作為一名優(yōu)秀的管理者，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行力相與為一，缺一不可。

要同時做到這兩點(diǎn)絕非易事，但是像比爾·蓋茨，安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯這樣的人他們將二者完美融合，取得了高度的成就。但是，客觀地說，他們作為領(lǐng)導(dǎo)也有自身的缺點(diǎn)，所有的成功也離不開背后管理團(tuán)隊及所有員工的精誠協(xié)作與密切配合。然而，我們也不能否認(rèn)他們在微軟，因特爾及蘋果創(chuàng)下的輝煌。是的，他們是成功的。那么，問題來了，這三個CEO是如何有效組織團(tuán)隊并獲得效益的?他們又是怎樣成為后人無法超越的領(lǐng)導(dǎo)人典范的?

答案聽起來有些不可思議：蓋茨，格魯夫和喬布斯都不符合頂尖商學(xué)院培養(yǎng)全面型經(jīng)理人的要求，也都沒有接受過正規(guī)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。就他們?nèi)齻€的表現(xiàn)，某些領(lǐng)導(dǎo)專家可能會稱之為“不完整”，甚至說他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是低效的。

事實(shí)上，每位CEO都認(rèn)為自己是這個領(lǐng)域最杰出的人才，對于大眾標(biāo)榜的“與眾不同”，也都欣然接受。他們竭力塑造的企業(yè)文化。他們會很嚴(yán)厲地對待下屬，甚至還會區(qū)別對待;他們鼓勵員工獨(dú)立思考，相互間進(jìn)行激烈辯論甚至形成個人對抗。

然而，他們也有自己獨(dú)特的優(yōu)勢，并深刻地影響了自己所帶領(lǐng)的公司。蓋茨帶給微軟的，是對軟件深層次的了解，在他看來，軟件是一種技術(shù)，也是一門生意;格魯夫帶給因特爾的，是在具體的管理和執(zhí)行過程中強(qiáng)行灌輸一種工程學(xué)般的原則和紀(jì)律;而喬布斯帶給蘋果的，則是一種獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計，對這種觀念最直觀的理解就是，如何做到讓技術(shù)盲也能玩轉(zhuǎn)技術(shù)產(chǎn)品。

可以說，每位首席執(zhí)行官都有自己的殺手锏，他們以自己獨(dú)特的優(yōu)勢在公司發(fā)光發(fā)熱，并形成了一套極具特色的管理模式。作為首席執(zhí)行官，他們每天要做的就是指導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略思維，主持公司招聘及授權(quán)工作等重大決議。即使在今天，他們所推崇的一些價值觀以及重要的管理原則等仍然被微軟，英特爾以及蘋果所沿用。

對首席執(zhí)行官的個人優(yōu)勢有種強(qiáng)烈的認(rèn)同，更通俗一點(diǎn)說，在有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人或變革型領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下亦步亦趨，不一定全是好事。因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，過分依賴某個人就不可避免地會限制整個團(tuán)隊的應(yīng)變能力。就像船上的錨一樣的，首席執(zhí)行官的“個人錨”也會阻止“整艘船只”向新方向的前行——例如新市場，新技術(shù)或是新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，現(xiàn)在的微軟，因特爾和蘋果在不同程度上都面臨著這樣一個困境。雖然之前蓋茨，格魯夫和喬布斯在職時都清楚的知道各自的缺點(diǎn)，也曾努力尋求合作伙伴及同事來填補(bǔ)這種缺口。

許多CEO在任何實(shí)務(wù)上都想親力親為，蓋茨，格魯夫和喬布斯在職業(yè)生涯早期就是這樣。然而，隨著時間的推移，他們也學(xué)會了只在一些關(guān)鍵領(lǐng)域和經(jīng)營杠桿上下功夫，并且建立了高效團(tuán)隊以運(yùn)行公司的大部分業(yè)務(wù)。此外，蓋茨，格魯夫和喬布斯還非常重視關(guān)鍵產(chǎn)品的運(yùn)營細(xì)節(jié)，在自己不熟悉的領(lǐng)域，他們委任相關(guān)人員坐鎮(zhèn)指導(dǎo)。

可以說，蓋茨，格魯夫和喬布斯已經(jīng)與員工們站在同一戰(zhàn)線上，他們相信自己能創(chuàng)造出最大的價值，但現(xiàn)實(shí)是他們只能停留在一個關(guān)于高層次戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品野心的偉大幻想之中。為了保留公司最好的思想，并使之在重大問題上得到升華，蓋茨，格魯夫和喬布斯深入公司內(nèi)部以尋求最有知識的人，不管他們地位如何，輩分如何，只要是人才，便得到重視。換句話說，他們并不只是“跟著錢走”，知識在這里也是相當(dāng)重要的。此外，他們還會確保個人與思想的結(jié)合，就像比爾·蓋茨在近期的一篇文章中講述的一樣：

……不管是運(yùn)行一個強(qiáng)大的企業(yè)，還是創(chuàng)造某種價值，其規(guī)則一直沒有變。一方面，幾乎每種形式的創(chuàng)業(yè)都涵蓋了人的因素。你有沒有一個近乎完美的產(chǎn)品，有沒有詳細(xì)的生產(chǎn)計劃和市場推銷，這些都不是最重要的，關(guān)鍵是你需要有個人來領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施這些計劃。對于一個剛剛涉足商業(yè)領(lǐng)域的人來說明白這點(diǎn)很重要……

同樣的，蓋茨，格魯夫和喬布斯也會用他們的“個人錨”解決一些諸如戰(zhàn)略執(zhí)行和組織建設(shè)的問題，他們不是完美的管理者，但是最后都成功了。他們的管理風(fēng)格在不同程度上都能反映出如下四條價值觀：

了解自己——優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

重視細(xì)節(jié)——有選擇，有區(qū)分。

永遠(yuǎn)不要忽視大局。

因材用人。