赫基集團(tuán)的發(fā)展，可以分為四個(gè)階段：

1993-1999年之間為第一階段，也是赫基集團(tuán)的“史前”發(fā)展。這一時(shí)期創(chuàng)始人徐宇、李珊瑚夫婦因?yàn)閭€(gè)人的夢(mèng)想、種種偶然選擇與時(shí)代潮流相遇，選擇廣州、選擇時(shí)尚、選擇女裝，為赫基集團(tuán)奠定了一個(gè)不錯(cuò)的起點(diǎn)。

2000-2005年底為第二階段，是學(xué)習(xí)與探索的階段。這一階段，赫基集團(tuán)的歐時(shí)力先是快速發(fā)展，繼而內(nèi)憂外患。這一階段為歐時(shí)力后來的騰飛積累了大量的經(jīng)驗(yàn)。

2006-2011年為第三階段，赫基集團(tuán)顯示出對(duì)企業(yè)運(yùn)營、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)的駕馭能力，動(dòng)作精準(zhǔn)，顯示出一個(gè)成熟的時(shí)尚品牌的風(fēng)范。赫基集團(tuán)一系列漂亮的動(dòng)作使其走向快速發(fā)展的道路，建立了屬于自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分享受了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利。這一時(shí)期，赫基集團(tuán)有能力觀察并解讀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中發(fā)生的關(guān)鍵變化，如人口結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)行業(yè)以及資本市場(chǎng)等對(duì)服裝行業(yè)的影響，并據(jù)以采取應(yīng)對(duì)的策略。

2012年接受LVMH集團(tuán)的投資之后為第四階段，經(jīng)過十余年的歷練，赫基集團(tuán)的高度與格局發(fā)生質(zhì)的飛躍，以成為世界頂級(jí)的品牌管理公司為目標(biāo)，從產(chǎn)業(yè)運(yùn)營跨向資本運(yùn)營，從國內(nèi)運(yùn)營嘗試走向國際化運(yùn)作，從品牌運(yùn)作走向多品牌管理。這一系列轉(zhuǎn)變背后是赫基集團(tuán)對(duì)行業(yè)、對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及對(duì)世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的理解。

本文從赫基集團(tuán)不同發(fā)展階段的若干關(guān)鍵事項(xiàng)出發(fā)，以時(shí)代背景和行業(yè)發(fā)展為參照系，嘗試勾勒赫基集團(tuán)的前世今生。

赫基集團(tuán)的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經(jīng)商活動(dòng)開始對(duì)這個(gè)集團(tuán)的解讀。2009年以前，赫基集團(tuán)只有歐時(shí)力一個(gè)品牌，因此，本文在闡述2009年以前的歷史時(shí)，以歐時(shí)力代指赫基集團(tuán)。

起點(diǎn)與背景(1993-1999)

李珊瑚三姐妹于1993年溫州廣場(chǎng)路上開了一個(gè)叫“吸引力”的服裝店。這個(gè)店以歐美風(fēng)格的時(shí)裝為主。李珊瑚的美感非常好，組貨的水平高于當(dāng)時(shí)同行，生意火爆，很受同行推崇。當(dāng)時(shí)的生意模式是從廣州、深圳批發(fā)產(chǎn)品到溫州販賣，偶爾也從韓國批發(fā)一些產(chǎn)品。

1996年，三姐妹在溫州府前路上開了第二個(gè)店面。同年，為了多賺錢，三姐妹開始改變生意的模式：一半的貨物只從市場(chǎng)上拿樣衣，然后找其他服裝企業(yè)代工。

1997-98年間，李珊瑚決定到廣州發(fā)展。在廣州，李珊瑚與徐宇結(jié)婚。1999年，歐時(shí)力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時(shí)力有很多溫州的股東。據(jù)一些當(dāng)事人回憶，選擇在廣州開始新的事業(yè)，出于這樣的考慮：“一直在廣州組貨，比較熟悉;90年代的廣州服裝行業(yè)很火，出過幾個(gè)牌子，值得效仿”。

也就是在廣州，徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業(yè)，從此再未動(dòng)搖。也就是在廣州，他們創(chuàng)造了中國女裝行業(yè)的一段傳說。

好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時(shí)尚、選擇女裝、選擇廣州，有著偶然性。這些選擇無意中與行業(yè)趨勢(shì)、時(shí)代潮流相遇，使他們成為時(shí)代的英雄。今天回望這段歷程，他們至少作對(duì)了這樣一些事情：

選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境為大多數(shù)企業(yè)提供獨(dú)特的發(fā)展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海，是本質(zhì)上的區(qū)別。當(dāng)年的廣州是中國最接近時(shí)尚策源地的城市。某種意義上，選擇廣州，就是選擇國際的、時(shí)尚的。

選擇女裝的品牌業(yè)務(wù)很重要。個(gè)人所作出的行業(yè)選擇，從時(shí)代角度看，就是對(duì)不同時(shí)代主題的選擇。選擇當(dāng)下的主題還是選擇未來的主題，決定了企業(yè)不同的發(fā)展節(jié)奏和命運(yùn)。當(dāng)時(shí)紅火的服裝生意不是開創(chuàng)一個(gè)女裝品牌，而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內(nèi)市場(chǎng)的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業(yè)的集體性突破是2006年以后的事。徐宇夫婦選擇開創(chuàng)一個(gè)全新的女裝品牌，就是選擇了下一個(gè)時(shí)代的發(fā)展節(jié)拍----不論他們當(dāng)年是有意的還是無意的。

透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創(chuàng)一個(gè)女裝品牌事業(yè)，可以想見他們當(dāng)年有夢(mèng)想、追逐夢(mèng)想，他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質(zhì)區(qū)別。

也許因?yàn)檫@個(gè)區(qū)別，使徐宇夫婦與同時(shí)代崛起的服裝行業(yè)其它的杰出企業(yè)家有可比性。同在溫州起家的美邦，1998年將總部的銷售與設(shè)計(jì)功能轉(zhuǎn)移到上海。歌力思1995年在深圳成立，瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年，華潤集團(tuán)與ESPIT在香港合資成立華潤思捷，大舉進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)，公開聲稱3年開設(shè)600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業(yè)家，沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引，沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內(nèi)衣、小一號(hào)女裝、露臍裝到1999年的韓國風(fēng)，而是嘗試建立一個(gè)屬于自己的時(shí)尚帝國。

也許因?yàn)檫@個(gè)區(qū)別，徐宇夫婦的偶然選擇，觸碰到了時(shí)代發(fā)展的潮頭。在1999年，中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，一個(gè)經(jīng)濟(jì)體人均GDP在1000-2000美元之間，設(shè)計(jì)要素在各個(gè)產(chǎn)業(yè)中的重要性逐漸凸顯出來，連鎖經(jīng)營的模式開始盛行。從這個(gè)角度說，徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業(yè)，正當(dāng)其時(shí)。

當(dāng)我們把歐時(shí)力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當(dāng)年的背景中思考時(shí)，對(duì)其起點(diǎn)的總結(jié)是：個(gè)人的夢(mèng)想與時(shí)代的趨勢(shì)偶然相遇，成就了一個(gè)美好的開端。

學(xué)習(xí)與探索(2000-2006)

歐時(shí)力這一階段的總體特征是，快速發(fā)展之后陷入迷茫、停滯，外部受國際品牌的擠壓，內(nèi)部搖擺不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時(shí)力為終點(diǎn)。

據(jù)同行回憶，2001年歐時(shí)力在全國40多個(gè)主要城市擁有80余家店鋪，2億多的銷售額。這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。而2002-2005年，經(jīng)營遇到大的困難。業(yè)內(nèi)人士的評(píng)價(jià)是“歐時(shí)力擴(kuò)店速度較快，但產(chǎn)品無法跟上市場(chǎng)。”

最終，其他股東因?yàn)榻?jīng)營沒有起色，不賺錢而退出。

我們?cè)趺纯创@七年間的興衰成敗、恩怨糾結(jié)、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時(shí)力從困境中走出來?

首先，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。歐時(shí)力在2002-2005年間的種種動(dòng)蕩與2006年之后的思路清晰、快速發(fā)展對(duì)比，可以想見當(dāng)時(shí)股東層面在發(fā)展思路、管理方式、具體決策上的爭(zhēng)議有多么激烈。

其次，遭遇危機(jī)時(shí)，活下來很重要。當(dāng)年歐時(shí)力所遭遇的困難，是在全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下不斷學(xué)習(xí)的過程，是本土?xí)r裝企業(yè)的“成人禮”?；仡櫘?dāng)時(shí)的女裝品牌領(lǐng)域，歐時(shí)力等國內(nèi)女裝品牌所面對(duì)的，是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內(nèi)開疆拓土的局面。歐時(shí)力與這些企業(yè)的力量對(duì)比顯而易見。這個(gè)過程，是對(duì)歐時(shí)力經(jīng)營團(tuán)隊(duì)心智的砥礪和磨練。

再次，國家大勢(shì)和產(chǎn)業(yè)大勢(shì)幫了歐時(shí)力的忙。中國市場(chǎng)的增量足夠大，利潤空間也足夠大。中國城市化進(jìn)程開啟開啟了一個(gè)巨大的、上升速度極快的市場(chǎng)，而且城市化進(jìn)程的初期，各個(gè)行業(yè)都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪?zhàn)饨鹚降瘸杀窘Y(jié)構(gòu)，就可以知道當(dāng)年的利潤是如何豐厚了。這對(duì)于歐時(shí)力能夠“活下來”至關(guān)重要。

第四，堅(jiān)持很重要。在歐時(shí)力發(fā)生動(dòng)蕩的幾年中，有其他一些更容易賺錢的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在所有商人面前：服裝行業(yè)里，隨著中國加入WTO，外貿(mào)領(lǐng)域發(fā)展迅猛，比自主發(fā)展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進(jìn)程中，有更多誘惑，如圍繞土地、房產(chǎn)等商業(yè)機(jī)會(huì)。服裝行業(yè)里很多企業(yè)，也是在這個(gè)過程中，從主業(yè)中逐漸脫離，時(shí)至今日其服裝業(yè)務(wù)萎縮乃至消亡的企業(yè)不在少數(shù)。我們無從得知，當(dāng)時(shí)歐時(shí)力股東成員內(nèi)部的討論是否涉及品牌業(yè)務(wù)以外的商業(yè)機(jī)會(huì)，但我們可以看到溫州服裝行業(yè)絕大部分企業(yè)家在那幾年涉足其他行業(yè)。

最后，女裝品牌的領(lǐng)域里，用什么樣的手段把握流行、引導(dǎo)流行、獲取相關(guān)的話語權(quán)十分重要。這一階段所謂“產(chǎn)品不給力”也即沒有把握流行趨勢(shì)的能力。2006年以后歐時(shí)力定位準(zhǔn)確、風(fēng)格鮮明，積極融入時(shí)尚圈，與這幾年內(nèi)部的動(dòng)蕩、糾結(jié)有關(guān)，也與向同臺(tái)竟藝的國外品牌學(xué)習(xí)有關(guān)。

經(jīng)過這些年的波折，歐時(shí)力的股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰了，堅(jiān)定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續(xù)堅(jiān)持，其他股東選擇了其他道路。

經(jīng)過這些年的波折，徐宇夫婦的發(fā)展策略明確了，2006年以后諸多精準(zhǔn)、有效的動(dòng)作都是在這一時(shí)期不斷思索、學(xué)習(xí)的結(jié)果。

經(jīng)過這些年的波折，徐宇夫婦的心態(tài)成熟了，在困境中選擇堅(jiān)持，不僅僅是夢(mèng)想的力量，更有對(duì)企業(yè)運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)規(guī)律、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)洞悉之后的駕馭能力的提升。

有了心態(tài)上、思想上、組織上的充分準(zhǔn)備，歐時(shí)力在2006年以后再一次與時(shí)代潮流相遇。

也是2006年前后，雅瑩、瑪絲菲爾、歌力思等一批本土女裝品牌紛紛發(fā)生質(zhì)的變化，一躍而成為中國女裝領(lǐng)域的新秀。這些品牌共同推動(dòng)中國女裝行業(yè)進(jìn)入一個(gè)百花齊放的新時(shí)代。

對(duì)這一階段的總結(jié)是，在世界上增量最大的一個(gè)市場(chǎng)上有足夠的試錯(cuò)空間，這個(gè)空間使得歐時(shí)力在與國際一流選手同臺(tái)竟藝使過程中有足夠的學(xué)習(xí)時(shí)間。

謀而后動(dòng)(2006-2011)

經(jīng)過此前幾年的探索，徐宇夫婦關(guān)于如何進(jìn)行品牌建設(shè)有了系統(tǒng)的思路，2006年以后各種舉措之間相互呼應(yīng)，布局展開有條不紊，打了一手漂亮的組合牌----確定產(chǎn)品風(fēng)格，有步驟地進(jìn)行人事調(diào)整，有計(jì)劃地融入娛樂圈，逐步升級(jí)品牌形象，推出第二品牌，整合供應(yīng)鏈。這些動(dòng)作背后，可以看到徐宇夫婦對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的深刻理解與把握。

2006年之后，整個(gè)布局的核心是確立產(chǎn)品的調(diào)性與風(fēng)格。這與歐時(shí)力此前幾年備受“產(chǎn)品不給力”之苦相關(guān)。確定自己在時(shí)裝行業(yè)里、時(shí)尚產(chǎn)業(yè)里的身份，關(guān)系到一系列運(yùn)營策略：產(chǎn)品為誰設(shè)計(jì)、核心主張是什么、風(fēng)格如何、在哪里銷售、能否把握流行趨勢(shì)以及能否掌握話語權(quán)等。清晰回答這些問題，使歐時(shí)力能夠系統(tǒng)地安排工作：由什么樣的人來做，如何做，什么時(shí)候做。因此，2006年的股權(quán)風(fēng)波過后，歐時(shí)力立即確定以韓風(fēng)為基礎(chǔ)，大比例購買韓國樣衣，并在此基礎(chǔ)上提煉而形成自己的風(fēng)格。這解決了“抓住什么潮流”的問題。

隨即，徐宇夫婦在人事安排上，用了兩年時(shí)間，有步驟、有目的地用高薪引入以彭斐立為代表的新一批職業(yè)經(jīng)理人，以實(shí)現(xiàn)其抱負(fù)。在這樣的背景下，彭斐立力推“大商品”模式，以商品為核心進(jìn)行銷售的規(guī)劃，以商品部門統(tǒng)轄企劃、形象、銷售等部門，堅(jiān)決徹底地執(zhí)行徐宇夫婦關(guān)于品牌建設(shè)的種種設(shè)想。這解決了“由什么樣的人來執(zhí)行”的問題。

為了解決“如何掌握話語權(quán)”的問題，徐宇夫婦借2008年在香港舉行結(jié)婚10周年慶典之機(jī)，以幾百萬的投入邀請(qǐng)如張靜初等眾多明星捧場(chǎng)，與娛樂圈進(jìn)行深入的互動(dòng)。此后，歐時(shí)力的服裝在各種媒體和影視作品上頻頻亮相，為提升品牌形象、推動(dòng)消費(fèi)者的購買熱情立下汗馬功勞。

同年，歐時(shí)力為了提升品牌形象，聘請(qǐng)香港設(shè)計(jì)公司“一間”設(shè)計(jì)店鋪形象，并進(jìn)入萬達(dá)等更為優(yōu)質(zhì)的渠道體系，與娛樂圈方面的工作相互呼應(yīng)，共同拉升銷售能力。

上述五個(gè)動(dòng)作，使得歐時(shí)力獲得快速的發(fā)展。2008年，歐時(shí)力已經(jīng)在中國大多數(shù)一二線城市完成布局。此時(shí)赫基集團(tuán)所要思考的，是如何在中國的市場(chǎng)上獲取更多的份額、如何有效地支持更為龐大的運(yùn)作體系。這種背景下，另外兩個(gè)戰(zhàn)略布局隨之展開：

其一，推出第二品牌5+。

其二，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，以更好地支持兩個(gè)品牌運(yùn)作的狀態(tài)。

這一時(shí)期的戰(zhàn)略舉措脫胎于2002-2005年之間的思考，與中國在新世紀(jì)第一個(gè)十年中快速發(fā)展的城市化進(jìn)程帶來的大量新增消費(fèi)人口、不斷追逐潮流的消費(fèi)者、相對(duì)低廉的商業(yè)成本等時(shí)代背景相呼應(yīng)。這些因素共同成就了赫基集團(tuán)，也成就了其他的本土女裝企業(yè)的輝煌。

也就在2006年之后的幾年中，一些新的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)包括赫基集團(tuán)在內(nèi)的所有服裝品牌提出了新的挑戰(zhàn)，也正是對(duì)這些挑戰(zhàn)的回應(yīng)，醞釀而成2012年以后赫基集團(tuán)的發(fā)展策略：

首先是資本市場(chǎng)開始影響服裝零售行業(yè)。分享發(fā)展紅利的服裝兩手行業(yè)吸引了投資機(jī)構(gòu)的目光。資本市場(chǎng)與服裝品牌互動(dòng)時(shí)，形成一個(gè)獨(dú)立于服裝行業(yè)原有邏輯的新邏輯：通過大規(guī)模的擴(kuò)張以及渠道壓貨獲得較好業(yè)績(jī)，快速上市并以相對(duì)較好的業(yè)績(jī)獲得較高的市值，通過市值變現(xiàn)進(jìn)一步投入到市場(chǎng)拓展之中來，如此反復(fù)循環(huán)。在這一邏輯推動(dòng)下，上市的以及準(zhǔn)備上市的服裝企業(yè)(李寧、安踏、美邦、森馬、報(bào)喜鳥等等)都處于全力擴(kuò)張的狀態(tài)。這些企業(yè)地毯式地搜羅優(yōu)質(zhì)店鋪資源，推高店鋪價(jià)格。

其次是中國地產(chǎn)市場(chǎng)迅速發(fā)展。中國房地產(chǎn)市場(chǎng)是一個(gè)壟斷的牌照市場(chǎng)，商業(yè)地產(chǎn)以壟斷勢(shì)力與充分競(jìng)爭(zhēng)的服裝行業(yè)相遇，結(jié)果只能是物業(yè)租金節(jié)節(jié)攀升。

再次，中國勞動(dòng)力成本在2010年之后迅速提高，人口紅利結(jié)束。

上述三個(gè)趨勢(shì)共同提高了服裝品牌的運(yùn)營門檻，并對(duì)服裝零售行業(yè)整體的盈利能力構(gòu)成威脅。

第四，2005年人民幣升值開啟升值之旅，這與中國國際貿(mào)易巨額順差、國內(nèi)貨幣超發(fā)這兩個(gè)現(xiàn)象相聯(lián)系。這一因素在2008年以后與土地價(jià)格、勞動(dòng)力價(jià)格上漲、國際市場(chǎng)低迷等因素共同作用，使幾年前紅紅火火的服裝外貿(mào)業(yè)務(wù)逐漸蕭條。

第五，中國人均GDP2009年走到4000美元關(guān)口附近，2012年則超過6000美元，這一快速發(fā)展的趨勢(shì)與國際經(jīng)驗(yàn)對(duì)比，商業(yè)地產(chǎn)的形態(tài)正在發(fā)生巨變：從街邊店、百貨業(yè)態(tài)向購物中心模式轉(zhuǎn)移。

第六，80后成為消費(fèi)主力，他們是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的一代，個(gè)性化更強(qiáng)，消費(fèi)心理、行為模式與此前完全不同。

第七，更為猛烈的是互聯(lián)網(wǎng)的影響。2009年第一個(gè)雙十一購物節(jié)開幕，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服裝品牌的影響日益顯著。

互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者行為的變化共同作用，從基礎(chǔ)層面破壞了商業(yè)地產(chǎn)與服裝行業(yè)之間以“位置”為核心展開的流量爭(zhēng)奪標(biāo)準(zhǔn)和利益分配標(biāo)準(zhǔn)，從而有可能對(duì)商業(yè)模式帶來顛覆性的影響。

第八，服裝行業(yè)本身的格局變化以及消費(fèi)者的變化，使中國服裝企業(yè)從單一品牌運(yùn)營走向多品牌管理模式的條件逐步成熟。依戀、百麗、綾志等在這一時(shí)期多品牌運(yùn)作獲利頗豐。

第九，東西方的力量對(duì)比迅速發(fā)生變化。中國的市場(chǎng)、資本力量強(qiáng)大到可以與美日歐企業(yè)在某種程度上平等合作。中國的服裝企業(yè)開始嘗試整合國際資源到自己的體系內(nèi)。到2012年，這個(gè)進(jìn)程明顯加快。

這些變化都是一個(gè)新時(shí)代到來的征兆。

到2011年，赫基集團(tuán)已經(jīng)是國內(nèi)一線的服裝企業(yè)了，未來的發(fā)展與時(shí)代已經(jīng)緊緊聯(lián)系在一起。那么，赫基集團(tuán)如何響應(yīng)時(shí)代的潮流呢?

全新格局(2012至今)

2012年之后，赫基集團(tuán)的戰(zhàn)略布局非常清晰：

在資本運(yùn)作方面，接受LVMH的投資，同時(shí)投資唯品會(huì)并與丁磊共同投資紅酒，嘗試通過資本建設(shè)一個(gè)時(shí)尚的生態(tài)圈。

在獲取“時(shí)尚流行”的話語權(quán)方面，赫基集團(tuán)與LVMH合作，接受該集團(tuán)2億美元投資，得以染指國際一線時(shí)尚資源;與全球頂級(jí)時(shí)尚概念店10CC合作，赫基得以與國際最前沿的時(shí)尚、藝術(shù)、設(shè)計(jì)潮流同步;與前法版VOGUE主編CR、VOGUE御用攝影師MarioTestino、頂級(jí)超模等合作拍攝大片，直接獲取一線時(shí)尚資源;同時(shí)，與上海一個(gè)獵頭公司合作，以1000萬年薪在歐洲聘請(qǐng)商品工作的負(fù)責(zé)人----這些，都使之更為貼近全球時(shí)尚的策源地。

在應(yīng)對(duì)80后、90后的消費(fèi)行為變化以及互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)方面，投資唯品會(huì)。

在國際化方面，除資本運(yùn)作外，與意大利的Sixty Group簽署了合作項(xiàng)目，發(fā)展Sixty Group旗下的Miss Sixty, Energie,Killah等品牌在亞洲的市場(chǎng)。

在多品牌運(yùn)作方面，歐時(shí)力完成品牌升級(jí)，5+地位逐漸穩(wěn)固，逐步進(jìn)入男裝、童裝領(lǐng)域。

運(yùn)營方面，在天津建立物流中心，以支持日益龐大的運(yùn)營體系。

其戰(zhàn)略指向不言自明：成為國際頂級(jí)品牌管理公司。

但是，從局勢(shì)上看，赫基集團(tuán)的此次戰(zhàn)略升級(jí)存在一些問題：

關(guān)于成為國際頂級(jí)品牌管理公司。伴隨中國市場(chǎng)的成熟、中國企業(yè)資本日益雄厚，國際上各種品牌在未來10年，可能會(huì)以各種形式“中國化”，如與中國企業(yè)合資、參股，或者被中國企業(yè)收購等。但基于中國本土文化的品牌，很難在國際上流行起來。原因在于，10年內(nèi)中國的文化產(chǎn)業(yè)可能尚未強(qiáng)大到擁有全球的影響力，中國的文化產(chǎn)業(yè)人才儲(chǔ)備不足。因此，赫基集團(tuán)若推行以中國文化為土壤而發(fā)育成為國際頂級(jí)品牌管理公司的戰(zhàn)略，會(huì)遇到很大的困難。

其次，赫基集團(tuán)上市地的選擇方面。如同當(dāng)年徐宇夫婦選擇廣州一樣，不同的資本市場(chǎng)意味著不同的生存環(huán)境、不同的發(fā)展前景、不同的資本動(dòng)員能力。不僅如此，隨著時(shí)間推移，經(jīng)濟(jì)活力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的進(jìn)一步變化，會(huì)給5年、10年后不同的資本市場(chǎng)以不同的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)比中國大陸、香港以及美國等其他資本市場(chǎng)，其長期走勢(shì)非常明朗。即以當(dāng)下而論，大陸資本市場(chǎng)給服裝行業(yè)的估值仍然在20倍左右，而美國、香港股市給服裝行業(yè)的估值低于10倍。這是此次戰(zhàn)略布局中的一個(gè)重大戰(zhàn)略缺陷。

此外，赫基集團(tuán)面向未來的戰(zhàn)略中，與消費(fèi)者的關(guān)系的調(diào)整是缺位的。當(dāng)下中國服裝品牌所爭(zhēng)奪的，是店鋪資源而非消費(fèi)者資源。這是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略機(jī)遇。隨著時(shí)代的變化，直接掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的企業(yè)紛紛獲得資本市場(chǎng)的青睞，同樣是零售的企業(yè)，京東在資本市場(chǎng)的估值是以“用戶數(shù)量”計(jì)算而非以盈利能力計(jì)算的。

最后，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從2008年以后，已經(jīng)漸漸脫離美日歐等發(fā)達(dá)國家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，形成自己的“獨(dú)立行情”。與服裝行業(yè)密切相關(guān)的文化產(chǎn)業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的發(fā)展規(guī)律，以及消費(fèi)者的心理和行為變化，西方的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國的借鑒意義日益減弱。如何面對(duì)“無法模仿”的局面，是中國下一時(shí)代企業(yè)家需要面對(duì)的命題。

總結(jié)：東西方時(shí)尚、文化產(chǎn)業(yè)的大勢(shì)，不同資本市場(chǎng)與其經(jīng)濟(jì)母體命運(yùn)的關(guān)聯(lián)，以及消費(fèi)者帶來的巨大變化，中國走出“獨(dú)立行情”，如何面回答這些變化給行業(yè)、給自身發(fā)展帶來的影響，恰恰是赫基集團(tuán)必須回答的。