中餐連鎖的標準化是行業(yè)難題。中餐食材多樣化、烹飪手法更是多元，很多中餐連鎖企業(yè)連而不鎖，異地化擴張乏力，根源在于隨著門店數(shù)的擴大，無法保證菜品和服務的品質。開創(chuàng)了時尚小火鍋這一新業(yè)態(tài)的呷哺呷哺是如何將標準化武裝到牙齒的？

源頭采購

每年6月，呷哺呷哺高級采購經(jīng)理劉剛便駕車從北京出發(fā)到錫林郭勒盟，驅車奔馳在廣袤的草原上，與他隨行的還有呷哺呷哺品質管理人員。

這趟在別人看來異常羨慕的出差卻是一個非常辛苦的活兒：劉剛要奔走在呷哺呷哺位于錫林郭勒的羊肉供應商之間，巡查供應商工廠、了解供應商資金狀況、打探當?shù)匮蛉馐召弮r以及向供應商下訂單，保證來年全年的羊肉供應量。蒙古草原地廣人稀，一家供應商與另一家供應商之間距離數(shù)百公里，因此僅僅在路上的奔波就占用了劉剛很大的時間。

呷哺呷哺菜單上有一款錫盟羔羊肉。這一款零售價為22元/盤的羊肉給呷哺呷哺帶來無數(shù)回頭客。而劉剛正為這道菜而來，6月到10月，劉剛要一直呆在錫林浩特。從羔羊的收購、屠宰、分割、打卷到最后的運輸，每個環(huán)節(jié)都要親自把關，直到呷哺呷哺需要的500噸羔羊肉采購完畢。

由于天然的牧場條件，錫林郭勒產的羊肉口感細膩，肉質均勻，味道鮮美。烏珠穆沁羊是錫林郭勒出產的一個優(yōu)良類群。呷哺呷哺菜單上的錫盟羔羊肉正是選用烏珠穆沁羊，為了保證肉質鮮嫩，從出生到屠宰不超過180天。

劉剛要做以下工作：首先是與品管人員進行供應商工廠的巡查。呷哺呷哺對供應商有著非常嚴格的要求，從工廠的場地建設、硬件水平、人員管理以及現(xiàn)場管理都有著嚴格的要求。呷哺公司采購人員定期進行廠家巡查，檢核廠家存欄情況、屠宰加工情況、原料庫存及使用情況、制作標準等，與廠家現(xiàn)場溝通探討，持續(xù)改進產品工藝標準及品質要求。

其次，劉剛還要從側面了解供應商的資金儲備狀況。供應商的羊羔肉也是從牧民手中收購而來，而當?shù)啬撩竦慕灰琢晳T是一手交錢一手交貨。因此，供應商如果沒有足夠的現(xiàn)金，很可能就沒有辦法提供足夠數(shù)量和高品質的羊羔肉。“當?shù)啬撩竦慕灰追绞椒浅Ｔ迹徽J現(xiàn)金。甚至有些偏遠地區(qū)的牧民只認老版本的人民幣。”槐濤告訴《中國連鎖》記者。

劉剛要從羊羔肉的采購、屠宰、分割、打卷等一系列環(huán)節(jié)盯到底。直到羊肉打卷完畢，按照一定的規(guī)格封裝在紙箱里，劉剛在紙箱外面貼上印有呷哺呷哺LOGO的封條，從當?shù)赝ㄟ^冷鏈物流運出。真到500噸羊肉在幾個月里陸續(xù)收購完畢，他的工作才算完成。

見微知著，羊肉的采購可以類推到其他肉類的采購。在蔬菜品類，呷哺呷哺采用基地化種植來實現(xiàn)菜品的標準化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供應商（可理解為9個基地），滿足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺訂單占到了蔬菜供應商的80%的產能。

三級配送體系

在呷哺呷哺標準化運營中，物流配送是核心環(huán)節(jié)，它保證了經(jīng)過嚴格品質管控的產品能夠高效率，低成本到達門店。在配送體系上，呷哺呷哺設置了全國總倉（National Distribution Center）——區(qū)域分倉（Regional Distribution Center）——運轉中心（Transit center）三級網(wǎng)絡架構。

目前呷哺呷哺400多家門店主要集中在華北、東北以及華東地區(qū)，為了輻射上述區(qū)域的門店。呷哺呷哺將全國總倉以及華北區(qū)域分倉設置在北京，華東區(qū)域分倉設置在了上海，而在天津、沈陽、石家莊設置了運轉中心。

值得注意的是，呷哺呷哺總倉-區(qū)域分倉-運轉中心之間的功能是包含關系或者說重疊關系，而并非一般意義上的層層遞進關系。舉例來說，總倉可以將貨品配送到區(qū)域分倉，也可以直接配送到運轉中心（而并非由區(qū)域分倉層層轉發(fā)），這樣做是取決于配送半徑和成本的考量。而運轉中心則是針對門店，它負責收集門店的訂單，并且將訂單進行分解以及根據(jù)自己的庫存滿足門店需求，它是唯一直接針對門店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三級配送體系，總倉、分倉以及運轉中心的功能是重疊的，因為沒有明確的規(guī)定，哪些商品儲備在總倉、哪些商品儲備在分倉（中央廚房生產的產品除外），而是根據(jù)當?shù)毓痰膫}儲位置、配送能力以及單筆訂單起訂量來決定，這是一個動態(tài)的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺對配送網(wǎng)絡的建立，是根據(jù)當?shù)厥袌鲩T店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量，來確定在該地是否建立TC或者NDC。以石家莊TC為例，最初呷哺呷哺在石家莊只有十來家店，石家莊門店所有配送均由北京配送中心來完成。后來隨著在邯鄲、衡水、邢臺等地開店，配送成本日益增加，呷哺呷哺決定在石家莊建立TC。石家莊TC負責針對上述門店的配送。

通過計算，在成立石家莊TC之前上述門店的配費費用平均為15萬元/月/店的，而石家莊TC成立之后，這一費用減少到了12萬。隨著門店數(shù)越來越多，TC的輻射能力越來越強大，分攤到每家門店的費用進一步降低。

每個環(huán)節(jié)抽絲剝繭

每天早上7:00，當大部分上班族剛剛起床的時候，位于北京西單明珠8層的呷哺呷哺已經(jīng)開始了忙碌的工作。早班的工作人員開始收貨操作。昨日下的訂單今天已經(jīng)送到了門店，門店人員根據(jù)收貨單和驗貨標準來清點食材的數(shù)量和品質。

由于食材是經(jīng)由TC配送而來，在上一個環(huán)節(jié)中，農藥殘留以及一些食材的理化指標均已經(jīng)過檢驗。門店人員主要驗收食材的品相和損耗情況，這直接影響到門店的出成率。一些食材在運輸途中經(jīng)過磕碰或者由于溫度沒有控制好出現(xiàn)腐爛，門店人員便會拒收。而這一損耗便算在TC頭上，但如果門店人員沒有發(fā)現(xiàn)而牽手，則影響到門店績效的考核。

貨物清點驗收完畢，呷哺呷哺門店人員便會將貨品碼放在門店后廚的儲存空間。由于門店對訂單的預測并不是精確到百分之百零庫存，因此偶爾會有昨日剩余的食材。為了確保食品不過期，門店人員采取先進先出的原則對昨日剩余食材進行處理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西單明珠店迎來第一波客流。而此時，呷哺呷哺后廚已經(jīng)準備好了所有菜品的供應。

1999年開業(yè)的呷哺呷哺西單明珠店是其首家門店，最初在該樓1層，2012年搬至8層。目前該店總面積為380平方米，其中不到100平方米的后廚面積還被分為初加工車間、操作間（配菜、切肉程序）、洗碗間、調料件以及垃圾儲存間。

門店人員對食材有著嚴格的驗收標準，而對食材的處理也有著非常嚴格的標準和流程。僅一項切肉操作便有十多個步驟和標準。

呷哺呷哺崗位操作檢查表上嚴格規(guī)定：操作人員在切肉之前首先要經(jīng)過洗手消毒、穿戴好圍裙，雨鞋，帽子，口罩、檢查肉卷、檢查設備、檢查餐具等5個步驟，每個步驟都有詳細的規(guī)定。跟蹤合格之后，便會在該項標準上打對勾。

在切肉的操作環(huán)節(jié)中，又分為解凍、上肉卷、切肉、出品等幾個步驟，每個步驟同樣有具體的規(guī)定。比如，解凍時要在常溫下解凍，解凍的肉以能用指甲剛好掐動為最佳。切好的牛羊肉出品每盤都有具體的克重，上下浮動不超過5克。此外，對切好的肉品如何擺盤也有明確規(guī)定。

呷哺呷哺的標準化是一個系統(tǒng)工程。每個環(huán)節(jié)都做到了標準化處理，從而使得下一個環(huán)節(jié)更加方便。呷哺呷哺供應商在提供商品的時候就已經(jīng)對食材進行了預處理，從而使得食材到了門店可以“開袋即用”。以海帶為例。供應商按照一定的規(guī)格將海帶包裝成袋，而每一袋分量正好適合門店用于泡海帶的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店長王思文告訴《中國連鎖》記者，呷哺呷哺門店每一個崗位都有一系列標準，該崗位人員要熟記這些標準，而身為店長則要記住全部標準。店長的任務之一便是確保標準的執(zhí)行。

標準化是呷哺呷哺管控門店一只看得見的手，而另一只看不見的手則是對門店的KPI考核。中餐菜品的多樣性和原材料處理的復雜性決定了其很難做到整齊劃一的完全標準化。舉例來說，一把蒿子稈，多去一點根和少去一點根，從標準化來說無法做到精確。

為此，呷哺呷哺總部通過出成率來考核。出成率是指某品類實際產出的量除以收貨總量。呷哺呷哺根據(jù)不同品類的損耗規(guī)定了不同的出成率。如果門店執(zhí)行的時候達到了規(guī)定以內的出成率，則KPI考核通過。如果沒有達到該出成率，這意味著中間損耗嚴重或者標準化執(zhí)行有問題，就應該進行分析。

每個月店長到總部開會時便會對上個月餐廳的指標進行分析，而出成率便是很重要的一項指標。一旦某品類出成率顯然低于平均水平，則門店店長就需給出一個合理的解釋。

“比如夏天熱，按照規(guī)定我們給消費者每人提供兩張餐巾紙，而炎熱天氣下，消費者可能會要更多餐巾紙擦汗。所以這一品類的出成率可能會達不到要求，但如果有合理的解釋就可以。另外，如果現(xiàn)場管理沒做好，服務員將火鍋底料灑在了整包餐巾紙上，導致了這部分餐巾紙的報廢，最終也會影響到出成率。”王思文表示。中餐連鎖的標準化是行業(yè)難題。中餐食材多樣化、烹飪手法更是多元，很多中餐連鎖企業(yè)連而不鎖，異地化擴張乏力，根源在于隨著門店數(shù)的擴大，無法保證菜品和服務的品質。開創(chuàng)了時尚小火鍋這一新業(yè)態(tài)的呷哺呷哺是如何將標準化武裝到牙齒的？

源頭采購

每年6月，呷哺呷哺高級采購經(jīng)理劉剛便駕車從北京出發(fā)到錫林郭勒盟，驅車奔馳在廣袤的草原上，與他隨行的還有呷哺呷哺品質管理人員。

這趟在別人看來異常羨慕的出差卻是一個非常辛苦的活兒：劉剛要奔走在呷哺呷哺位于錫林郭勒的羊肉供應商之間，巡查供應商工廠、了解供應商資金狀況、打探當?shù)匮蛉馐召弮r以及向供應商下訂單，保證來年全年的羊肉供應量。蒙古草原地廣人稀，一家供應商與另一家供應商之間距離數(shù)百公里，因此僅僅在路上的奔波就占用了劉剛很大的時間。

呷哺呷哺菜單上有一款錫盟羔羊肉。這一款零售價為22元/盤的羊肉給呷哺呷哺帶來無數(shù)回頭客。而劉剛正為這道菜而來，6月到10月，劉剛要一直呆在錫林浩特。從羔羊的收購、屠宰、分割、打卷到最后的運輸，每個環(huán)節(jié)都要親自把關，直到呷哺呷哺需要的500噸羔羊肉采購完畢。

由于天然的牧場條件，錫林郭勒產的羊肉口感細膩，肉質均勻，味道鮮美。烏珠穆沁羊是錫林郭勒出產的一個優(yōu)良類群。呷哺呷哺菜單上的錫盟羔羊肉正是選用烏珠穆沁羊，為了保證肉質鮮嫩，從出生到屠宰不超過180天。

劉剛要做以下工作：首先是與品管人員進行供應商工廠的巡查。呷哺呷哺對供應商有著非常嚴格的要求，從工廠的場地建設、硬件水平、人員管理以及現(xiàn)場管理都有著嚴格的要求。呷哺公司采購人員定期進行廠家巡查，檢核廠家存欄情況、屠宰加工情況、原料庫存及使用情況、制作標準等，與廠家現(xiàn)場溝通探討，持續(xù)改進產品工藝標準及品質要求。

其次，劉剛還要從側面了解供應商的資金儲備狀況。供應商的羊羔肉也是從牧民手中收購而來，而當?shù)啬撩竦慕灰琢晳T是一手交錢一手交貨。因此，供應商如果沒有足夠的現(xiàn)金，很可能就沒有辦法提供足夠數(shù)量和高品質的羊羔肉。“當?shù)啬撩竦慕灰追绞椒浅Ｔ?，只認現(xiàn)金。甚至有些偏遠地區(qū)的牧民只認老版本的人民幣。”槐濤告訴《中國連鎖》記者。

劉剛要從羊羔肉的采購、屠宰、分割、打卷等一系列環(huán)節(jié)盯到底。直到羊肉打卷完畢，按照一定的規(guī)格封裝在紙箱里，劉剛在紙箱外面貼上印有呷哺呷哺LOGO的封條，從當?shù)赝ㄟ^冷鏈物流運出。真到500噸羊肉在幾個月里陸續(xù)收購完畢，他的工作才算完成。

見微知著，羊肉的采購可以類推到其他肉類的采購。在蔬菜品類，呷哺呷哺采用基地化種植來實現(xiàn)菜品的標準化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供應商（可理解為9個基地），滿足了呷哺呷哺90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺訂單占到了蔬菜供應商的80%的產能。

三級配送體系

在呷哺呷哺標準化運營中，物流配送是核心環(huán)節(jié)，它保證了經(jīng)過嚴格品質管控的產品能夠高效率，低成本到達門店。在配送體系上，呷哺呷哺設置了全國總倉（National Distribution Center）——區(qū)域分倉（Regional Distribution Center）——運轉中心（Transit center）三級網(wǎng)絡架構。

目前呷哺呷哺400多家門店主要集中在華北、東北以及華東地區(qū)，為了輻射上述區(qū)域的門店。呷哺呷哺將全國總倉以及華北區(qū)域分倉設置在北京，華東區(qū)域分倉設置在了上海，而在天津、沈陽、石家莊設置了運轉中心。

值得注意的是，呷哺呷哺總倉-區(qū)域分倉-運轉中心之間的功能是包含關系或者說重疊關系，而并非一般意義上的層層遞進關系。舉例來說，總倉可以將貨品配送到區(qū)域分倉，也可以直接配送到運轉中心（而并非由區(qū)域分倉層層轉發(fā)），這樣做是取決于配送半徑和成本的考量。而運轉中心則是針對門店，它負責收集門店的訂單，并且將訂單進行分解以及根據(jù)自己的庫存滿足門店需求，它是唯一直接針對門店的配送中心。

由于呷哺呷哺的三級配送體系，總倉、分倉以及運轉中心的功能是重疊的，因為沒有明確的規(guī)定，哪些商品儲備在總倉、哪些商品儲備在分倉（中央廚房生產的產品除外），而是根據(jù)當?shù)毓痰膫}儲位置、配送能力以及單筆訂單起訂量來決定，這是一個動態(tài)的布局，以最大限度降低配送成本。

呷哺呷哺對配送網(wǎng)絡的建立，是根據(jù)當?shù)厥袌鲩T店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量，來確定在該地是否建立TC或者NDC。以石家莊TC為例，最初呷哺呷哺在石家莊只有十來家店，石家莊門店所有配送均由北京配送中心來完成。后來隨著在邯鄲、衡水、邢臺等地開店，配送成本日益增加，呷哺呷哺決定在石家莊建立TC。石家莊TC負責針對上述門店的配送。

通過計算，在成立石家莊TC之前上述門店的配費費用平均為15萬元/月/店的，而石家莊TC成立之后，這一費用減少到了12萬。隨著門店數(shù)越來越多，TC的輻射能力越來越強大，分攤到每家門店的費用進一步降低。

每個環(huán)節(jié)抽絲剝繭

每天早上7:00，當大部分上班族剛剛起床的時候，位于北京西單明珠8層的呷哺呷哺已經(jīng)開始了忙碌的工作。早班的工作人員開始收貨操作。昨日下的訂單今天已經(jīng)送到了門店，門店人員根據(jù)收貨單和驗貨標準來清點食材的數(shù)量和品質。

由于食材是經(jīng)由TC配送而來，在上一個環(huán)節(jié)中，農藥殘留以及一些食材的理化指標均已經(jīng)過檢驗。門店人員主要驗收食材的品相和損耗情況，這直接影響到門店的出成率。一些食材在運輸途中經(jīng)過磕碰或者由于溫度沒有控制好出現(xiàn)腐爛，門店人員便會拒收。而這一損耗便算在TC頭上，但如果門店人員沒有發(fā)現(xiàn)而牽手，則影響到門店績效的考核。

貨物清點驗收完畢，呷哺呷哺門店人員便會將貨品碼放在門店后廚的儲存空間。由于門店對訂單的預測并不是精確到百分之百零庫存，因此偶爾會有昨日剩余的食材。為了確保食品不過期，門店人員采取先進先出的原則對昨日剩余食材進行處理。

每天早上10:30，呷哺呷哺西單明珠店迎來第一波客流。而此時，呷哺呷哺后廚已經(jīng)準備好了所有菜品的供應。

1999年開業(yè)的呷哺呷哺西單明珠店是其首家門店，最初在該樓1層，2012年搬至8層。目前該店總面積為380平方米，其中不到100平方米的后廚面積還被分為初加工車間、操作間（配菜、切肉程序）、洗碗間、調料件以及垃圾儲存間。

門店人員對食材有著嚴格的驗收標準，而對食材的處理也有著非常嚴格的標準和流程。僅一項切肉操作便有十多個步驟和標準。

呷哺呷哺崗位操作檢查表上嚴格規(guī)定：操作人員在切肉之前首先要經(jīng)過洗手消毒、穿戴好圍裙，雨鞋，帽子，口罩、檢查肉卷、檢查設備、檢查餐具等5個步驟，每個步驟都有詳細的規(guī)定。跟蹤合格之后，便會在該項標準上打對勾。

在切肉的操作環(huán)節(jié)中，又分為解凍、上肉卷、切肉、出品等幾個步驟，每個步驟同樣有具體的規(guī)定。比如，解凍時要在常溫下解凍，解凍的肉以能用指甲剛好掐動為最佳。切好的牛羊肉出品每盤都有具體的克重，上下浮動不超過5克。此外，對切好的肉品如何擺盤也有明確規(guī)定。

呷哺呷哺的標準化是一個系統(tǒng)工程。每個環(huán)節(jié)都做到了標準化處理，從而使得下一個環(huán)節(jié)更加方便。呷哺呷哺供應商在提供商品的時候就已經(jīng)對食材進行了預處理，從而使得食材到了門店可以“開袋即用”。以海帶為例。供應商按照一定的規(guī)格將海帶包裝成袋，而每一袋分量正好適合門店用于泡海帶的盆子一盆。

呷哺呷哺明珠店店長王思文告訴《中國連鎖》記者，呷哺呷哺門店每一個崗位都有一系列標準，該崗位人員要熟記這些標準，而身為店長則要記住全部標準。店長的任務之一便是確保標準的執(zhí)行。

標準化是呷哺呷哺管控門店一只看得見的手，而另一只看不見的手則是對門店的KPI考核。中餐菜品的多樣性和原材料處理的復雜性決定了其很難做到整齊劃一的完全標準化。舉例來說，一把蒿子稈，多去一點根和少去一點根，從標準化來說無法做到精確。

為此，呷哺呷哺總部通過出成率來考核。出成率是指某品類實際產出的量除以收貨總量。呷哺呷哺根據(jù)不同品類的損耗規(guī)定了不同的出成率。如果門店執(zhí)行的時候達到了規(guī)定以內的出成率，則KPI考核通過。如果沒有達到該出成率，這意味著中間損耗嚴重或者標準化執(zhí)行有問題，就應該進行分析。

每個月店長到總部開會時便會對上個月餐廳的指標進行分析，而出成率便是很重要的一項指標。一旦某品類出成率顯然低于平均水平，則門店店長就需給出一個合理的解釋。

“比如夏天熱，按照規(guī)定我們給消費者每人提供兩張餐巾紙，而炎熱天氣下，消費者可能會要更多餐巾紙擦汗。所以這一品類的出成率可能會達不到要求，但如果有合理的解釋就可以。另外，如果現(xiàn)場管理沒做好，服務員將火鍋底料灑在了整包餐巾紙上，導致了這部分餐巾紙的報廢，最終也會影響到出成率。”王思文表示。