米體系的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶體驗(yàn)、行業(yè)狀況、好產(chǎn)品的定義有足夠的自信，可以避開(kāi)這種風(fēng)險(xiǎn)。“有時(shí)候我們有絕對(duì)自信，認(rèn)定這個(gè)產(chǎn)品就是消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。”

事實(shí)上，小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)品經(jīng)理和總監(jiān)，對(duì)產(chǎn)品的定義、以及最終能否上市有很大的決定權(quán)。產(chǎn)品面世前，會(huì)經(jīng)歷兩三輪試用和內(nèi)部吐槽。“內(nèi)部吐槽群非常厲害，有時(shí)候會(huì)把一個(gè)產(chǎn)品罵得體無(wú)完膚。” 小米生態(tài)鏈很多在內(nèi)測(cè)中達(dá)不到八成滿意度的產(chǎn)品，在上市前被干掉了。在蘇峻看來(lái)，這樣實(shí)際上是在用做軟件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。鲇魚(yú)效應(yīng)

一經(jīng)面世就引爆，這是小米模式的關(guān)鍵。要做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品的性價(jià)比必須足夠極致。如雷軍所說(shuō)，想當(dāng)行業(yè)鲇魚(yú)去攪活市場(chǎng)，就不能用一些不疼不癢的手段。

在智米橫空出世之前，空氣凈化器市場(chǎng)的中檔產(chǎn)品售價(jià)在2500~4000元之間。貝昂董事長(zhǎng)冉宏宇并不理解小米二代凈化器699元的定價(jià)，“我在想它是不是一定有必要降到699元，哪怕是999元，在行業(yè)內(nèi)都是很低的價(jià)格了，同樣可以獲得足夠多的市場(chǎng)份額。對(duì)真正關(guān)心凈化器效果的消費(fèi)者來(lái)講，多花300元不是一個(gè)多大的問(wèn)題。”他認(rèn)為這種定價(jià)的影響，會(huì)把凈化器行業(yè)打亂。

智米出品的小米空氣凈化器引發(fā)的口誅筆伐之潮，出乎蘇峻的意料，雖然他覺(jué)得挨罵是必然的，也做好了準(zhǔn)備。從“設(shè)計(jì)抄襲說(shuō)”“效果不佳說(shuō)”，再到“破壞產(chǎn)業(yè)生態(tài)說(shuō)”，空氣凈化器成了小米生態(tài)中最具爭(zhēng)議的產(chǎn)品。 

在蘇峻看來(lái)，這樣的劇情有點(diǎn)像日本家電業(yè)崛起的經(jīng)歷，當(dāng)年索尼、松下的產(chǎn)品，價(jià)格是歐美產(chǎn)品的幾分之一，質(zhì)量還更高一些，一下子把市場(chǎng)沖開(kāi)了，最終橫掃全球。當(dāng)前空氣凈化器行業(yè)的平均毛利率在50%。如果沒(méi)有智米，這個(gè)“行業(yè)暴利”可能還能維持5到10年。“空氣凈化器2015年銷售額才50多億元，中國(guó)市場(chǎng)有1000億元的盤(pán)子，為什么不把這個(gè)增量提前釋放出來(lái)？”

在傳統(tǒng)行業(yè)，低價(jià)通常出于兩種情況：一是對(duì)應(yīng)較低的品質(zhì)和成本，二是出現(xiàn)在階段性促銷活動(dòng)之中。因此，在傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)，小米系產(chǎn)品的利潤(rùn)公式是一團(tuán)迷霧。但蘇峻始終否認(rèn)智米在搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，“小米不是靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，它是一個(gè)體系性優(yōu)勢(shì)。”

利潤(rùn)之謎

“沒(méi)過(guò)100萬(wàn)臺(tái)，不及格。單品（年銷售量）至少也得保證100萬(wàn)臺(tái)到1000萬(wàn)臺(tái)之間。”這是小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德衡量一家成員企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。“生態(tài)鏈公司在每個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)該做到世界第一，第二也行，不強(qiáng)求，但國(guó)內(nèi)第一總沒(méi)問(wèn)題。”

創(chuàng)業(yè)兩年，紫米制造的小米移動(dòng)電源，2015年銷量2000萬(wàn)臺(tái)，在同品類產(chǎn)品中居世界第一。另外一家做手環(huán)的華米，2015年手環(huán)銷量1300萬(wàn)只，也在逼近世界第一的位置。劉德覺(jué)得成為世界第一并不難，“當(dāng)你基于一個(gè)紅利市場(chǎng)，你應(yīng)該有得世界第一的基數(shù)。”

單品、海量、爆款，是小米生態(tài)鏈企業(yè)共同遵循的產(chǎn)品邏輯：它們專注于單個(gè)產(chǎn)品線、瞄準(zhǔn)80%大眾消費(fèi)品市場(chǎng)切入，以接近成本的低價(jià)銷售高配置產(chǎn)品，力求在兩三年內(nèi)沖到細(xì)分行業(yè)第一的位置。小米看清了一點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)模式的機(jī)會(huì)來(lái)自于人口紅利。因而在這套邏輯中，規(guī)模化是一切的核心，無(wú)論對(duì)盈利還是保持良性運(yùn)營(yíng)，都是如此。

小米要求每家生態(tài)企業(yè)都認(rèn)同“不賺快錢(qián)，不搞暴利，注重品質(zhì)”的價(jià)值觀。當(dāng)初蘇峻定下899元價(jià)格，依據(jù)了一套“假定成功公式”，即以設(shè)想能達(dá)到的幾百萬(wàn)臺(tái)銷量的成本，加上運(yùn)營(yíng)成本。

“小米東西賣(mài)得便宜，并不表示它不賺錢(qián)。”智東西總編輯張國(guó)仁認(rèn)為，小米的低價(jià)模式有兩個(gè)原則：第一，不虧本；第二，通過(guò)別的方式賺錢(qián)。

效率空間

紫米科技CEO張峰以小米移動(dòng)電源為例，5000萬(wàn)臺(tái)的平均成本比50萬(wàn)臺(tái)、500萬(wàn)臺(tái)要低很多。假設(shè)一臺(tái)電源（利潤(rùn)）1元錢(qián)，可能就有3000萬(wàn)~5000萬(wàn)元利潤(rùn)。做配件，如果利潤(rùn)率10%，賣(mài)500萬(wàn)臺(tái)，也有2000萬(wàn)~3000萬(wàn)元利潤(rùn)。

規(guī)?；瘞?lái)的成本遞減效應(yīng)是一層原因，能否以良性的方式與供應(yīng)鏈“打配合”也十分重要。張峰進(jìn)入小米生態(tài)鏈前，是小米手機(jī)代工工廠英華達(dá)的總經(jīng)理，在供應(yīng)鏈圈子里摸爬滾打十幾年。小米移動(dòng)電源剛推出時(shí)，如果不是一干供應(yīng)商支持，69元的定價(jià)計(jì)劃根本無(wú)法成型。在不少業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，硬件廠商通過(guò)壓榨供應(yīng)鏈降價(jià)，已經(jīng)是行業(yè)的潛規(guī)則。但張峰認(rèn)為，“長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商的每一分開(kāi)銷，跟自己的是一樣的，他們的效率就是我們的效率。”

在淡季時(shí)，紫米會(huì)讓廠家繼續(xù)生產(chǎn)，并自建一部分庫(kù)存來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。“我們給他們的計(jì)劃不是兩三個(gè)月的，而是6個(gè)月的，要讓他們的人員也保持穩(wěn)定。機(jī)器和人都在運(yùn)轉(zhuǎn)，效率就提升了，效率提升了，加工成本就降低了。”

與此同時(shí)，性價(jià)比模式的實(shí)現(xiàn)也要仰仗小米產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路。小米系企業(yè)砍掉了產(chǎn)品中所有非必要的功能及其所帶來(lái)的開(kāi)銷。這與小米的定位有關(guān)，它要做的不是技術(shù)含量最高的產(chǎn)品，而是能滿足80%大眾的基本需求、并達(dá)到最佳性價(jià)比的產(chǎn)品。與這套設(shè)計(jì)思路相應(yīng)的，小米生態(tài)企業(yè)運(yùn)用的并非高精尖的“黑科技”，而是已經(jīng)成熟的工業(yè)級(jí)解決方案和配件，這就避免了成為實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品而帶來(lái)過(guò)高成本。

性價(jià)比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”戰(zhàn)法，將很多傳統(tǒng)企業(yè)固有的生產(chǎn)運(yùn)作方式推倒。盡管會(huì)被視為眼中釘，但蘇峻堅(jiān)持認(rèn)為，小米生態(tài)鏈想做的，只是重新定義什么是好的產(chǎn)品，讓自己的品質(zhì)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，成為各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)?yīng)的中產(chǎn)階層消費(fèi)需求的尺子。

PART 3：獨(dú)角獸的命運(yùn)

這家公司因?yàn)閮蓚€(gè)爆點(diǎn)被人記住。其一是標(biāo)志著平衡車(chē)真正成為大眾消費(fèi)品的高銷量。Ninebot投資人沈南鵬曾經(jīng)披露過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)，2014年這家公司的銷量超過(guò)了美國(guó)所有平衡車(chē)品牌銷量的總合。其二，Ninebot與小米合作推出的九號(hào)平衡車(chē)1999元的售價(jià)，僅是此前市場(chǎng)均價(jià)的七分之一。

Ninebot創(chuàng)始人高祿峰聽(tīng)了上述總結(jié)，只用了一句話評(píng)價(jià)：“其實(shí)某種程度上都是被雷總逼的。”

坐上小米的賭桌

迄今為止，在很多傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)，小米模式的套路，從根子上到各個(gè)環(huán)節(jié)都是劍走偏鋒。有趣的是，由于小米生態(tài)鏈偏好具有資歷的硬件創(chuàng)業(yè)者，最終被篩選進(jìn)入體系的人，大多來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)。因此對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)者，加入小米就是個(gè)必須“All in”的賭局，一旦開(kāi)始踐行小米模式，接下來(lái)就沒(méi)有中途回頭的余地。

數(shù)位小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)者都用了“折磨”“逼”“痛苦”這樣的字眼兒，特別是在定價(jià)環(huán)節(jié)。Ninebot與小米的合作車(chē)型最早的市場(chǎng)價(jià)是14900元，跟小米初期洽談時(shí)把價(jià)格擬定在2999元。高祿峰滿心以為這是非常“小米”化的定價(jià)風(fēng)格，卻沒(méi)想到這只是個(gè)開(kāi)始。“聊著聊著不知從什么時(shí)候開(kāi)始奔著1900（元）去了。”他回憶稱。

再砍掉1000元的售價(jià)意味著什么？按照Ninebot以往的制造經(jīng)驗(yàn)，這樣的價(jià)格幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

于是，在保證安全性和性能的前提下，團(tuán)隊(duì)最終進(jìn)行了大量算法優(yōu)化以提升效率， 并將很多高價(jià)低產(chǎn)的高精密配件，置換為高產(chǎn)低價(jià)的成熟工業(yè)級(jí)器件和解決方案。高祿峰說(shuō)：“我們非常清楚，行業(yè)里基本上沒(méi)有人能把價(jià)格做到這個(gè)程度。這是一個(gè)良心制作，基本上就是成本價(jià)。”而小米通過(guò)供應(yīng)鏈方面的支援，也是這個(gè)“地板價(jià)”得以實(shí)現(xiàn)必不可少的條件。“比如說(shuō)像LG電芯，以我們?cè)瓉?lái)的產(chǎn)能和議價(jià)能力，很難去談到很好的價(jià)格，有小米生態(tài)鏈帶著我們?nèi)フ?，很快就把價(jià)格‘打’了下來(lái)。” 

跟Ninebot一樣，小米生態(tài)鏈中的床頭燈品牌Yeelight同樣經(jīng)歷了這個(gè)“砍價(jià)”的過(guò)程。公司創(chuàng)始人姜兆寧說(shuō)，Yeelight原本500元的定價(jià)被砍到299元。不過(guò)按照原來(lái)的銷售方式，渠道和廣告費(fèi)用至少占到售價(jià)的50%以上，而這部分開(kāi)支在與小米合作后，被小米既有的電商渠道和營(yíng)銷隊(duì)伍覆蓋了。

云米科技創(chuàng)始人陳小平出身于傳統(tǒng)家電企業(yè)，他透露，以凈水器產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)家電行業(yè)的成本最終只占到零售價(jià)的三分之一到六分之一。但在小米的成本定價(jià)法面前，他們還是經(jīng)歷了一番掙扎的。

高祿峰后來(lái)也曾設(shè)想，就算當(dāng)初把產(chǎn)品的價(jià)格定在2999元，對(duì)平衡車(chē)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也是顛覆性的，哪怕定價(jià)再高500元，就有500元的純利了，但生意場(chǎng)上沒(méi)有假設(shè)，“如果定價(jià)對(duì)自己不夠狠，（Ninebot）就不會(huì)像現(xiàn)在這樣獨(dú)步天下。”

對(duì)于小米性價(jià)比模式的攻擊力，Ninebot可能是整個(gè)生態(tài)鏈中體會(huì)最深的企業(yè)，這種理解源自兩種命運(yùn)的強(qiáng)烈對(duì)比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速打開(kāi)平衡車(chē)市場(chǎng)的放量；另一方面，行業(yè)大佬Segway則一直走中高端路線，盤(pán)踞在企業(yè)級(jí)和小眾市場(chǎng)，然而成本高企，業(yè)績(jī)失色，最終反而被Ninebot“蛇吞象”地收歸旗下。所以Ninebot的另一位創(chuàng)始人王野很早就喊出口號(hào)：不要做第二個(gè)Segway，要做消費(fèi)品。

浸入瘋?cè)嗽何幕?/strong>

對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)而言，最大的難關(guān)還不是理順價(jià)格，而是在產(chǎn)品上市前通過(guò)小米的產(chǎn)品經(jīng)理、甚至是雷軍這道關(guān)。姜兆寧起初并不適應(yīng)，“有時(shí)候內(nèi)測(cè)和公測(cè)加起來(lái)要做兩到三個(gè)月，我們之前也給美國(guó)客戶開(kāi)發(fā)過(guò)產(chǎn)品，都沒(méi)有受過(guò)這樣的折磨。”

Ninebot最忐忑、提升最快的時(shí)期，也是九號(hào)平衡車(chē)上市前夕。那款產(chǎn)品原定于2015年7月21日上市，可是6月份的一天，雷軍看過(guò)樣車(chē)后，認(rèn)為外觀和很多細(xì)節(jié)都沒(méi)有達(dá)到他所要求的極致。“雷總一聲令下，我們基本沒(méi)有抵抗，外觀全部推倒重來(lái)了。最后10月19號(hào)才正式發(fā)布。”高祿峰說(shuō)。

雷軍提出修改意見(jiàn)后的3個(gè)月間，Ninebot的十幾位設(shè)計(jì)師每天搬著電腦常駐小米公司地下一層一間會(huì)議室里辦公。“那個(gè)階段特別痛苦，我們工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，得到外觀推倒重來(lái)的指令之后完全崩潰。”高祿峰表示。

苛刻的要求不僅包括產(chǎn)品本身，還有包裝。“小米負(fù)責(zé)外包裝的是陳露，也是追求極致的人，我們的說(shuō)明書(shū)改了30多版，快被他逼瘋了。”高祿峰說(shuō)，原本設(shè)計(jì)的包裝包括說(shuō)明書(shū)、泡沫材質(zhì)、瓦楞內(nèi)箱和運(yùn)輸?shù)耐庀?，成本合?jì)約27元，已屬不菲。但小米改進(jìn)后的包裝，成本接近50元，同時(shí)附帶頭盔和護(hù)具套裝。高祿峰后來(lái)覺(jué)得，這種設(shè)計(jì)會(huì)讓用戶在開(kāi)箱的那一刻感覺(jué)到廠家的用心，再配上1999元的價(jià)格，產(chǎn)生撿了大便宜的感覺(jué)。

那3個(gè)月，Ninebot像實(shí)習(xí)生一樣旁觀著小米的極致文化，高祿峰至今對(duì)一個(gè)場(chǎng)景印象深刻。“小米內(nèi)部有一個(gè)小黑屋，發(fā)布會(huì)之前，這幫人基本上是廢寢忘食地在小黑屋里關(guān)著，門(mén)口貼張紙，上面寫(xiě)著‘瘋?cè)嗽?rsquo;，把人逼瘋為止。”

見(jiàn)證奇跡的時(shí)刻

在生態(tài)鏈企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，諸如定價(jià)、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)，小米都會(huì)與剛接觸這套模式的企業(yè)產(chǎn)生分歧，但最終創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往會(huì)順從小米的選擇。且這種順從并非出于小米作為股東的控制力，而是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一方的價(jià)值觀近乎于“洗腦”的扭轉(zhuǎn)。從外部看，這種關(guān)系類似于職業(yè)運(yùn)動(dòng)員對(duì)教練身心相托的信任。但為什么這些公司會(huì)那么信任雷軍和小米，這是個(gè)有趣的問(wèn)題。

對(duì)于他們中的很多人而言，在與小米模式的磨合中創(chuàng)業(yè)，像是蹚過(guò)迷霧重重的河面，來(lái)自小米的信心和對(duì)銷量的預(yù)判，成為支撐他們走下去的動(dòng)力。某種程度上，至少在初期，除了按照小米的規(guī)則來(lái)玩，也別無(wú)選擇，畢竟只有小米最具備性價(jià)比模式的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

高祿峰和很多創(chuàng)業(yè)者，偶爾會(huì)想想小米手機(jī)的案例，這會(huì)給他們信心和安慰。“我相信米1最開(kāi)始推的時(shí)候，其實(shí)是賠錢(qián)的。但是放到一定量的時(shí)候，它的整個(gè)制造成本分?jǐn)偟臅r(shí)候下降得很快。因?yàn)檫@種器件的迭代，才發(fā)現(xiàn)有一個(gè)空間，才有可能獲得利潤(rùn)。”他說(shuō)。

而最終這種信任的坐實(shí)，來(lái)自于真金白銀的銷量。跟小米簽約6個(gè)月后，Yeelight床頭燈的銷量增長(zhǎng)了10倍以上，估值翻了30倍，這個(gè)小眾市場(chǎng)的出貨量被推上了25萬(wàn)的量級(jí)。Ninebot為預(yù)售備下了幾萬(wàn)臺(tái)貨物，預(yù)約開(kāi)始10天后，預(yù)約量達(dá)到498800臺(tái)。小米空氣凈化器至今處于賣(mài)斷貨的狀態(tài)。

獨(dú)角獸的未來(lái)

Ninebot的成功是劉德的得意之作，“推一把，就買(mǎi)下了Segway”。這一步的價(jià)值很大，小米生態(tài)鏈企業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)終于蔓延到國(guó)外了。

2015年完成對(duì)Segway的收購(gòu)后，Ninebot一行人前往美國(guó)與美方團(tuán)隊(duì)接洽。那一刻的自豪感無(wú)異于攻下洋槍洋炮的陣地，甚至帶著些民族主義情結(jié)。高祿峰回憶，當(dāng)時(shí)美方團(tuán)隊(duì)曾提議將Ninebot的標(biāo)識(shí)改為“by Segway”，即Segway子品牌，這刺激了Ninebot的收購(gòu)者心態(tài)，果斷予以拒絕。但事后，高祿峰意識(shí)到這種提議只是出于市場(chǎng)宣傳的考慮，畢竟Segway歷史上曾把5億美元的融資全砸在了營(yíng)銷上，在歐美市場(chǎng)有較高的品牌知名度。

Ninebot的下一個(gè)規(guī)劃，是對(duì)Segway進(jìn)行品類拓展，從高端私人交通延伸到機(jī)器人領(lǐng)域，和Ninebot品牌一起擴(kuò)充為一家綜合的科技公司。這一步，需要Ninebot自己去完成，而這也是小米所期望的，生態(tài)鏈公司真正的成功，是具備自己存活的能力。

不過(guò)小米生態(tài)鏈的紅利也仍處于待開(kāi)墾的階段。至今為止，市場(chǎng)看到的小米生態(tài)鏈的成果，更多的在于以小米模式對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改造，但回歸到智能硬件生態(tài)圈的本質(zhì)，智能和互聯(lián)還并未在真正意義上實(shí)現(xiàn)。這將為這批生態(tài)企業(yè)帶來(lái)新的一輪銷售增量。

姜兆寧舉了一個(gè)例子，Yeelight在香港研發(fā)了小米手環(huán)和Yeelight床頭燈的綁定套裝，名為優(yōu)質(zhì)睡眠套裝。這套產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)手環(huán)和燈的互動(dòng)，當(dāng)手環(huán)檢測(cè)到用戶入睡，燈會(huì)自動(dòng)關(guān)閉。“這需要為手環(huán)開(kāi)發(fā)一些軟件，如果沒(méi)有生態(tài)鏈兄弟公司的這層關(guān)系，很難去實(shí)現(xiàn)。”在此之后，10%的Yeelight床頭燈是通過(guò)上述套裝銷售的。

智米科技和華米科技在上一輪融資時(shí)的估值都接近3億美元，如今更是在成倍級(jí)增長(zhǎng)。Ninebot最新的估值也上升至12億美元，將啟動(dòng)海外上市計(jì)劃?？瓷先?，他們被小米“逼”了這一把算是值了。

不過(guò)更重要的是，小米孵化出的這批獨(dú)角獸，在逐漸降低對(duì)小米的依賴過(guò)后，是否能成為真正意義上的“10億美元級(jí)企業(yè)”？

PART 4：黑暗森林的寓言

內(nèi)斂的雷軍幾乎從不在公共場(chǎng)合攻擊對(duì)手，或流露對(duì)小米的憂慮，但坊間流傳的一個(gè)說(shuō)法一直令他頗為介懷，甚至忍不住在年初的會(huì)議上提及，那就是“五年后小米將從市場(chǎng)消失”的預(yù)言。盡管正處于蓬勃的上升期，但小米生態(tài)鏈企業(yè)作為小米的復(fù)制品，也難以避免地被投射出上述憂慮，五年之后的他們與這條凝結(jié)著共同利益的生態(tài)鏈，會(huì)迎來(lái)什么樣的境遇？

科幻小說(shuō)《三體》刻畫(huà)了這樣的場(chǎng)景：當(dāng)眾多知識(shí)精英站在人類之外的角度來(lái)思考問(wèn)題時(shí)，就在人類文明內(nèi)部孵化出了強(qiáng)大的異化力量。類比小米生態(tài)鏈，當(dāng)越來(lái)越多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的野心和實(shí)力，突破了小米定立的框架，這個(gè)生態(tài)又將如何在內(nèi)部的新變化中保持平衡？

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在談及上述問(wèn)題時(shí)表示，能有短期的共同利益已屬不易。事實(shí)上，摸索兩年的小米生態(tài)鏈法則并不完美，在三年一小變，五年一大變的互聯(lián)網(wǎng)叢林中，也不存在能應(yīng)萬(wàn)變的法典，而小米的經(jīng)驗(yàn)是，不要丟棄同樣莫測(cè)的靈活性。

速度的雙刃劍

傳統(tǒng)的投資機(jī)構(gòu)，一般能有百分之三、百分之五的企業(yè)成功，就已經(jīng)是不錯(cuò)的成績(jī)了。相比之下，小米生態(tài)里企業(yè)成功率顯得格外高。劉德對(duì)目前的成果比較滿意。“手環(huán)、移動(dòng)電源，都是單年流水過(guò)10億元的公司。從零開(kāi)始的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想流水過(guò)10億元得多長(zhǎng)時(shí)間？我們的企業(yè)基本都是一年就辦到。”他強(qiáng)調(diào)，一定要放在今天的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下來(lái)理解小米的成果。“經(jīng)濟(jì)在下行，不賠就不錯(cuò)了，我們還有200%的增長(zhǎng)，非常難。”

在他看來(lái)，小米模式可以迅速幫助一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)獲得巨大的市場(chǎng)占有率，成為這個(gè)行業(yè)里面跑在最前面的公司。原因在于找到了打仗的正確邏輯和原則。

事實(shí)上，小米的這套原則就像個(gè)模具，貫穿于用戶定位、品牌氣質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)各個(gè)方面。憑借這種嚴(yán)格、可行的塑造流程，以及小米自身的品牌效應(yīng)，劉德認(rèn)為，小米在行業(yè)中其實(shí)是個(gè)“放大器”，能將被投資企業(yè)瞬間放大。

小米生態(tài)中的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)這個(gè)放大器的期望各有差異。紫米科技CEO張峰顯然不希望這個(gè)放大器的效果曇花一現(xiàn)。在劉德眼中，張峰是個(gè)聰明人，因?yàn)槎米畲蠡乩眯∶椎募t利。紫米的移動(dòng)電源2015年賣(mài)了2000萬(wàn)臺(tái)，對(duì)于未來(lái)，5000萬(wàn)臺(tái)這個(gè)數(shù)字也在張峰的考慮之內(nèi)。不過(guò)要達(dá)到這樣的海量顯然還離不開(kāi)小米的幫助。如今，隨著小米生態(tài)的急速擴(kuò)張，他有些擔(dān)心這種幫扶會(huì)不會(huì)后勁不足？

“小米有沒(méi)有那么多資源去扶持更多企業(yè)來(lái)提升效率？人的時(shí)間是有限的。生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有50多家了，每個(gè)人跟他（劉德）開(kāi)個(gè)會(huì)，基本上半年就排滿了，要怎么去運(yùn)作？”他認(rèn)為，當(dāng)生態(tài)鏈企業(yè)越來(lái)越多時(shí)，如果不調(diào)整好，會(huì)影響（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）后面的發(fā)展速度。

跑得太快的列車(chē)容易脫軌，小米的生態(tài)鏈也是同樣的道理。劉德在2015年下半年，特意給生態(tài)鏈投資團(tuán)隊(duì)開(kāi)了兩次“減速會(huì)”，分別提出要放慢投資新項(xiàng)目和新品類的速度。劉德回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)很多人都笑了，說(shuō)大家都在拼命往前跑，你還在開(kāi)減速會(huì)。

與此同時(shí)，小米也把2016年的投資目標(biāo)集中于可以少操心、相對(duì)成熟的企業(yè)。對(duì)于過(guò)往扶持的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，劉德認(rèn)為，小米的角色是集訓(xùn)隊(duì)，接受培訓(xùn)的企業(yè)需要自身具備持久的生存能力，“這些公司被集訓(xùn)過(guò)一年后，第二年成長(zhǎng)得很快，它們往往比你更有活性，更愿意學(xué)習(xí)，能更快地調(diào)整。”

模具的“五年之癢”

如劉德所說(shuō)，小米生態(tài)中的企業(yè)，隨著各自的發(fā)展逐漸演變出不同的流派。有人希望最大化吮吸小米的養(yǎng)分，也有人希望脫離開(kāi)小米這個(gè)培養(yǎng)皿，把枝葉伸向更廣闊的天空，但這是否意味著打破此前小米生態(tài)鏈的法則？模具與它澆鑄出的成果之間，是否也會(huì)迎來(lái)五年之癢？

華米科技一直是小米生態(tài)鏈的得意之作，此前他們經(jīng)由小米授權(quán)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)小米手環(huán)。2015年9月，華米科技推出了自有品牌的新品手環(huán)AMAZFIT，定價(jià)299元，意在在小米手環(huán)79元用戶群之外開(kāi)辟高端市場(chǎng)。

在小米生態(tài)圈中，類似華米的選擇往往來(lái)自一種情景——小米所覆蓋的用戶群能給予的放量和收益觸到天花板，此時(shí)跳脫出這個(gè)定位圈去尋找機(jī)遇是自然而然的選擇。

在很多人看來(lái)，紫米也是生態(tài)中跟小米走得最近的企業(yè)之一，張峰同樣開(kāi)始為紫米的未來(lái)籌謀。繼與小米合作推出移動(dòng)電源后，紫米后續(xù)也推出了自有品牌移動(dòng)電源、隨身路由器、彩虹電池。“如果在小米的定位圈以內(nèi)，我們可以做一些小米的東西，或者我們做一些自己的東西在小米上買(mǎi)。但如果我們要有一個(gè)突破性的發(fā)展的話，那它肯定是不在小米的定位圈以內(nèi)的。”他表示。

其實(shí)當(dāng)日華米發(fā)布自有品牌的舉動(dòng)，被很多市場(chǎng)人士解讀為獨(dú)立的信號(hào)，關(guān)于華米與小米的后續(xù)關(guān)系引發(fā)了不少猜想。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈里，阿里巴巴和網(wǎng)易都曾傳出與嫡系創(chuàng)業(yè)者不和的消息。不過(guò)劉德說(shuō)，他并沒(méi)擔(dān)憂過(guò)這類問(wèn)題，無(wú)論這些公司走向何方，作為股東的小米至少能保有財(cái)務(wù)收益。這套保障機(jī)制，讓小米對(duì)生態(tài)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)比外界看來(lái)要開(kāi)放很多。

另外一些羈絆是隱性的。劉德形容小米生態(tài)像是個(gè)俱樂(lè)部，“你進(jìn)來(lái)就是有組織的人了，大家可以相互幫忙。”生態(tài)中的兄弟企業(yè)合作得很好，因?yàn)樾湃纬杀镜汀?ldquo;在中國(guó)，公司跟公司之間（做生意）最難的是信任成本太高了，你不敢相信對(duì)方。而這個(gè)體系的美妙就在這里。”

生態(tài)的隱憂

就像小米橫空出世時(shí)的意外轟動(dòng)一樣，小米生態(tài)鏈的輝煌時(shí)代能持續(xù)多久，同樣難以預(yù)知。一種來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)的觀點(diǎn)認(rèn)為，小米模式的紅利，來(lái)自于消費(fèi)升級(jí)初期將產(chǎn)品和商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化的收益，但論及長(zhǎng)期發(fā)展，隨著細(xì)分領(lǐng)域愈發(fā)成熟，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，消費(fèi)者仍會(huì)傾向于具有長(zhǎng)期技術(shù)積累的傳統(tǒng)企業(yè)。

作為小米系首個(gè)品類的手機(jī)被看作是標(biāo)桿，2015年在手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化之際，小米手機(jī)的銷量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有收縮的趨勢(shì)，這樣的情況，是否會(huì)同樣出現(xiàn)在生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)公司的未來(lái)？

智東西總編張國(guó)仁認(rèn)為，二者并不具有可比性。手機(jī)品類技術(shù)含量較高，對(duì)手都是同一塊市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)，小米突破中高端相對(duì)困難，不容易長(zhǎng)久保持強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)先。但小米生態(tài)鏈所涉獵的智能硬件，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)。

小米之所以介入插線板、5號(hào)電池、凈水器、凈化器等本身技術(shù)含量不是很高的領(lǐng)域，是因?yàn)橹暗?ldquo;中國(guó)制造”做得并不好，因而存在機(jī)會(huì)，可以用之前做小米手機(jī)的一套方法論，以及“新國(guó)貨”的概念，把傳統(tǒng)國(guó)貨升級(jí)一下。

換言之，在上述領(lǐng)域，小米生態(tài)并不容易遭遇技術(shù)上的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手，而小米模式對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的定義，也容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

2015年雷軍提出新國(guó)貨運(yùn)動(dòng)的本質(zhì)，就是改造中國(guó)傳統(tǒng)的制造業(yè)。有趣的是，在雷軍發(fā)出倡議后不久，政府就提出了消費(fèi)升級(jí)和供給側(cè)改革，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是繼智能機(jī)換機(jī)時(shí)代后小米尋得的第二個(gè)風(fēng)口。但這個(gè)風(fēng)口上，也涌現(xiàn)出新的顛覆者。

家電行業(yè)觀察家梁振鵬認(rèn)為，智能硬件生態(tài)圈中，內(nèi)容正在逐漸顯現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與用戶黏性，視頻網(wǎng)站起家的樂(lè)視，或許是小米生態(tài)未來(lái)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

雷軍是科幻小說(shuō)《三體》的鐵桿粉絲。在這部書(shū)里，有一個(gè)貫穿始終的概念——黑暗森林。宇宙就是一座黑暗森林，每個(gè)文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，如果他發(fā)現(xiàn)了別的生命，不管是不是獵人，能做的只有一件事，開(kāi)槍消滅之。在這片森林中，他人就是永恒的威脅。

小米生態(tài)是否能在市場(chǎng)中占據(jù)下一個(gè)五年的寶座，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

PART 5： 第三方觀點(diǎn)

智東西主編張國(guó)仁

小米的東西賣(mài)得便宜，雖然銷量很高，但是利潤(rùn)空間很薄，賣(mài)了上千萬(wàn)個(gè)小米手環(huán)，流水也沒(méi)有多少。在這種情況下，資本市場(chǎng)會(huì)人算這筆賬，這對(duì)小米的估值還是有影響的。這就是為什么前一段時(shí)間有人懷疑小米450億美元估值的原因。我覺(jué)得，這應(yīng)該算是小米的一個(gè)死穴，如果它的估值不能繼續(xù)做大，可能就比較危險(xiǎn)。

所以有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，小米的主業(yè)，手機(jī)、電視、路由器都不賺錢(qián)，研發(fā)費(fèi)用從哪里來(lái)呢？除了投資人給的錢(qián)以外，還有一個(gè)很重要的來(lái)源，就是通過(guò)投資小米生態(tài)鏈來(lái)變現(xiàn)?，F(xiàn)在小米生態(tài)鏈的企業(yè)也都在投資，這種投資模式在一環(huán)環(huán)往下傳遞，這是良性的。

插線板、5號(hào)電池、凈水器、凈化器，這些好像都不是很高端的產(chǎn)業(yè)，小米自己全身心投入進(jìn)去是不值得的，所以它就投資一些小團(tuán)隊(duì)去做，這樣它可以贏得中國(guó)消費(fèi)升級(jí)發(fā)展階段的市場(chǎng)紅利。

在電池、插線板領(lǐng)域，南孚、美的、公牛這些傳統(tǒng)公司，因?yàn)楣逃械纳虡I(yè)模式的限制，沒(méi)法把成本降下來(lái)，所以小米就可以把產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)微的改良，把價(jià)格做得更低，然后通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷售，去搶占傳統(tǒng)企業(yè)的市場(chǎng)。

其實(shí)，低價(jià)不表示不掙錢(qián)。小米移動(dòng)電源是很多人都會(huì)買(mǎi)的產(chǎn)品，價(jià)格壓得很低，很便宜。但是小米移動(dòng)電源做了一些小配件，小風(fēng)扇、小燈……這些小東西賣(mài)10元、20元，但是毛利率可能有50%~60%，這些配件的銷量也有幾百萬(wàn)個(gè)，這部分的利潤(rùn)是巨大的。

所以我認(rèn)為，小米的低價(jià)模式有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，低價(jià)，但是不虧本；第二，低價(jià)，能通過(guò)別的方式賺錢(qián)

奧維云網(wǎng)環(huán)境電器部總經(jīng)理杜天龍

在鲇魚(yú)效應(yīng)里，鲇魚(yú)要攪動(dòng)的是金槍魚(yú)，使金槍魚(yú)煥發(fā)活力，金槍魚(yú)才是主角。小米作為一條鲇魚(yú)，它的使命與宿命也是如此，它是攪動(dòng)者，但不會(huì)成為市場(chǎng)的主角。任何產(chǎn)品在初創(chuàng)時(shí)期都受到這樣或那樣的限制，但最終影響其生存與發(fā)展的，還是技術(shù)。

在凈水器、凈化器這兩個(gè)傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，小米不能把握的是核心部件的升級(jí)。這其實(shí)也是多數(shù)企業(yè)所不能觸及到的境域。第一，他們沒(méi)有核心部件生產(chǎn)能力；第二，他們沒(méi)有獨(dú)立的技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍。

從工業(yè)角度看，如果我是核心濾網(wǎng)的生產(chǎn)企業(yè)，制造能力達(dá)到一定程度，我根本不用再去做空氣凈化器。很多企業(yè)都是在掌握了核心部件的技術(shù)后，逐漸退出了零售舞臺(tái)。小米手機(jī)的成功是因?yàn)樗逑吹袅怂^的山寨機(jī)?，F(xiàn)在，手機(jī)的價(jià)格普遍都在下降，賣(mài)中高端的還是在賣(mài)中高端，蘋(píng)果受到了打擊，但蘋(píng)果的段位還在那里。未來(lái)通過(guò)清洗淘汰所能留下來(lái)的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)越來(lái)越好。也就是說(shuō)，小米清洗掉的是一批原來(lái)只能靠降價(jià)才能賣(mài)東西的企業(yè)。

699元這個(gè)價(jià)錢(qián)，一分錢(qián)不掙嗎，不一定，但是獲利點(diǎn)和獲利模式不太好回答。如果要簡(jiǎn)單以商業(yè)零售來(lái)看，它肯定是盈利不好的。它有它的商業(yè)模式，用戶量給它帶來(lái)的產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品本身。

但是在699元的環(huán)境下，能有自己的研發(fā)隊(duì)伍嗎？能自己搞實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行技術(shù)突破嗎？如果這些都沒(méi)有的話，那整個(gè)行業(yè)在技術(shù)上誰(shuí)來(lái)推動(dòng)呢？

易觀國(guó)際智能硬件分析師楊帆

小米一直以用戶價(jià)值為最大倚仗，這也是小米對(duì)投資機(jī)構(gòu)報(bào)出450億美元估值的憑據(jù)。那么多的用戶，乘以每個(gè)用戶的購(gòu)買(mǎi)率，這就是整個(gè)公司的估值。小米是從用戶的角度去看待產(chǎn)品銷售的。他認(rèn)為用戶是利潤(rùn)，而不是產(chǎn)品的銷售帶來(lái)利潤(rùn)。

小米公司的商業(yè)模式，現(xiàn)在被國(guó)內(nèi)其他廠商研究得很透徹，別人在復(fù)制小米模式的時(shí)候，小米就會(huì)承受很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)槠渌麖S家還有各自獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。比如華為有芯片，也有完整的供應(yīng)鏈和專利技術(shù)；聯(lián)想有很強(qiáng)的線下渠道能力。雷軍是一個(gè)很有前瞻性的人，比較早地看出了物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，提前做了布局。

小米生態(tài)圈不管投資了哪家公司，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都是以小米命名的，在普通群眾眼里，這些都是小米的產(chǎn)品。這對(duì)小米有幾個(gè)好處：第一，通過(guò)投資公司快速迭代，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少投入；第二，多點(diǎn)投資可以分散產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)；第三，這些品牌對(duì)小米的硬件生態(tài)是很好的補(bǔ)充，能形成多產(chǎn)并發(fā)的硬件生態(tài)。

沒(méi)有企業(yè)是不想開(kāi)發(fā)跨時(shí)代的技術(shù)的，但其中的難度并不是誰(shuí)都能克服的，這里面還有機(jī)遇的問(wèn)題。我們都希望企業(yè)能做出顛覆性的技術(shù)，但我們不能否認(rèn)小米這樣的公司對(duì)中國(guó)制造業(yè)的促進(jìn)。

末尾放送小米生態(tài)鏈創(chuàng)始人劉德和他的男人們。