Muji一向以致力于倡導(dǎo)簡約、自然、質(zhì)感豐富的現(xiàn)代生活著稱，它的產(chǎn)品特點是使用可持續(xù)的材料，盡量減少對環(huán)境的影響，并以合理的價格發(fā)售。只要看一下它的營銷推廣主題——“素材的選擇、工序的檢討、包裝的簡略化“——就能夠明白，這在當(dāng)今好大喜功、極盡奢華的社會風(fēng)氣面前，獨樹一幟。

然而，就在松井就任Muji社長的2001年，Muji遭遇危機，公司情況非常糟糕，Muji首次出現(xiàn)赤字、增長放緩、利潤下滑、士氣低迷。適逢Muji誕生20年，并從其母體西友分離，以“良品計劃股份公司”名義獨立經(jīng)營的第10年。

此前，Muji一直保持著高速增長。即便在那個“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百貨公司和知名零售商紛紛沉寂，Muji都沒有出現(xiàn)赤字，1999年更是實現(xiàn)了1066億日元的營業(yè)額，普遍收益（營業(yè)利潤與營業(yè)活動以外的收入合計得出的收益）達(dá)到133億日元。這一度被商界稱作“Muji神話”。是否“Muji時代將要終結(jié)”？公司內(nèi)部開始蔓延“Muji不行了吧”的消極情緒。

擺在松井面前的通常選擇是，先采取裁員和提前退休的方式減少人員開支，撤銷不賺錢的部門，以及變賣資產(chǎn)。但是，松井認(rèn)為，這些都不是解決問題的辦法。 當(dāng)務(wù)之急是，找到隱藏在Muji內(nèi)部的根源性問題究竟是什么？

是創(chuàng)新跟不上客戶的需求？還是經(jīng)驗主義使得員工沒有主動性和積極性？

松井細(xì)心研究了Muji當(dāng)時的狀況，他冷靜地發(fā)現(xiàn)了造成Muji危機最直接的原因：接連開設(shè)大型店鋪，導(dǎo)致投資成本超過預(yù)算，以及伴隨著店鋪大型化而導(dǎo)致商品數(shù)量過度增加。

松井借此列出公司狀況惡化的6個管理方面的問題：

1. 企業(yè)內(nèi)部彌漫著驕傲自大的情緒；

2. 高速發(fā)展導(dǎo)致的大企業(yè)?。?/p>

3. 急功近利導(dǎo)致的短期決策；

4. 品牌效應(yīng)的弱化；

5. 戰(zhàn)略失誤；

6. 社長交接前沒有建立一定的機制與企業(yè)文化。

造成這些問題的關(guān)鍵，是Muji離開了其一貫的原則——“質(zhì)樸”。 一旦離開了支撐公司發(fā)展的核心理念，就等于是離開了Muji在市場上的獨特性，離開了客戶喜歡Muji的理由，這是對自己信念的背叛。所以，要想實現(xiàn)復(fù)蘇，唯一的辦法就是回歸“質(zhì)樸”這一Muji安身立命的哲學(xué)理念。

Muji回歸質(zhì)樸的具體做法，簡單到令人意想不到。

質(zhì)樸傾聽

Muji的質(zhì)樸原則本身就是一個連接公司與員工的紐帶。因為，Muji的許多店長和員工在入職前就是Muji粉絲，他們對Muji哲學(xué)和Muji店鋪的感情十分強烈。

員工的質(zhì)樸思維和顧客對Muji哲學(xué)的認(rèn)可反過來構(gòu)成了Muji賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。多數(shù)顧客是因為在Muji能夠買到“其他品牌店鋪沒有的Muji風(fēng)格”，所以才會上門光顧，若失去了這點，就意味著失去了在Muji購買商品的意義。

松井采取的具體做法是將公司向員工開放，以“單款定勝負(fù)”為題邀請員工參與嘗試，讓每個店員選出自己最愿意銷售的商品，以八折價格試售。為此，員工要親自為自己推薦的商品設(shè)計一段話進(jìn)行市場宣傳。由于有了員工的參與，即使在業(yè)績不好的時候，店鋪氣氛也十分活躍積極。

在這個基礎(chǔ)上，松井以Muji所追求的理念為根基，在使其不斷成長的基礎(chǔ)上制定經(jīng)營策略，松井認(rèn)為這是Muji欲實現(xiàn)V型復(fù)蘇的重頭戲。

“向客戶索要創(chuàng)意”這是松井的又一質(zhì)樸做法。為此，松井創(chuàng)建了“生活良品研究所”網(wǎng)站，建立起通過與顧客的交流來進(jìn)行商品開發(fā)的機制。研究所曾經(jīng)收到諸如“能做出不氣悶的帽子嗎？”，“希望制作這種規(guī)格的桌子”等各種各樣的要求。Muji的相關(guān)人員每周對這些顧客之聲做一次審核，一起決定是否有必要將其商品化。

也許“人體工程沙發(fā)”是其中最具代表性的商品了。 這是從“房間太小放不下沙發(fā)，需要讓大型坐墊同時具備沙發(fā)功能”的顧客要求中誕生的創(chuàng)意，Muji在四角箱型沙發(fā)里填充微小顆粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙發(fā)無論坐臥都能夠完全貼合身體。該沙發(fā)量產(chǎn)后，連年成為熱銷品，其銷量多年來保持在10萬左右。

質(zhì)樸機制

要使做同樣工作的100人得出同一種結(jié)果，要點是讓保證血液流通的機制扎根其中，因此，建立機制是松井改革的具體著眼點。

所謂機制，就是一個組織的根基。如果不創(chuàng)建良好的機制，無論怎么裁員，也無法從根本上解決問題，最后企業(yè)只能不斷衰退。萬事缺乏基礎(chǔ)則無法發(fā)展，同理，缺乏企業(yè)的內(nèi)在機制，就無法催生智慧，更無法創(chuàng)造收益。而機制的重要性在于：

1.“簡單工作的機制”能夠避免不必要的工作；2.“信息共享的機制”能夠提高工作速度；3.“傳承經(jīng)驗與靈感的機制”能夠活用流動性人才；4.“不允許加班的機制”能夠提高生產(chǎn)效率。

除此之外，建立機制更能夠培養(yǎng)出無論何時均可導(dǎo)致成功的企業(yè)文化和組織風(fēng)氣來。因為，機制能夠激發(fā)員工積極性，讓他們發(fā)揮最大實力，并能強化組織力量，培養(yǎng)腳踏實地的工作習(xí)慣，松井忠三認(rèn)為這是企業(yè)走向成功的通用法則。比如“不允許加班的機制”。

日企中盛行無度加班，加班至過勞死也時有發(fā)生，這是松井本人最反對的。因為Muji在歐洲國家設(shè)有分店，松井有條件在那些國家進(jìn)行實地考察，他發(fā)現(xiàn)，歐美人與日本人的生活方式大相徑庭。日本人視吃飯為任務(wù)，而歐美人則當(dāng)做享受。在時間分配上，三分鐘是一頓飯，三個小時也是一頓飯，不同的價值觀使然。

松井捫心自問，日本人幾十年如一日地拼命工作、緊張生活，到底是為了什么呢？ 看來，加班是觀念問題，而要改變觀念，必須從機制開始，讓合理的機制保證工作效率。松井決定讓員工不再加班。所以在Muji的質(zhì)樸機制中，制定了“不得在傍晚把工作交給別人”的規(guī)則。因為，若上司在傍晚5點鐘給下屬分配了需要兩個小時才能完成的工作，加班就成為了必然。

當(dāng)然，要想完全消滅加班十分困難，公司便在機制執(zhí)行中設(shè)置了“10%原則”，即每個部門在18：30以后逗留人數(shù)不得超過部門總?cè)藬?shù)的10%。畢竟在某些非常時期，例如季度結(jié)算期和商品展會期間加班是不可避免的。 這個數(shù)字近年來改為了7%，從而進(jìn)一步規(guī)范了工作效率。若要從根本上杜絕加班現(xiàn)象，松井認(rèn)為需要確立“對工作的貢獻(xiàn)程度并非靠時間來衡量，而應(yīng)以結(jié)果來評判”的思想。

有了好的機制，還需要有好的執(zhí)行。為了強化執(zhí)行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一個可行的指南。

質(zhì)樸指南

細(xì)節(jié)就是上帝，這是德國籍建筑家密斯·凡德羅的一句名言。

MujiGram——Muji店鋪指南，就是Muji一貫強調(diào)的細(xì)節(jié)。其質(zhì)樸一目了然，之所以要制定如此翔實的指南，是為了“將依賴個人經(jīng)驗和直覺的服務(wù)進(jìn)行‘機制整合’， 使它作為規(guī)范延續(xù)下去"。指南細(xì)致入微，規(guī)定商品擺放何時為“正三角形”何時為“倒三角型形”，搭配服裝的色彩必須保持在三色以內(nèi)，這兩點是店鋪指南的基本點。指南體現(xiàn)機制，指南將理念細(xì)化為工作準(zhǔn)則。

指南規(guī)定，要認(rèn)真打招呼，隨手撿垃圾，遵守工作時限，這些看上去猶如小學(xué)生基本守則。松井很看好這些質(zhì)樸的守則，認(rèn)為這是強大企業(yè)的共同特征，只有讓其滲透到每一位員工的血液中，才能保持步調(diào)一致。 如果哪個細(xì)節(jié)沒有遵守，那必定是一個危險信號。這就是為什么Muji將基本守則與諸如“完成營業(yè)額目標(biāo)和削減成本”等諸多優(yōu)先課題相提并論的原因。若在基礎(chǔ)不牢的地盤上建造城池，最后只會被輕易攻陷。

為了避免歧義，指南不光設(shè)有條條框框，而且還有質(zhì)樸通俗的解釋，好比，“禮貌待客”，這里面的“禮貌”即會有多種不同的理解，可以是“說話態(tài)度要親切熱情”，也可能是“注意使用敬語”，其實，根據(jù)指南，“禮貌”的定義還包括：“店內(nèi)需要保持著讓顧客以自己的節(jié)奏選購商品的氛圍”，并且要求“無論顧客走到哪家店鋪都能得到同樣的商品和同樣的服務(wù)”。

指南在“把商品擺放整齊”句下解釋說，整齊即“正面朝上（有價簽的一面朝向上面）”，“商品的方向，例如杯子一類的把手要朝向一致，縫隙、間隔等要呈一條直線”。此外，指南還配有具體圖解。

總之，為了使不同地區(qū)的Muji店鋪都能夠讓顧客體會到“Muji風(fēng)格”， 必須將店鋪建設(shè)和待客等服務(wù)統(tǒng)一規(guī)范。但Muji店鋪指南不是為了限制員工的行動。相反，其真正目的在于調(diào)動大家的積極性，讓全體店員養(yǎng)成主動發(fā)現(xiàn)問題并加以解決的習(xí)慣。

指南的確實現(xiàn)了松井的要求： 第一、從店鋪中來，共享智慧，因為指南是匯集了店鋪所有店員的智慧加以總結(jié)而來，等于是將提煉出的經(jīng)驗和智慧分享給大家； 第二、創(chuàng)建一個標(biāo)準(zhǔn)并將其不斷完善，從而促進(jìn)組織的整體進(jìn)化，反之，若不確立基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)，員工則無所適從，無法在工作的同時開動腦筋思考；第三、徹底與公司原來的“追隨上司背影成長”的文化訣別，而轉(zhuǎn)為直接閱讀指南的方式，如此，上司省去了手把手的時間，騰出了富裕時間進(jìn)行更多的戰(zhàn)略思考；第四、統(tǒng)一團(tuán)隊成員的目標(biāo)，換言之，指南同時也是一個傳遞組織理念的工具，借此讓大家擁有共同目標(biāo)； 第五、重新審視“工作本質(zhì)”，關(guān)注細(xì)節(jié)，保證做出“第一等”的工作。

松井是彼得·德魯克管理思維的熱情擁躉，彼得關(guān)于“市場上唯一不變的是變化”一語，松井更是奉若圭臬。正因如此，松井要求指南必須每月更新一次，保持其鮮活性，松井說，為了不讓工作停滯不前，一定要保持它處于“動態(tài)”之中，這就好比“血液流動”，一旦血管堵塞，組織和員工就會罹患動脈硬化。若不堅持成長，瞬間就會衰退，這是企業(yè)的“生物特征”；持續(xù)更新和成長的關(guān)系，說明指南是促進(jìn)成長的晴雨表。 企業(yè)時時處于“動態(tài)平衡”，方可保證常態(tài)增長。

俗語說，“正點之前，還不是正點；正點之后，不再是正點；所以，正點即正點”。與其他企業(yè)不同的是，Muji根據(jù)實踐經(jīng)驗定義的指南“正點”，要比市場“正點”稍微靠前半拍，也就是說為了在市場上永遠(yuǎn)占據(jù)有利地位，一個最重要的守則就是提供比市場需求變化快上半拍的商品和服務(wù)。超前滯后都不合適，都會導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。

質(zhì)樸取經(jīng)

質(zhì)樸使人謙虛。松井認(rèn)為，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，則無法把握自身的位置，因此也就難以察覺亟需改革的問題所在。

一次互動研討會上，友商島村公司的一位專務(wù)提問松井，Muji的商品價簽有幾種？價簽即價格標(biāo)簽，Muji的價簽比較復(fù)雜，其上要注明商品名稱和商品的由來， 諸如為何制造該商品、材料和機能、對環(huán)境的影響等。當(dāng)時Muji的服裝文具等商品價簽總共有203種。聽島村的介紹，友商雖以服裝為主，卻也同時銷售著其他商品，但他們僅用3種價簽便管理了種類繁多的商品。

相比之下，松井意識到，原本認(rèn)為理所當(dāng)然的203種價簽現(xiàn)在看來實在過分，而且因為價簽的尺寸和設(shè)計不盡相同，更是增加了制作成本。而價簽就是Muji“商品的臉面”，因此要在價簽上體現(xiàn)出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改變。 松井立馬請當(dāng)時負(fù)責(zé)商品的常務(wù)副總重新整合價簽系統(tǒng)，最終將價簽種類減少到98種，合作供應(yīng)商也集中于兩家。Muji因此訂單激增，價簽改革明顯地降低了制作單價，僅此一項，就降低了50%的成本。

2004年為松井對外取經(jīng)提供了更加強烈的激勵：當(dāng)時Muji已經(jīng)接近V型復(fù)蘇的上端，Muji的營業(yè)額和利潤都處在絕佳狀態(tài)。松井敏感地預(yù)見到，公司業(yè)績好轉(zhuǎn)可能會孕育新的危機，所以必須仔細(xì)觀察其業(yè)績和經(jīng)營的異動征兆。

為此，Muji成立了以他為首的“30%委員會”，目的是將當(dāng)時占據(jù)營業(yè)額比例約34%的銷售管理費用削減為30%，具體講是要公司實現(xiàn)年節(jié)省成本54億日元。該委員會從2004年8月起，開會280次，以求實現(xiàn)節(jié)約的目標(biāo)。但結(jié)果適得其反，銷售管理費不降反升。甚至在公司全體管理人員和相關(guān)部門員工集體出動努力檢討原因之后還是沒有改觀。為什么呢？

松井通過深一步的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，身處同樣環(huán)境，接觸同樣信息的人們，就算思維再怎么新穎，也有其局限性，所以，必須到“外部的異類”中尋找智慧。同類人群再怎么討論研究，也無法得出新的智慧，唯一的辦法是向友商討教取經(jīng)。

帶著問題，松井去學(xué)習(xí)觀摩了內(nèi)衣制造商黛安芬的“早會”。早會由吉越浩一郎社長主持，員工在高層領(lǐng)導(dǎo)面前大膽發(fā)表自己準(zhǔn)備好的提案，并由出席的人員集體當(dāng)場決斷是否采用。若提案被否決，則再用一天時間修改，翌日再次發(fā)表。在松井參加的會議上，大約有50個議案在短短一個半小時的會議時間內(nèi)迅速定奪，確實給人以雷厲風(fēng)行的印象。

松井由此得出結(jié)論，凡會必須“規(guī)定時限、資料簡單明了、議案盡早裁決”。 松井決定虛心學(xué)習(xí)照單全收。 友商的成功經(jīng)驗使其腦洞大開，松井總結(jié)說，如果僅僅專注于公司內(nèi)部討論，恐怕再有緣分也聽不到此等“天語”。

質(zhì)樸達(dá)標(biāo)

松井的質(zhì)樸改革立竿見影。上任兩年，Muji扭虧為盈；而到了第5個年頭，Muji年度營業(yè)額達(dá)到1401億日元，普遍收益156億日元，打破過往的紀(jì)錄。2007年更是創(chuàng)下新的紀(jì)錄，當(dāng)年取得總營業(yè)額1620億日元和普遍收益186億日元的好的業(yè)績。

Muji從此在市場上成為“無印的印記”，因為此時Muji已發(fā)展成為一個公認(rèn)的國民品牌。從2011年起，Muji連續(xù)3年進(jìn)入了“我喜歡就職的公司”排行榜前25名。公司招聘員工不設(shè)定男女比例人數(shù)，而是論能力聘用，具有完善的生育和養(yǎng)老制度、不鼓勵加班，受到員工喜愛。

你若要問松井忠三，什么是Muji實現(xiàn)V型復(fù)蘇的秘訣，他會禪意地微微一笑，“質(zhì)樸。沒有質(zhì)樸，就沒有Muji，也就不會有Muji的良好業(yè)績”。