定價(jià)權(quán)兩次轉(zhuǎn)移

 

　　二戰(zhàn)以后我們目睹了兩次定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移，第一次轉(zhuǎn)移發(fā)生在上世紀(jì)80年代，具體拐點(diǎn)是在1987年左右，這次定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移是從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到了渠道。

 

　　二戰(zhàn)以后，供給和需求間的總體趨勢是供給不足，定價(jià)權(quán)被牢牢控制在大的制造商手上。GE在很長一段時(shí)間內(nèi)甚至都沒有設(shè)置首席營銷官，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不需要營銷這個(gè)概念，只需要從自己的視角向市場推出產(chǎn)品和技術(shù)。從零售行業(yè)集中度來看，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售業(yè)比例一直幾乎沒有變化，在8%到9%之間徘徊。而1987年則出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)，之后，零售業(yè)整個(gè)行業(yè)大整合，行業(yè)集中度也發(fā)生了劇變。

 

　　這個(gè)拐點(diǎn)最主要的推動(dòng)力就是沃爾瑪?shù)尼绕穑譅柆斣谶@個(gè)拐點(diǎn)開始從一個(gè)地方性的品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖缘钠放啤．?dāng)以沃爾瑪和塔吉特（TGT）為代表的打折型的零售商開始大幅進(jìn)攻市場之后，零售業(yè)的整體行業(yè)整合度發(fā)生了突變，從8%迅速擴(kuò)張至近20%左右，在行業(yè)集中度的變化過程中，定價(jià)權(quán)發(fā)生了第一次大的轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)移到了所謂渠道手上。所以在上世紀(jì)80年代末期到90年代末這段時(shí)間內(nèi)，一些品牌故事，很多是和渠道的占領(lǐng)有關(guān)的，這是一個(gè)渠道為王的時(shí)代。

 

　　定價(jià)權(quán)的第二次大的轉(zhuǎn)移發(fā)生在21世紀(jì)初，具體的拐點(diǎn)是在2003年。

 

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，賣方和買方之間的信息不對稱被打破，定價(jià)權(quán)從賣方開始轉(zhuǎn)向買方，從渠道為王的時(shí)代轉(zhuǎn)向用戶為王的時(shí)代。

 

　　為什么是在2003年？從思科公司整理的網(wǎng)絡(luò)流量變化圖中可以看到，2003年是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展具有里程碑意義的一個(gè)點(diǎn)，個(gè)人用戶從個(gè)人IP地址所產(chǎn)生的流量首次超過了從商業(yè)地址產(chǎn)生的流量。同時(shí)，2003年之后，整個(gè)流量開始呈現(xiàn)一個(gè)指數(shù)型的上升趨勢，定價(jià)權(quán)在此時(shí)發(fā)生第二次轉(zhuǎn)移，從所謂的渠道轉(zhuǎn)到了終端用戶手上。

 

　　當(dāng)?shù)诙味▋r(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生后，互聯(lián)網(wǎng)成為我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活的一個(gè)重心。

 

　　在上述兩個(gè)大的定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移的背景下，我個(gè)人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的核心精神就是以用戶為中心的精神，追求用戶極致體驗(yàn)的意境。

 

　　小米科技的董事長雷軍有一句話非常流行：一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來。這是一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)指引、以客戶為中心的提法，這個(gè)提法的直接來源是谷歌公司，有谷歌十誡——即最核心的十個(gè)價(jià)值觀。其中第一誡就是“一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來”。第二個(gè)是專注和極致，第三個(gè)就是快。我們可以看到雷軍的七字訣——專注、極致、口碑、快，基本上被谷歌十誡中的前三誡涵蓋了。

 

　　綠山的創(chuàng)新

 

　　綠山咖啡本身和互聯(lián)網(wǎng)并沒有特別強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，但它在轉(zhuǎn)型的過程中，運(yùn)用了很多互聯(lián)網(wǎng)的概念，尤其最核心的是，它緊緊圍繞用戶的一些極端痛點(diǎn)和一些終極需求，以這個(gè)為起點(diǎn)，也以這個(gè)為終點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。

 

　　美國每個(gè)家庭平均每天消耗19.1杯飲料，有五類飲料占據(jù)了主要的份額，分別是自來水、碳酸飲料、咖啡、瓶裝水和果汁，這五類飲料占據(jù)了93%。所以，咖啡占據(jù)了美國每個(gè)家庭每天飲料消耗量的13%左右。咖啡的消費(fèi)過程中間有什么痛點(diǎn)呢？

 

　　在綠山咖啡推出自己的解決方案之前，美國家庭早餐時(shí)一般會(huì)給全家準(zhǔn)備一壺咖啡，每人分一杯，在這過程中間有兩個(gè)非常具體的痛點(diǎn)：首先，咖啡熬制過程比較長，清洗過程費(fèi)時(shí)費(fèi)力。其次，每次只能煮一壺咖啡，且只能有一種口味，不能滿足家庭成員的不同口味需求，如果有剩余的咖啡，也無法回爐加熱，就直接浪費(fèi)了。

 

　　在傳統(tǒng)咖啡消費(fèi)、準(zhǔn)備過程中，這兩個(gè)點(diǎn)是非常具體的痛點(diǎn)，以一個(gè)傳統(tǒng)的咖啡機(jī)的說明為例，使用傳統(tǒng)的咖啡機(jī)準(zhǔn)備咖啡一共有六步，其中有一步告訴你要加入兩調(diào)羹咖啡兌六盎司的水，但大家一般對六盎司的水沒有概念，對兩調(diào)羹的劑量也很困惑。準(zhǔn)備咖啡早上要花費(fèi)六個(gè)具體的步驟，并且中間還要涉及非常具體的計(jì)算過程，可以說是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)心費(fèi)力。

 

　　針對等待時(shí)間和清洗時(shí)間的痛點(diǎn)，綠山咖啡給出的是三步式解決方案——第一步拿起一個(gè)膠囊式咖啡（K杯），第二步按一個(gè)鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整個(gè)過程一般10到20秒鐘就可以完成。這是一個(gè)完全顛覆性的體驗(yàn)。

 

　　對于第二個(gè)痛點(diǎn)，綠山咖啡顛覆式的體驗(yàn)在于它把咖啡機(jī)變成了平臺(tái)式的產(chǎn)品，所有其他的口味和風(fēng)格都可以在這里得到體現(xiàn)，你可以通過放入不同的K杯來選擇口味，而且這個(gè)選擇不僅局限于咖啡，還可以選茶和果味飲料。從口味清單上可以看到，目前已有的超過200個(gè)選擇中，除了兩種是綠山咖啡自己的咖啡，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內(nèi)的主要咖啡供應(yīng)商和主要茶品供應(yīng)商都有對應(yīng)的K杯，可以說綠山咖啡確實(shí)把自己的變成了一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品，對用戶提供了完全不同的顛覆式的解決方案和顛覆式的用戶體驗(yàn)。

 

　　當(dāng)一切以用戶為中心的時(shí)候，其他一切都紛至沓來，當(dāng)你的顛覆式體驗(yàn)為用戶創(chuàng)造了巨大價(jià)值的時(shí)候，你的其他一切，包括你自己能夠從中間所獲取的價(jià)值，都會(huì)自然的到來，這些也在綠山咖啡身上體現(xiàn)得非常具體。

 

　　綠山的飛速成長

 

　　綠山咖啡轉(zhuǎn)型前是一個(gè)非常傳統(tǒng)意義上的咖啡供應(yīng)商，這樣的供應(yīng)商，其利潤空間非常微薄，3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過3美分，作為基本的咖啡供應(yīng)商，在原來的商業(yè)模式中所能夠獲取的價(jià)值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶體驗(yàn)之后，對它自己的價(jià)值獲取同樣有了很大的飛躍。每個(gè)K杯的售價(jià)是66美分，從過去的不超過3美分，提高到了接近70美分，從中獲取的毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過40%，所以綠山咖啡通過提供顛覆式的用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了很大的價(jià)值捕獲。

 

　　另外，它提供的顛覆式用戶體驗(yàn)也推動(dòng)了行業(yè)的變革，包括傳統(tǒng)咖啡機(jī)和三鍵式的咖啡機(jī)，總的銷量都有了變化，從2004年到2010年的6年間，咖啡機(jī)的總銷量是在不斷下降的，從2700萬臺(tái)逐步降到了2600萬臺(tái)，整個(gè)市場非常飽和，而這種K杯式咖啡機(jī)在這樣一個(gè)總體趨平或者略微下降的市場中所占的比例則是不斷上升的，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近兩年還在繼續(xù)上升，顛覆式的用戶體驗(yàn)不但是對它單個(gè)企業(yè)的利潤率有大幅的增長，而且推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的顛覆式變革。

 

　　看一組數(shù)據(jù)。截至目前，綠山咖啡在美國家庭和企業(yè)中總的裝機(jī)量已經(jīng)達(dá)到了1600萬臺(tái)，每天K杯的消耗量從最開始的4杯每臺(tái)降到現(xiàn)在大約1杯每臺(tái)，簡單計(jì)算可知每年K杯的消費(fèi)總量約60億杯。這個(gè)也反映在它的股價(jià)上，當(dāng)它采用新的顛覆式體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)公司的華麗轉(zhuǎn)身之后，從2006年、2007年開始商業(yè)模式得到市場認(rèn)可之后，股價(jià)幾乎增長了10多倍。前兩年雖然由于專利失效的問題，股價(jià)有大幅的下挫，但從2012年開始，大家認(rèn)識(shí)到這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)不會(huì)隨著它的專利失效而輕易被其他品牌替代，因而最近市場又重新對這個(gè)模式進(jìn)行了確定，股價(jià)又再次回升，幾乎回到了原來高點(diǎn)的2/3左右，這個(gè)公司現(xiàn)在市值接近100億美元，是星巴克市值的一半。

 

　　再看綠山咖啡未來成長路徑，當(dāng)你有一個(gè)顛覆式的用戶體驗(yàn)，而且當(dāng)你有一個(gè)平臺(tái)式的咖啡機(jī)產(chǎn)品的時(shí)候，可以利用這個(gè)平臺(tái)式咖啡機(jī)擴(kuò)展到很多其他領(lǐng)域，現(xiàn)在它的主攻方向已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)的咖啡、茶、可可飲料開始轉(zhuǎn)到了其他一些食物和湯的領(lǐng)域，甚至開始轉(zhuǎn)到我們所說的能量類飲料和一些水飲料。

 

　　最后提一點(diǎn)，用戶體驗(yàn)理論基礎(chǔ)是什么？追求極致用戶體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神，這個(gè)理論基礎(chǔ)來源于美國人本主義心理學(xué)的奠基人馬斯洛，馬斯洛他對人的基本需求分為了五類，其理論框架為我們揭示了為什么互聯(lián)網(wǎng)能夠給我們帶來不同的體驗(yàn)？是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的精神的應(yīng)用使得我們能夠給用戶提供的體驗(yàn)，從感官的體驗(yàn)到更高層的體驗(yàn)，包括交互式體驗(yàn)、情感體驗(yàn)、社會(huì)體驗(yàn)，或者高度的個(gè)性化體驗(yàn)。