作為長城汽車的老板，魏建軍希望自己一手創(chuàng)建的企業(yè)不僅能夠成為中國最成功的自主品牌汽車企業(yè)之一，而且在這條道路上走得最長久——有傳言說，他希望長城汽車能夠成為自主品牌中最后一個死去的企業(yè)。
大約兩年前，當時整個中國汽車界彌漫著一股悲觀情緒——2011年前7個月，全國乘用車銷量同比增長5.89%，但自主品牌同比下降1.03%，而長城汽車卻憑借銷量26.8萬輛，同比增幅37%的出色表現(xiàn)，奪得自主品牌陣營中增量最高、增速最快企業(yè)稱號，瞬間成名。
實際上，此前這家靠皮卡起家，以SUV主導的企業(yè)已經連續(xù)10余年創(chuàng)造高增長和盈利的業(yè)績。目前有員工5萬多人，控股或參股子公司30余家，年銷量從4.5萬輛增長到了2012年的62萬輛。去年營業(yè)收入達到431.59億元，同比增長43.44%；其凈利潤56.78億元，同比增長65.73%。
兩年來，眾多國內自主品牌紛紛到長城汽車取經，而魏建軍和他的長城汽車繼續(xù)狂飆突進。
2013年4月它又邁出了具有標志性的一大步。這個月，長城汽車以6.68萬輛的銷量名列當月自主品牌銷量第一。次月，長城汽車在2013年前五個月的累計銷量成功超越昔日曾排在它身前的吉利、奇瑞、比亞迪等，開始成為新一輪的中國自主品牌銷量冠軍。
7月23日，長城汽車發(fā)布中期業(yè)績快報：上半年銷量為36.79萬輛，同比增長32%，超過全年70萬輛的半數(shù)目標。營業(yè)收入為264.17億元，同比增長44.45%，凈利潤達40.92億元，同比增長72.18%。截止到6月底，資產總計達448.85億元。
這樣的成績在自主品牌汽車企業(yè)中一騎絕塵——不僅銷量攀升，利潤也同步提高，甚至讓一些合資品牌企業(yè)都自嘆不如。
如果將時間回溯到1990年，當魏建軍承包下位于保定城南南大園鄉(xiāng)那個僅有60多名員工，負債累累，僅依靠改裝車業(yè)務勉強過活的長城汽車工業(yè)公司時，沒有人能夠想到他今天的成功。甚至在幾年前奇瑞、吉利、比亞迪風光無限之時，長城汽車還更多地被人們看做是一個在自主品牌汽車道路上求索的弱者形象。
“長城汽車以產業(yè)報國為使命，立志做中國汽車自主品牌的優(yōu)秀代表，努力實現(xiàn)中國汽車強國夢想”；“根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，到2015年長城汽車將實現(xiàn)產能150萬輛、銷量130萬輛的發(fā)展目標”；“未來的長城汽車將是一個品牌國際化、市場全球化、管理現(xiàn)代化的跨國企業(yè)，并將以‘品質最好的中國汽車’享譽世界”。
這是長城汽車官網上關于企業(yè)未來的展望，但是，且慢高興。
在長城之前，奇瑞、比亞迪都先后摘得中國自主品牌銷量第一的桂冠，都被當時輿論視做最有希望的中國自主品牌，但也都因為規(guī)模的快速擴張而走上了彎路或忽視了潛在的危機，以至于它們不得不以壯士斷腕的決心和手段來重建自己，哪怕是付出銷量劇減的慘痛代價。
現(xiàn)在，同奇瑞和比亞迪的境遇不同，在長城汽車如日中天的時候，人們開始用挑剔甚至惡意的眼光審視長城。各種聲音在今年春天以來交替出現(xiàn)，其中，核心的問題指向了它一直宣揚和賴以自豪的管理和文化。
《汽車商業(yè)評論》并不完全贊同這種對于長城汽車的批評，卻認為值得思考這樣的問題——為什么輿論在魏建軍春風得意之際對他發(fā)出噓聲？與之相關聯(lián)，進一步值得思考的問題是，過去保證長城汽車成功的因素未來能夠繼續(xù)有效嗎？
2011年9月號的《汽車商業(yè)評論》雜志發(fā)表《長城汽車：老路？新途？》文章，開始嘗試分析長城汽車的成功原因：進入小眾細分市場早，并專注其中；堅持對核心技術的掌握和研發(fā)；堅持“質量為王”的發(fā)展策略。如今看來，我們可以總結出更為公允的四個原因：
其一，機遇導致的成功產品定位。
長城的成功源于魏建軍兩次正確的市場選擇，這是一個無法被其他競爭對手所復制的因素。
第一次是1995年進入皮卡領域，這個決定讓他成功擺脫了長城汽車前身僅靠改裝業(yè)務生存的尷尬地位，成功在汽車業(yè)立足。
第二次是2000年進入SUV市場。2002年，長城汽車推出首款賽弗SUV，售價8萬元，填補了國內市場10萬元以下的市場空白。當時，SUV還是一個相對小眾的市場，魏建軍或許從未想到SUV會在中國市場如此火熱。
長城之所以進入這個市場，在于當時無法獲得轎車“準生證”。當后來獲得國家許可后，魏建軍的轎車隨即上市，但至今效果并不見佳。
其二，成功的技術平臺策略。
魏建軍在長城汽車的起步階段，在采取和大多數(shù)自主品牌初創(chuàng)期類似的逆向研發(fā)時，借用了豐田汽車的技術平臺策略，使得零部件通用性大幅提高，不僅降低了成本，還使它在皮卡和SUV領域積累的經驗得以迅速傳遞到轎車領域。
同時，在逆向的過程中，它也在技術平臺的策略下注重對于零部件的開發(fā)，建成了一批自有的零部件企業(yè)，形成了一條可以滿足部分配套的產業(yè)鏈，這同時也降低了成本。
比如長城自己投資的精工汽車模具技術有限公司，成立于2005年3月，主要從事汽車覆蓋件沖壓模具、多工位模具、高強度板模具、塑膠模具、燈具模具及壓鑄模具的開發(fā)設計與制造任務，具有年開發(fā)四款整車模具的能力。
其三，嚴格的管理導致對產品制造質量的嚴格把控。
長城汽車依靠嚴格的軍事化的苛刻管理，形成了這家企業(yè)良好的現(xiàn)場管理和對產品制造質量的強有力控制。盡管產品并非先進，但是可靠性較強，形成了較好的用戶口碑。
其四，人力成本的相對低廉。
一直以來，長城汽車的員工大多來自于保定和周邊地區(qū)。雖然它的工資水平在保定屬于中上游，但與一線城市和沿海地區(qū)的工資待遇仍有較大差距。相對低廉的人力成本使長城汽車在同等產品價格下可以獲得更大收益。
也由于本地化人員的比例較高，長城汽車的員工相對比較穩(wěn)定，大多數(shù)員工都可以滿足于在企業(yè)獲得的待遇和福利，這使得他們對物質的欲望并不強烈，都是按部就班地熬資歷、拼年限，使得長城汽車可以有效地控制人力成本。
這些過去的成功經驗使長城汽車從一家民營小廠走向了中國自主品牌汽車銷量第一，但時移世易，它們能否持續(xù)地保證長城汽車一直穩(wěn)健地走下去，則是一個更為值得探討的問題。
盡管魏建軍曾多次表示穩(wěn)健是長城一貫的作風，不會在現(xiàn)有的成績面前驕傲，他和長城汽車不會重蹈別人的覆轍，但這本身就是非常驕傲或者說自負的說法，而且與我們實際了解到的情況并不吻合。
多名與長城企業(yè)有業(yè)務往來的知情人士告訴《汽車商業(yè)評論》，十多年來，長城人心理演變經歷了這樣一種從膽戰(zhàn)心驚到自信到自負的過程——先說自己是運氣好，開始戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，后來慢慢覺得自己的產品還可以，再后來覺得自己是真不錯，沒問題。
“前幾年長城的人很謙遜，現(xiàn)在的人都是說我們長城汽車怎樣，開始把自己當做標桿。”一位不愿具名的供應商甚至作了這樣的評價，“長城是一個不健康的人，做出一個很健康的樣子。奇瑞總是病病歪歪，但它總在改。長城是一旦出現(xiàn)問題，就會病來如山倒，就會崩盤。”
此言或許過于極端，但《汽車商業(yè)評論》認為，長城汽車想要走得更遠，如果不對過往的成功因素進行認真的反思并加以與時俱進地改革，那么繼續(xù)成功，確實并不容易。
以下文章，本刊記者從反思長城汽車的制度和管理文化、面對未來的研發(fā)能力以及是否能夠成功實現(xiàn)營銷變革等三個維度進行觀察和思考，其核心還是在于魏建軍如何認識自己。
今天，他所倡導的長城文化已經變成等級、官僚和僵化、封閉的代名詞，如不進行深入反思，每天進步一點點只能是一句空話。
站在河北省保定市東南的長城汽車總部，你就能夠感受到這家中國民營汽車公司以制度嚴格和半軍事化管理著稱的管理風格。
廠區(qū)門口兩側的馬路上，干凈整潔，車輛有序行駛著。與周邊其他街道或公司門口相比，在這里，你看不到一個流動商販的身影。因為他們知道，長城汽車禁止員工在廠區(qū)門外購買流動商販販售的各種商品，違者將被處以上百元的罰款。
非長城汽車員工進入公司，除了需要有內部員工提前為來訪者進行身份登記并進行接引，還發(fā)給來訪者一張長方形的不干膠條——分為紅、黃、藍三種顏色，不同的顏色代表著不同的參觀權限，來訪者的活動區(qū)域將依此被嚴格限定。
藍色的級別最低，它只能夠允許來訪者進入辦公大樓和在辦公大樓外的精益湖區(qū)域參觀；黃色是中間級別，來訪者可以在安排好的時間內參觀碰撞實驗室等部分研發(fā)部門；紅色的級別最高，來訪者可以進入長城汽車的研發(fā)大樓進行參觀。
一進門，道路兩側的起始處就是早已威名遠播的“五秒七步走”裝置，它用來檢測從此處走過的每一個員工的步速，一旦你用時超過5秒走過這段標劃好的區(qū)域，紅色的警示燈便會響起。
在它一旁的示意牌上寫著：“以此警示和表達效率在企業(yè)競爭中的重要性，以及提倡飽滿的工作熱情，快速、高效的工作作風。”
各行其道，兩人成行，這是長城汽車內部的真實寫照。即使在較為擁堵的上下班高峰，長城汽車的員工也會在人行道上自覺排隊行進，決不會躍入汽車道一步。
長城在公司內部推行5S管理，每名員工的桌上被用膠條劃分出了專門的放水杯區(qū)，地上則劃出了放置垃圾桶的固定區(qū)域，條文要求員工在離開辦公桌時必須將鼠標放在緊貼筆記本電腦的側面位置等。一旦物未歸原處或者稍有差池，就會被監(jiān)察人員記錄下來，并接受罰款。
我們再來看看今年春天以來被眾多媒體“曝光”的長城汽車嚴酷的管理制度——在長城汽車16層高的總部大廈里，出于精益管理和成本節(jié)約的考慮，電梯只能在8層、13層、16層停。如果不慎讓電梯停錯樓層，按規(guī)定，當時整廂乘坐人都會受到處罰。員工習慣從8層下來，走向各自的樓層。
罰款文化不知不覺已經成為他們生活中的習慣。下班不關顯示器，第二天款單一定會貼在通告欄上，金額會直接從工資中扣除；宿舍衛(wèi)生稍差，你也會收到一紙罰單，除此之外還會受到一次全公司的通報批評；如果部門領導執(zhí)行罰款不力，員工不僅照罰不誤，領導也會受到牽連，并且扣除部門相應的評比分數(shù)……
在長城的“游戲規(guī)則”當中，還有一個“神秘”的部門起到了非常重要的作用，那就是經營監(jiān)察本部。這個被員工稱為“東廠”的組織，經常會神不知鬼不覺地抓住員工違規(guī)的證據，并將證據送往相關部門用以處罰。這個監(jiān)察團隊總共七八十人，分為多個組，目的就是建立企業(yè)可執(zhí)行的管理體系和廉潔制度。
一位長城的供應商告訴《汽車商業(yè)評論》，同是保定市的企業(yè)，“中興的供應商太難做，壓款，非常不正規(guī)。長城汽車很正規(guī)，而且正規(guī)得過頭了”。
長城總是堅持自己請客，每次請客吃飯都是定點飯店，都是1500元一桌。在保定，各個飯店好像都有長城的內線似的。一個供應商想請長城的人吃飯，長城的人需要換了衣服到40多公里外吃飯。
魏建軍反感別人送禮物，長城汽車規(guī)定可以接受的禮物不能超過50元，現(xiàn)在50元根本買不到什么禮品，超市也沒有50元面值的購物券。長城內部不愿具名的人士告訴《汽車商業(yè)評論》，現(xiàn)在員工結婚都不請員工，覺得虧。50元現(xiàn)在麥當勞都吃不飽。結婚請員工要報名單，到時會有人到現(xiàn)場查看。
而有供應商則說：“長城送客人車模，價值也有幾百元，我們希望能夠同等價值送給長城禮品，但是他們就是不允許。我們在工程資料太大的時候，就送他們放了資料的U盤，但是現(xiàn)在沒有地方買512M的U盤，我只能買1G的U盤，60多元劃價到50元以下，然后拿著發(fā)票給他們看，告訴他們這個U盤是不到50元買的。”
所有這些體現(xiàn)的是長城汽車嚴格的管理和反對腐敗的“廉潔文化”。但顯然魏建軍所追求的目的并非如此，他希望以此能夠真正貫徹其運作一家成功汽車企業(yè)所需要的不斷進攻且能夠反思自己的“狼兔精神”和“每天進步一點點”的“精益思想”。
中國人性格多散漫且重人情，確實，如果沒有軍事化管理養(yǎng)成的習慣，想要讓中國人養(yǎng)成良好的質量意識和果斷的執(zhí)行力進而上升到反思可能降臨危機的風險意識幾無可能；在此基礎上，輔之苛刻的“廉潔文化”，促使員工具有良好的成本意識，也才能夠貫徹不斷改善的精益思想。
“取法乎上，僅得乎中”，《汽車商業(yè)評論》認為，這樣的管理邏輯從理論上是成立的，而且在一定的歷史階段和范圍內也可能起到一定作用，但是在未來，長城汽車想要更上層樓，要想繼續(xù)以此作為推動力，則勢如登天。
沒有狼，只有兔
2005年，長城汽車開展“狼兔行動”，倡導“玩命提品質，瘋狂抓執(zhí)行”，培養(yǎng)員工像狼一樣有敏銳的市場反應能力、主動進攻意識，像兔子一樣具有強烈的生存意識和危機意識。在長城汽車的手冊中，清楚載明了“狼兔精神”的內容。
狼兔精神并非人人與生俱來，如何讓其成為每個長城人的思維習慣？另外，魏建軍崇尚的精益思想也存在這樣的問題。怎么辦？
長城汽車做法的第一步是實施軍訓。
每個進入長城汽車的新員工都要接受軍訓，軍訓的內容除了日常的隊列、軍姿外，還有一項被人們看做最為殘酷的訓練，即每天在烈日下，在操場上跑步超過一萬米。
軍訓的初衷原是篩選員工。2000年左右，長城汽車的效益已經在保定地區(qū)小有名氣。彼時保定地區(qū)工廠工人的工資是每月300元至400元，而長城汽車的工資已經可以達到每月800元。很多人都希望到長城汽車工作，因此走后門、拉關系開始成風。在這種情況下，魏建軍引入軍訓制度，即通過嚴格的訓練來淘汰一批不能吃苦的新員工。
后來，魏建軍則希望用軍訓告訴每一名新員工，長城汽車距離自己的目標還有差距，每一個進入長城汽車的人就意味著要比別人受更多的苦和累，他們必須為此付出卓絕的努力。
第二步是強行灌輸。
長城汽車非常注重企業(yè)精神和制度的灌輸。員工在入職的時候往往被要求背誦一本24頁的長城汽車《企業(yè)文化手冊》，并通過不定期的考試反復強化背誦，考試80分是及格線，成績不達標將面臨罰款和補考。
據稱，在長城汽車，隨便找一名員工都可以隨口說出“狼兔精神”的內容或者是廉潔自律的內容。
第三步是各種反思。
2008年6月1日，魏建軍組織公司開展了總結反省大會。從此，“反省”成為一個流行詞和文化代表開始在長城汽車傳播開來。
現(xiàn)在，長城汽車每個季度都會有一次公司級別的反思大會，每個月各個部門開展小規(guī)模的反思會議，所有參會人員要把各部門在過去一個月或者一個季度發(fā)現(xiàn)的問題進行匯報，并提出解決方案。
在長城汽車總部，從2010年開始立起了一塊刻有“前車之鑒”的恥辱碑，上面記錄了長城汽車在過去幾年中的失敗案例，以此來反省他和公司在決策上的失誤。
再比如，魏建軍希望廉潔作為一項制度刻在長城汽車員工的骨子里。每天早上，各個部門或班組都要進行15分鐘的早會，在早會上就會有廉潔通報的內容。
第四步是嚴厲處罰。
魏建軍自1990年開始掌舵長城汽車，“三分教育七分罰”的理念就產生了。關于處罰的各種制度，文前已經有各種例子。知情人士透露：“長城真把不廉潔的人送進過監(jiān)獄。他們以前負責IT的人就是當中一個?，F(xiàn)在送進去有5個人了。最后是2012年一個自有配套商的經理。在審判的時候，長城要求員工要去現(xiàn)場看。”
但是處罰只能懲處那些違反可量化制度的人或行為，比如貪腐，而難以懲處那些難以定量的“狼兔精神”。
長城對于諸如各種習慣和廉潔文化的要求過于苛刻，導致員工人人自危，擔心稍有過失就受到處罰。知情人士對《汽車商業(yè)評論》表示，這搞得企業(yè)像是“惡”的代表，員工狀態(tài)特別緊張。
“在這里待的時間長了，手冊中所說的‘狼兔精神’，聽著很空。大家‘狼’的主動進攻意識沒有了，只剩下‘兔子’的危機意識，每天為了生存，小心翼翼地工作著。”有媒體如此引用一位長城汽車員工的話。
實際上，這位員工所言的危機意識不過是其個人的危機意識，并非是對企業(yè)的憂慮。對此，長城汽車2004年成立，今天被很多媒體稱為“東廠”的經營監(jiān)察本部根本就無法干涉。
而且，狼兔精神提倡執(zhí)行力，提倡高效的團隊協(xié)作。但這種協(xié)作僅僅在工作上，魏建軍卻對小團體深惡痛絕，他希望在長城汽車內部強調一人一卒的理念。
長城汽車規(guī)定中層員工之間不能夠私下集會、聚餐。他們的交流方式除了例行的工作會議外，就是每周六下午公司組織的部門拓展。各部門可以利用公司提供的每人每季度50元的拓展費在拓展時間展開部門內或者跨部門間的交流活動。
有人認為，管理的最高境界是文化管理，即通過共同價值觀的培育，在系統(tǒng)內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入到系統(tǒng)中來，變被動管理為自我約束，在實現(xiàn)社會價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值的最大化。
但縱觀長城汽車，它所推行的不是文化管理，更多的是以制度或條文來被動管理，并在一些項目上形成了矯枉過正的文本管理。這樣的管理方式在長城汽車內部被很多人不理解。
在《汽車商業(yè)評論》看來，這相當于把人當機器，無形中剝奪了人的自由，固然有了執(zhí)行力，但難以讓人產生真正的創(chuàng)造力和主動性，而創(chuàng)造力和主動性正是狼兔精神所最需要的內涵。
8月10日，某財經網站在其官方微博上爆料長城汽車對新進員工在高溫下進行魔鬼式軍訓，造成兩人死亡（腎衰竭），暈倒眾多。第二天，長城汽車對此事進行了辟謠。同時，魏建軍下達了對外宣傳的禁聲令，即長城汽車依然堅持對各種報道的沉默和不表態(tài)的態(tài)度，同時減少對外發(fā)布長城汽車的相關信息。
站在中國自主品牌汽車第一名位置上的長城汽車也同時站在了輿論的風口浪尖，以至于負責廣告投放的銷售公司副總被迫離職?！镀嚿虡I(yè)評論》認為魏建軍忽視了媒體的屬性，同樣也忽視了長城汽車在媒體眼中地位的變化。
一直以來，長城汽車作為自主品牌汽車的代表，都被媒體視為弱者，靠正面的輿論來幫助它樹立良好的口碑，以免國貨為外資品牌所打敗。
但現(xiàn)在，長城汽車已經成為中國自主品牌銷量第一，并且每年的財務數(shù)據都顯示出高額利潤回報。它在媒體眼中開始不再是弱者的形象。
在新聞媒體幾乎完全市場化的環(huán)境下，大多數(shù)媒體都開始需要依靠企業(yè)的廣告、辦活動來謀得生存，如果忽視作為一種生意的媒體，那么魏建軍的商業(yè)頭腦就是有欠缺的，今年不期而遇的對長城汽車的媒體負面輿論就是一個提醒。有長城汽車的供應商預測，接下來對于長城的討伐或許將從售后服務開始。
做生意是一種智慧，僅僅做產品本身是遠遠不夠的，而且企業(yè)本身遠不是盡善盡美，它需要營造良好的經營環(huán)境，這種經營環(huán)境當然要包括媒體環(huán)境。歐美專家認為，一個優(yōu)秀的企業(yè)不是只看股東回報，而是看它的利益相關者是否都隨著獲得利益和成長。
而長城汽車顯然又忽視了媒體這樣一個利益相關者。對于魏建軍而言，他必須向華為的任正非學習，為長城形成一個良好的輿論氛圍，這對于這家企業(yè)更好的發(fā)展至關重要。
實際上，被長城汽車忽視的利益相關者還包括地方政府和軍隊采購。本刊記者了解到，在保定，當?shù)卣畬ξ航ㄜ娝坪醪⒉恢С?，覺得長城汽車太牛。在軍隊采購上，長城汽車一直難有突破，也與他們覺得這家汽車公司比較牛有關。
在中國這樣的市場上取得進一步突破，魏建軍要思考或者突破的領域確實不少。
等級、官僚和僵化、封閉
探討長城汽車的管理制度和企業(yè)文化，另外一個值得重視的是其內部所推行的等級制度森嚴的軍事化管理。官大一級壓死人，在這個體系中，每個人處于不同的等級享有不同的權利，下級要對上級無條件地服從。
《汽車商業(yè)評論》認為，這是長城汽車具有高度執(zhí)行力的因素之一，以使其制定的各種苛刻的規(guī)章制度能夠得到最大程度的落實。這是好事，也是壞事。
因此，盡管魏建軍近兩年提出了職務通道和職稱通道的雙通道發(fā)展模式，鼓勵員工多學習，通過考職稱來增加收入，但是高級別所帶來的心理滿足感和優(yōu)越感仍讓很多入職長城汽車的員工在幾年后就開始放棄將精力一心一意地放在工作上，轉而將目光緊緊盯向了仕途。而無法獲得升遷的員工大多如國企員工一樣樂于在自己的崗位上安逸工作，也使他們缺乏競爭性和創(chuàng)造性。
魏建軍或許沒有意識到，這種等級制度造成了長城汽車的官僚文化。知情人士對本刊記者說：“在魏老板那里是很客氣，但下面的人大多是官腔。從科員、科長、中層都是很官僚，領導說話，下級都不敢打岔。給很多年輕人帶來的想法就是要升官，我要擠上去，獲得更高的話語權。”
這位不愿具名的人士說，等級制度導致下屬對待上級往往是敢怒不敢言，最極端的例子是人們不敢對魏建軍的任何做法提出異議。比如說魏建軍提倡廉潔，但是他堅持在零部件體系用一些自己培養(yǎng)和與自己共患難的供應商的產品，而缺乏市場競爭的機制，從某種程度上也算是暗箱交易。
“只是不收錢，用了人情關系。”這位不愿具名的人士分析道，“奇瑞就不一樣，它自己座椅廠的產品和外部比較不合格都不會采購。奇瑞自己在斷臂。自己的座椅不合適就不用，這是一種勇氣。”
他甚至認為，長城肯定還是有腐敗，壓抑之下只會更隱秘，窟窿更大。魏建軍已經將5名因查實貪腐行為的中層領導送入監(jiān)獄獲刑，但有人說長城的腐敗在高層，如果查出來估計他們也不會說，公布的腐敗案都是職位不高，金額不大的。“長城看住的是跑冒滴漏，很可能高層的窟窿管不住。”
在等級、官僚制度下，才能產生僵化的教條的管理手段。長城汽車以往的管理模式、制度、文化還能否一成不變地堅持下去，并復制到每一個生產基地？
長城的工資待遇在保定已經是中上等，兩三年工作經歷后月工資大約3000元。生產線員工大多是從河北山區(qū)招聘來的，對于他們來說，盡管有各種壓抑制度，但是已經是一份不錯的工作。
但是到了天津工廠，事情就起了變化?；貏倓偨ǔ蓵r，長城汽車就在招聘員工上遇到了困難。原因是，天津工廠延續(xù)了保定的每周6天工作制，而天津地區(qū)的工作制度卻普遍采取雙休日。
第一次招聘，天津工廠只招聘了2000人左右，而且流失率很快高居不下。為了適應當?shù)氐牧晳T，長城汽車在天津的整車和零部件生產基地都不得不將休息日改為雙休或者隔周雙休。
2013年，當媒體大肆渲染長城汽車高強度加班等報道時，從7月開始，魏建軍宣布，長城汽車在保定的每個部門也可以根據自己的工作安排在每月增加一次雙休日。這在長城汽車歷史上算得上一個大事。
但就今日整體狀況而言，長城對外引進人才的工作并不輕松。外來的高學歷人才在長城工作兩三年后往往會產生壓抑感，而《汽車商業(yè)評論》了解到，“缺乏人性化”、“洗腦”、“無止境的加班”、“東廠”等等負面的評述并非媒體報道才被外界熟悉，這在業(yè)內已經是公開的秘密，它導致一些可能有志于加盟長城汽車的人因對它文化的質疑和恐懼而觀望，甚至阻礙了他們的決定。比如，每年車展上，長城汽車都會對外招聘有合資公司經驗的人才，但卻往往無功而返。
《汽車商業(yè)評論》認為，長城汽車的這些制度的誕生，建立在魏建軍洞察了人性之惡的基礎上，但是他卻無視人性的另外一面，忽略了人們除了有形的回報，還要滿足心理上的訴求。
作為汽車圈內名副其實的首富，魏建軍曾表示他希望利用自己所掌握的財富創(chuàng)造更大的社會價值，而他口中的社會價值更多的是物質上的，而非精神層面。
例如，他在長城汽車保定總部附近專為長城汽車員工修建了住宅區(qū)長城家園，工作兩年的員工就可以以低于市面的價格來購買房屋。此外，長城汽車還對員工購車給予折扣和燃油補貼。
根據馬斯洛的需求層次理論，人們在生理和安全的需求得到滿足后，會自然升級到情感、歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)的訴求層面。特別是針對思維活躍、更加自我的90后一代，如何讓員工在物質滿足后，能夠在情感上得到滿足，能夠對企業(yè)有歸屬感，被企業(yè)、被同行、被社會所尊重和認同，這是他不得不面臨的挑戰(zhàn)。
今年春節(jié)期間，長城汽車出臺了一項政策，要求員工必須卸載手機里的包括QQ、瀏覽器以及游戲等在內的所有娛樂軟件，在員工內部引起極大不滿。有報道說，那一段時間每個人的壓力都非常大，很多員工為此甚至動了離職的念頭。
為此，這個條款不得不半路夭折。
等級、官僚和僵化、封閉的文化在長城汽車正在遭遇挑戰(zhàn)，對于魏建軍來說，他必須在新形勢下對此進行深入反思，但反思能否進行取決于他對自己的正確認識。
難以逾越的研發(fā)山丘
無論是研發(fā)體系的變革還是技術能力的提升，長城汽車將面臨一個繞不過去的問題——如何找到并留住人才？
和中國絕大多數(shù)汽車企業(yè)家相比，魏建軍的頭腦一直比較清醒。雖然在業(yè)務選擇上走過彎路，比如一度準備進軍客車業(yè)，并試圖在轎車領域大展身手，但最終還是從皮卡出發(fā)，專注于SUV，顯示出長城汽車腳踏實地的風范。
長城汽車現(xiàn)在驕傲于自己的SUV產品不僅在二、三、四線城市，而且能夠在一線城市看到，但是《汽車商業(yè)評論》了解到，對于大多數(shù)人來說，他們都是第一次購車，下一輛還會不會買長城產品，這是一個問題。
除了SUV之外，如何在轎車領域獲得突破依然是一個難題。盡管長城內部人士將轎車C50的銷量不佳歸結于它和H6共線，H6供不應求，導致C50產能不能放開，但是即使放開，我們的估計是其銷售形勢并不見得就好。從綜合評價來看，它在自主品牌中并非處于上等位置?；蛟S可靠耐久性還不錯，但在設計、做工等各個方面比不上奇瑞的艾瑞澤7和長安逸動。
長城汽車早期的產品能夠成功來自于成功的逆向研發(fā)，但在逆向研發(fā)的道路上，它在兩個方面與其他企業(yè)存在差異。
其一，和一些企業(yè)抄襲外資品牌在國內的暢銷車型不同，長城汽車選擇的參考對象大多是在海外銷售、未在國內上市的產品。這讓它在國內面臨著比較小的輿論壓力。比如它的第一款SUV賽弗的原型車就是豐田的海拉克斯（Hilux）。
其二，和一些企業(yè)從技術到外形全盤復制外資品牌車型不同，在逆向研發(fā)初期，長城汽車就不是簡單地抄襲或者模仿一款產品，而是將產品的概念延展到從底盤到關鍵零部件總成共享的技術平臺策略，并以此打造了一批自有的、關系緊密的配套企業(yè)。
魏建軍的這種思想來源于向豐田汽車的學習，他不僅給長城引入了豐田的精益管理，更將這個理念植入了長城的研發(fā)體系。
今天，人們都知道德國大眾的產品平臺策略和日本豐田的技術平臺策略給企業(yè)帶來了市場的價格競爭力、低成本、高利潤以及在規(guī)模擴張上的便利性。中國企業(yè)也開始跟隨這些國際巨頭，在平臺的概念下重新規(guī)劃自己的產品體系。
而彼時，這種概念在中國汽車圈還并不流行。
今天，長城汽車在售的車型中，這種技術平臺化策略依然清晰可見，并逐漸融合了大眾的產品平臺策略。
如哈弗H3（已停產）與H5為同技術平臺產品，共線生產；即將上市的哈弗H2與哈弗H6、長城C50共平臺；長城M2、M4和長城C30共平臺等。
這種技術平臺化策略不僅在研發(fā)上給長城汽車帶來了諸多便利，使它將在SUV領域積累的產品和技術經驗迅速傳遞給轎車產品，也給長城在零部件采購上帶來成本的降低，這也是它獲取高利潤的訣竅之一。
現(xiàn)在，魏建軍正試圖讓長城汽車走上一條正向研發(fā)的道路，但這條道路能否成功，《汽車商業(yè)評論》卻并不懷有太大的把握。
正向研發(fā)的一些探索
在技術研發(fā)上，長城汽車走了自主研發(fā)和國際合作兩條不同的道路。
近兩年，長城汽車提出對技術的過度投入。
自2006年，長城汽車研發(fā)已投入40多億元，到2015年計劃共投入近百億元。2014年，投資50億元的新技術中心也即將投入使用。
從2011年開始，長城汽車每年舉辦一屆科技節(jié)。從它歷年展示成果看，長城汽車在自主研發(fā)上并沒有專注于引領潮流的新技術或創(chuàng)新，而是把更多精力花在可以為長城汽車所用的成熟技術的掌握上。
例如，它展示的雙發(fā)動機VVT技術在2010年開始普遍在發(fā)動機排量1.6升的合資車型中應用，組合前照燈AFS技術已經在合資車型中被廣泛普及。
前幾年，長城汽車自主研發(fā)綠靜2.0升柴油發(fā)動機、1.5T廢氣增壓發(fā)動機都已經在哈弗、長城系列轎車上得到應用。
而對新技術和前瞻技術的研發(fā)，魏建軍把籌碼押在了與國際零部件供應商的合作上。2011年開始，長城汽車先后與十余家國際汽車零部件企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。
如與奧地利AVL公司和德國采埃孚公司聯(lián)手打造高端車型哈弗H8的動力總成；與博格華納、GKN合作研發(fā)車輛傳動和四輪驅動技術；與德國博澤公司在車門鎖系統(tǒng)、冷卻風扇和搖窗電機等方面開展合作；使用瑞典奧托立夫公司生產的安全氣囊、安全帶等產品；以及采購法雷奧的配套雨刮、發(fā)電機、起動機、離合器等產品。
根據長城汽車與這些國際零部件供應商簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，長城汽車與它們共同在一些零部件上開展研發(fā)合作；同時，它們必須在長城汽車需要時，要把最新的技術或產品拿來給長城汽車使用，而不是像過去一樣，給中國企業(yè)提供上一代產品。
應該說，長城汽車當前在技術上的儲備與國內自主品牌汽車大體相當，甚至由于時間累積的問題還落后于奇瑞、吉利等企業(yè)。而它與國際零部件企業(yè)的戰(zhàn)略合作并沒有排他協(xié)議，這也意味著，其他企業(yè)也可以復制長城汽車的做法，而享有同樣的技術。
因此，對于長城汽車來說，未來在技術上的考驗相當嚴峻。一方面，它在這個方面的領域易于被模仿，另一方面，外資或合資企業(yè)已經開始把目光定向了自主品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。
但是汽車的研發(fā)并不僅僅在于這些技術的運用，能否對一部車從一開始就進行正向研發(fā)，《汽車商業(yè)評論》認為，這決定了這家企業(yè)在未來是否能夠真正具有前途。
為此，2011年魏建軍對技術中心組織架構重新梳理。長城汽車將原有的四個獨立的開發(fā)中心通過整合，開始采用國際汽車公司普遍采用的矩陣式管理的研發(fā)體系。
此前，奇瑞汽車已經在研發(fā)上從項目制研發(fā)管理轉向矩陣式管理，采用技術和產品兩個平臺化策略幫助企業(yè)重新規(guī)劃產品體系和正向研發(fā)流程。
長城汽車技術中心總工程師、副主任汪偉告訴《汽車商業(yè)評論》，過去因為長城汽車產品少，采取項目制有利于協(xié)調資源快速推出新產品?，F(xiàn)在，研發(fā)能力和產品品質之間的矛盾成為他們工作中面臨的最主要矛盾。
在長城汽車技術中心的管理矩陣中，橫向是項目小組，它們負責各個項目與技術中心的溝通和協(xié)調?？v向是技術中心按照研發(fā)的不同職能分為20多個功能模塊，如傳統(tǒng)的車身、底盤、電器、內外飾、電控、排放等，以及在性能開發(fā)上的安全、可靠性、熱管理、HNV、試制、造型、試驗、材料、計量等。
同時，技術中心設有一個獨立的整車院，它的職責是負責協(xié)調項目小組和技術中心之間的事務，以確保項目能夠如期、保質展開。
但與奇瑞不同，長城汽車在這場變革中，并沒有熟悉國際企業(yè)研發(fā)體系的高管來幫助它們梳理體系的流程，他們依靠自學完成了這樣一輪體系的變革，其中很多流程和工作手冊都是員工自己琢磨并編撰出來。
一位業(yè)內人士告訴《汽車商業(yè)評論》，雖然在組織架構上，長城汽車采取了矩陣式的管理，但它在流程和操作上可能并不得其法，只有在碰壁后重新摸索規(guī)律來完善流程。而它可能要為此付出的代價除了更長的適應和摸索時間，還有可能導致項目失敗。
在造型上求突破
從逆向研發(fā)到正向研發(fā)的轉變并非朝夕可以實現(xiàn)，這同樣還需要有優(yōu)秀的產品規(guī)劃能力，當然在造型設計上，長城也將有很長的道路要走。
毋庸諱言，與大多數(shù)本土品牌的成長路徑相似，長城汽車的造型是以模仿起家，只不過它聰明地選擇了部分中國市場上看不到的車型。
早期的哈弗與五十鈴AXIMO、精靈與菲亞特熊貓、嘉譽與豐田VOXY、炫麗與Scion xA、酷熊與Scion xB、凌傲與豐田Yaris、哈弗H6與上一代CR-V的神似，甚至騰翼C30與豐田威馳之間都有幾分“親戚”的味道。
誠然，這種做法為進入乘用車領域不久的長城節(jié)省了開發(fā)成本，并且以相對成熟的外型贏得國內消費者的贊譽。然而，紙包不住火，問題首先在國外市場爆發(fā)。
2007年，菲亞特認為長城精靈有抄襲熊貓轎車之嫌而訴諸法律。在意大利都靈菲亞特勝訴，長城若在歐盟銷售精靈，便將面臨每輛車1.5萬～5萬歐元的罰款。彼時，長城剛剛進入歐洲，如是判決使它不得不在這個市場謹慎起來。
而在本土，中國人的購車心理日漸成熟，眼光也愈發(fā)挑剔，“山寨”產品慢慢開始遭到排斥。
更為重要的是，隨著長城產品種類增多，家族DNA被提上日程。在研究國外成熟汽車品牌經驗后，如何通過造型為品牌增加辨識度和溢價能力被長城設計部門提上日程，第一步便是擺脫模仿思路。
在此理念下，長城改變了過去由單一造型團隊直接承接、完成項目的做法，引入國際上通行的競標機制，一個項目發(fā)出以后，接受包括國內外設計公司和本廠幾套設計方案提交，選擇最優(yōu)者，同時攝取各家所長。
2011年1月，長城將剛剛在上海同濟同捷擔任7個月設計總監(jiān)的安德烈亞斯·杜菲（Andreas Deufel）任命為設計總監(jiān)。長城與同濟同捷的合作始于2005年，嘉譽、絢麗、酷熊、上一代凌傲、C30、老款哈弗H6等的造型均由它完成。
杜菲來到長城后加速了產品的改款和產品序列的替換，新近亮相的新款哈弗H6、哈弗H2、哈弗H8，以及新一代凌傲已經顯示出成熟的設計理念與手法。設計語言上，硬朗風格的哈弗系列開始顯現(xiàn)家族特征，如車身比例、中網形狀、發(fā)動機蓋棱線一脈相承，同時在細節(jié)處根據產品特點保持差異。
杜菲的另一項任務是利用其在國際汽車造型界的聲譽和人脈，幫助長城招聘有國外主機廠或設計公司豐富工作經驗的設計師擔任導師級角色。
事實上，幾乎與公司研發(fā)機構大調整同步，長城在去年將原本的造型部升級為造型中心，隸屬于技術中心，職能和架構細化為二維、三維、油泥模型、CAS、色彩、比例尺寸等專業(yè)，而各個專業(yè)都將由一位導師領導。
為了吸引海外人才，長城在住房、子女教育等方面為這些導師制定專門政策，比如，如果洋設計師希望居住在北京，長城亦會出錢滿足他的要求。
今年上半年，長城開始在上?；I建前沿設計工作室，8月底啟用，11月人員到位完畢，主要負責長城汽車家族DNA的研究、概念車項目和一些量產車的前期參與。
根據計劃，上海工作室將以國外設計師為主，保定的設計人員也會定期到這里學習、交流。
目前，杜菲將大量精力投入到新工作室的籌建中，每周保持3天在保定，其余時間在上海的工作節(jié)奏。
除此之外，長城的海外技術中心籌建組還在為公司在歐洲建立設計中心尋覓地址。
“導師+人才+人力”的困境
無論是研發(fā)體系的變革還是技術能力的提升，長城汽車將面臨一個繞不過去的問題——如何找到并留住人才？
保定，在中國眾多城市中被劃定為三線城市，這就意味著它對于人才和項目的吸引力都遠遠落后于一、二線城市。
魏建軍堅信，地理因素并不能阻礙長城汽車成為一家國際性的、優(yōu)秀的中國汽車公司。他認為，寶馬、奔馳、豐田等國際一流企業(yè)也都并非誕生于大城市。他堅持長城汽車走人才自我培養(yǎng)的線路。
長城汽車的高管，絕大多數(shù)都生長在保定，或者求學于保定的大學，畢業(yè)后就進入公司發(fā)展。長城汽車目前的員工結構中，超過七成來自于保定和它的周邊地區(qū)。這一比例在生產線的裝配工人中比例更高。
雖然依靠本地化人才，長城汽車也取得了今天的驕人成績。但這成績的背后有中國自主汽車公司發(fā)展的獨特背景和運氣的成分。
當魏建軍希望從中國自主品牌汽車的領軍者跨越到一個更高的階段時，人才，特別是有國際汽車公司工作經驗和背景的人，就成為當下長城汽車相比其他自主品牌發(fā)展的一個短板。
《汽車商業(yè)評論》了解到，目前，在長城汽車從事研發(fā)的人員多達8000人，其中進行整車研發(fā)的團隊有5000人。雖然規(guī)模龐大，但這支團隊的平均年齡卻不足30歲。在這些人員中，有超過半數(shù)的年輕人是近兩年剛剛走出校園的畢業(yè)生。
因此，如何使這樣一個研發(fā)團隊發(fā)揮效率是魏建軍的一個棘手問題。
現(xiàn)在長城汽車副總裁兼技術中心主任是1992年進入長城的北京航空航天大學機械專業(yè)畢業(yè)生黃勇。《汽車商業(yè)評論》認為，他從一畢業(yè)就到長城，做到公司副總裁，但可能缺乏對其他企業(yè)的了解，不能站在更高角度去看待問題，更多是遇到問題解決問題?，F(xiàn)在長城汽車需要規(guī)劃未來，黃勇必須要出去多跑跑。
2004年，長城汽車曾迎來從美國福特歸國的發(fā)動機專家韓志玉任公司副總經理兼技術研究院院長。在幫助長城汽車完成哈弗項目后，雙方最終因在文化融合、期望值上的差異、以及一些其他因素而最終分手。
這次經歷讓魏建軍得出了一個結論，專家型的人才并不一定適于做管理，而是應該讓他們發(fā)揮自己所長?，F(xiàn)在，他開始給長城汽車重新構劃研發(fā)人才體系，即“導師+人才+人力”的金字塔模式。
所謂導師，是指在國際汽車公司或零部件公司有工作背景的專家。魏建軍提出，長城汽車要以德、日、韓汽車公司和其產品為標桿，因此他從德國、日本、韓國高薪聘請那些工作經驗在十年以上，級別為總監(jiān)或總師的國際型人才到長城汽車工作。
這些處于研發(fā)體系金字塔頂端的專家在收入上與國際接軌，享受與國際汽車企業(yè)一樣的福利與休假制度。為了吸引這些人才，魏建軍在保定修建了專家公寓，并在附近修建酒吧街，希望能夠盡可能沿襲他們的工作和生活習慣，甚至一些專家可以在北京或者上海等一線城市辦公。
根據汪偉對《汽車商業(yè)評論》的介紹，目前這類導師級別的專家已經有20人左右，德國專家側重底盤設計、造型設計等，韓國專家側重于車內外飾設計，而日本導師則更多在提高產品的可靠性上開展工作。
研發(fā)體系的第二級叫人才，他們是指長城汽車內部培養(yǎng)或者從外部招聘來，有5年以上汽車研發(fā)經驗的工作人員。
外部招聘的條件是要求其在國內合資公司具有一定工作經驗。汪偉就是2006年從日系合資公司轉投長城汽車，此前他在合資公司任中方技術負責人。
“這類研發(fā)人員的工資對標國內合資公司研發(fā)人員的待遇，目前占長城汽車研發(fā)人員中的比例不足50%。”汪偉說。
第三個層級叫人力，他們大多是國內汽車院校的畢業(yè)生，他們將在團隊內負責基礎工作，并不斷接受培訓積累經驗。長城汽車的招聘條件是，汽車基礎技術研究的對象一般是本科畢業(yè)生，而一些性能測試的工作則全部要求碩士研究生。
這是一個看似完美的研發(fā)人才體系。頂層有導師指導與技術帶頭，中間有技術骨干從事工作，下端又建立了可持續(xù)的人才后備力量。但這種完美或許只是停留在理論上。
一位在長城汽車任導師不足半年的韓國專家因無法忍受這種遭遇而準備離開。在他的印象中，“工作中，我們被排擠，只在領導檢查工作的時候被要求給領導講講技術，談談產品。而在更多的時間里，我們無事可做。這與當初來長城時談的條件和職責完全不同。”
這或許只是個案，但卻反映了魏建軍研發(fā)人才體系中的一個問題。
一位熟悉長城汽車的人士告訴《汽車商業(yè)評論》，長城汽車的軍事化等級管理，使得很多管理者都是多年的媳婦熬成婆，他們在思想意識上大多習慣看領導的眼色，缺乏創(chuàng)新性和個性。
老外來到長城汽車想有一番作為，但這些外國專家在長城汽車只負責技術工作，不承擔實際的管理職責，因而大量的資源被中層力量所擁有，反而會導致中層力量反制外國專家，他們不希望外國專家的想法和建議抹殺了自己的工作，影響自己的升遷。
而對于最下端的年輕人來說，他們畢業(yè)后進入長城汽車，缺乏對行業(yè)的了解。雖然他們擁有強烈的學習熱情和渴望，但仍然成長受限，最終也只能是在崗位上一步步積累，靠時間來獲得更好的待遇或升遷。這不僅使員工的創(chuàng)造力和活力大大受限，也使個別人開始將心思放在如何升遷等問題上。
盡管人才體系呈現(xiàn)金字塔結構，但在導師、中層和下端之間，似乎都有著明顯的區(qū)隔。對于魏建軍來說，如何使這個體系擺脫領導與被領導的關系，建立起公開、交流、學習的體系和機制，是他必須解決的問題之一，否則成功的正向研發(fā)始終是一個夢。
營銷變局通向何方
一直以來，長城汽車的銷售大多依賴于產品質量的口碑相傳。魏建軍也驕傲于此，他聲稱長城汽車不做銷量明星，要做質量明星?？雌饋硪磺卸枷裎航ㄜ娝f的那樣。
2013年，長城汽車銷量目標為70萬輛，根據它發(fā)布的報告，今年上半年汽車累計總銷量367857輛，同比提升31.7%，其中SUV增幅高達70.7%。憑著對未來的憧憬，長城汽車在未來的產能規(guī)劃上已經制定了一份宏偉的藍圖。
目前，長城汽車在保定有整車事業(yè)部第一制造部和第二制造部兩個生產基地，產能40萬輛。
在河北高碑店有長城華北生產皮卡，產能15萬輛。新建天津基地分三期規(guī)劃產能80萬輛。徐水工業(yè)園分兩期規(guī)劃產能100萬輛。
綜上計算，未來幾年，長城汽車總產能將達到235萬輛。但是花無百日紅，如何實現(xiàn)這樣規(guī)模的產能有效利用，這對于長城汽車的銷售體系來說壓力巨大。
從2011年底開始，長城汽車在銷售體系開始一系列動作，如在國內銷售體系取消大區(qū)制，改為企業(yè)直管經銷商；哈弗品牌宣布獨立；準備在海外獨資建廠等。
在巨大產能釋放前，長城必須啟動營銷體系變革，但是《汽車商業(yè)評論》認為，當下的變革能否成功，還是有一系列問題需要魏建軍來回答。
用產品和“探頭”來營銷
2011年8月，長城開始要求經銷店上硬件，比如說工裝、胸牌、對講機、擦鞋機、雨傘架等，開始走服務正規(guī)化道路，但是更驚奇的變革在后面。
隨著國內市場競爭激烈，各家企業(yè)，特別是合資公司開始紛紛重視區(qū)域內的市場占有率提升，開拓三、四線市場，為此它們強化大區(qū)制，賦予大區(qū)經理更高的決策權限，以使他們更加靈活地在當?shù)厥袌稣归_競爭。
2012年7月，長城反其道而行之，取消了過去的大區(qū)經理和在經銷網點的派駐人員。主管營銷的長城汽車總裁王鳳英認為，這些大區(qū)經理和派駐人員長期與經銷商打成一片，不利于發(fā)現(xiàn)經銷商在經營和服務上存在的問題。
變革的最終結果是長城的營銷體系形成中心制，即企業(yè)直管經銷商。長城分出八個中心即售后服務管理中心、運行中心、網絡中心、物流中心、體系監(jiān)控中心、市場策劃中心、品牌傳播中心、運動會展中心，與全國各地經銷商直接對接，取消中間環(huán)節(jié)，提高辦事效率。
現(xiàn)在，它對經銷商的管控方法是在銷售大廳和服務大廳、工位全部安裝攝像頭，總部可以調看錄像來對經銷商進行評估和改進建議。
王鳳英負責營銷公司，主管國內銷售部、國際銷售部，同時負責售后和物流等相關業(yè)務。國內銷售部總經理為康國旺，國際銷售部總經理為邢文林。在營銷公司外，魏建軍成立并直接領導檢查小組，負責檢查營銷公司的各項工作以及抽檢等。
此輪改革由于引發(fā)了長城汽車銷售副總經理賈亞權、懷國良等一批長城汽車骨干離職，以及一批銷售人員轉投其他自主品牌而備受關注。
這場轉型在最初經歷了一些波折。例如，經銷商遇到問題過去都是找大區(qū)經理，現(xiàn)在遇到問題他們不知道該找哪個部門來解決。為了解決這個問題，長城汽車引入了在很多合資公司都慣用的首問負責制，即電話無論打到哪個部門，都必須幫助協(xié)調解決。
這場看似激進的改革不過是延續(xù)了長城的既往思維，既在重產品質量的基礎上又重客戶服務，廠家對經銷商店內一舉一動了如指掌的目的不過是希望經銷商嚴格遵守服務規(guī)矩，不敢對消費者怠慢。
以長城的標準話術來說，此次營銷改革的目的是為了適應以“客戶滿意”和“市場領先”為主要目標的營銷戰(zhàn)略，提升終端形象和服務質量，把人、財、物向“客戶滿意”聚焦。
與之相聯(lián)系，2013年8月，長城汽車啟動配件價格網絡查詢系統(tǒng)。在維修后，客戶可根據結算單上的配件編號，通過官網配件價格查詢模塊等方式一對一準確查詢配件價格，以使客戶清楚放心地消費。即使客戶離開了4S店，依托服務助手APP軟件，他們也能夠通過個人手機隨時隨地查詢限價。
《汽車商業(yè)評論》認為，長城的這場營銷變革顯然有助于提高客戶滿意度，它避免了很多廠家通過第三方中介機構包括神秘客戶在內的調研可能產生的作假情況。但這顯然不是營銷的全部。
北京一位長城經銷商告訴本刊記者，對汽車營銷來說，品牌的宣傳、推廣、策劃這塊非常重要，但長城的市場推廣一直走的是用戶口碑化道路，不僅廠家自己不舍得花錢推廣，對經銷商的市場費用支持也非常少，能省則省，“這讓我們吸引客戶的難度很大，在對策上對我們幫助也很少。”
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