在行業(yè)衰退顯著的2008年度里，華為仍然取得了增長(zhǎng)40%的不俗業(yè)績(jī)，充分彰顯了數(shù)年來(lái)華為強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略 管控 的成效

　　目前，對(duì)于危機(jī)條件下未來(lái)世界和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的走勢(shì)，各方精英眾說(shuō)紛紜，對(duì)L、U、V、W型經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的爭(zhēng)論此起彼伏、不絕于耳，對(duì)于企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)而言，在這種高度不確定的環(huán)境中，如何加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控顯得極為重要。

　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鼻祖邁克爾？波特認(rèn)為，“戰(zhàn)略配稱”才是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最核心因素，而運(yùn)營(yíng)效益是必要而不充分的。邁克爾？波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實(shí)際營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)成功崛起，但是因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降以及日本經(jīng)濟(jì)的衰退。由于本來(lái)就缺乏明確的戰(zhàn)略定位，在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，更普遍缺乏重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位的能力，這使得日本企業(yè)深陷困境。

　　日本企業(yè)的前車(chē)之鑒，中國(guó)企業(yè)勿重蹈覆轍，前事不忘后事之師。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控，并從標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)在危機(jī)中的集團(tuán)戰(zhàn)略管控做法中尋求借鑒。而在應(yīng)對(duì)危機(jī)、強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控方面，做得較好的中國(guó)企業(yè)，華為顯然是其中之一。

　　華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)

　　2009年4月22日，華為正式發(fā)布了2008年年報(bào)。2008年華為全球 銷(xiāo)售 收入達(dá)到183.3億美元，同比增長(zhǎng)42.7%，也超過(guò)之前170億美元銷(xiāo)售收入的預(yù)期。凈利潤(rùn)達(dá)到11.5億美元，同比增長(zhǎng)20%，凈利潤(rùn)率6.28%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大運(yùn)營(yíng)商中的第36家。同時(shí)在標(biāo)志企業(yè)健康程度的相關(guān)指標(biāo)上，華為也表現(xiàn)良好。

　　40%的增長(zhǎng)速度與華為一貫的成長(zhǎng)速度基本吻合，但是如果相對(duì)比行業(yè)內(nèi)其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度業(yè)績(jī)，就可知華為成就的來(lái)之不易和春風(fēng)得意。2008年，愛(ài)立信凈收入減少40%，諾基亞西門(mén)子虧損3億歐元，阿爾卡特-朗訊、摩托羅拉、北電更是一塌糊涂。在行業(yè)前列的幾位巨頭之中，只有華為一枝獨(dú)秀、分外妖嬈。

　　華為集團(tuán)戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵解讀

　　華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，是其長(zhǎng)期以來(lái)規(guī)范管理、改造流程、塑造 企業(yè)文化 和追求全球化發(fā)展的結(jié)果。比如，《華為基本法》是中國(guó)第一部總結(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略 、價(jià)值觀和 經(jīng)營(yíng)管理 原則的“企業(yè)憲法”；華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開(kāi)合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成 供應(yīng)鏈 、 人力資源 管理、 財(cái)務(wù)管理 、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。

　　在集團(tuán)戰(zhàn)略管控方面，華為帶給我們以下四個(gè)方面的思考。

　　巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　大量公布的數(shù)據(jù)和走訪的事實(shí)表明，在金融危機(jī)條件下，我國(guó)沿海地區(qū)的大部分外向型企業(yè)舉步維艱，而這其中，尤以O(shè)EM等簡(jiǎn)單制造企業(yè)受沖擊最大，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有自有品牌和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，受沖擊相對(duì)較小，也就是說(shuō)，“微笑曲線”的兩端企業(yè)要好于中間企業(yè)。這從反面證明了，從制造向創(chuàng)造、從OEM向ODM和OBM的轉(zhuǎn)變，是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的必然。

　　華為走在了我國(guó)企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。華為連續(xù)多年位居中國(guó)企業(yè)發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年12月，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)利達(dá)到25000多件。2008年，華為總共提交了1737項(xiàng)PCT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)，超過(guò)了松下(日本)和飛利浦(荷蘭)，成為PCT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)第一大戶，中國(guó)企業(yè)第一次在該排行榜名列榜首。

　　更值得國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)借鑒的是，華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)，華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。從2000年開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，變成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就瞄準(zhǔn)市場(chǎng)和客戶需求，并成立開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需要。

　　金融危機(jī)對(duì)成本控制提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，華為也提出了降低運(yùn)作成本的要求，包括引起軒然大波的鼓勵(lì)員工辭職事件，但是，2009年初任正非明確提出：必須確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入。

　　華為的做法與美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)不謀而合。美國(guó)企業(yè)吸取了上一次經(jīng)濟(jì)不景氣期間的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為了保持未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)企業(yè)盡管采取了裁減員工、削減資本支出等措施降低成本，但卻維持甚至增加了研發(fā)投資。如，微軟盡管銷(xiāo)售收入幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，2008年第四季度研發(fā)投資增長(zhǎng)了21%；英特爾(186,0.00,0.00%)2008年第四季度凈利潤(rùn)下滑了90%，2009年其研發(fā)預(yù)算仍然高達(dá)54億美元；3M過(guò)去15個(gè)月裁減了4700名員工，今年其資本支出將減少30%，但研發(fā)預(yù)算將基本持平或略有增長(zhǎng)；芯片廠商飛思卡爾第四季度營(yíng)收下滑了近40%，但研發(fā)投資下滑幅度只有6%。

　　決策權(quán)前置，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策

　　集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握，華為則把它推向極致，要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。

　　2009年1月，在銷(xiāo)服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話中，任正非明確提出了“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。他提出：

　　后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

　　基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。

　　任正非對(duì)于后方機(jī)關(guān)不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源、設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)而且不愿意授權(quán)、官僚主義及教條主義等現(xiàn)象給予了無(wú)情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽(tīng)得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。要以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

　　正如任正非自己所認(rèn)為的那樣，華為過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，是靠中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推?，F(xiàn)在，要將“推”逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。

　　搭船出海，全球合資

　　我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”，很多企業(yè)也都做了國(guó)際化的勇敢嘗試，比如聯(lián)想、TCL等，但是實(shí)事求是地講，這些以并購(gòu)為目標(biāo)和手段的國(guó)家化效果并不好，一方面引起了并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的高度敏感和猜忌，另一方面，由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購(gòu)后的整合和運(yùn)營(yíng)效果都并不理想。反倒是，華為的“搭船出海，全球合資”的國(guó)際化之路越走越歡。

　　考慮到通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，主流標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)90%以 上市 場(chǎng)份額，為了在國(guó)際市場(chǎng)上獲得更多的機(jī)會(huì)，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國(guó)際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。華為目前已加入了91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個(gè)職位。通過(guò)了歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場(chǎng)的拓展。

　　2008年華為75%的銷(xiāo)售額都來(lái)自海外市場(chǎng)，這與其長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行海外合資的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密切相關(guān)。

　　華為這幾年來(lái)進(jìn)行了一系列的海外合資活動(dòng)，如：2003年3月20日，華為與美國(guó)3Com公司宣布成立全球性的合資公司——華為3Com通信技術(shù)有限公司。2004年8月，華為與德國(guó)西門(mén)子公司組建了另一家全球性合資公司。2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司。

　　現(xiàn)在，華為建立起了一對(duì)多、多對(duì)多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長(zhǎng)期利益的平衡。

　　化危為機(jī)，進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)

　　大家都知道“危”中有“機(jī)”，但并非每個(gè)企業(yè)都能夠、都敢于在危機(jī)中尋找發(fā)展的機(jī)遇，大多數(shù)企業(yè)毫無(wú)例外地實(shí)行緊縮戰(zhàn)略，且看華為的例外好戲。

　　正當(dāng)國(guó)際電信設(shè)備巨頭還在思考如何渡過(guò)金融危機(jī)之時(shí)，華為卻開(kāi)始醞釀一場(chǎng)美國(guó)市場(chǎng)的“抄底”行動(dòng)。2008年10月，華為北美區(qū)CTO查理？馬丁表示，華為原計(jì)劃暫緩在北美市場(chǎng)拓展，因?yàn)檫@一成熟市場(chǎng)難以滲透，但現(xiàn)在是突破良機(jī)，華為已持有美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Leap Wireless的合同，在過(guò)去18個(gè)月中，公司在美國(guó)的雇員數(shù)量也已從200增至500人，公司還聘請(qǐng)大量美國(guó)本土員工充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)階層。

　　金融危機(jī)給了華為一個(gè)最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。雖然國(guó)際電信巨頭在美國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)上已根深蒂固，但金融危機(jī)會(huì)讓其市場(chǎng)和銷(xiāo)售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對(duì)每季度業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，有短期回報(bào)壓力。而華為完全可以通過(guò)靈活的價(jià)格和市場(chǎng)策略進(jìn)行市場(chǎng)滲透。

　　華為在海外真正賺錢(qián)的是在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，但拿下歐洲市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商一般也來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家，華為可借此熟悉客戶；二是對(duì)發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商有一個(gè)很好的示范作用。

　　危機(jī)中的集團(tuán)戰(zhàn)略管控三步法

　　卓越的集團(tuán)戰(zhàn)略管控，幫助華為在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略舉措，以求最終能夠創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　華為的做法雖然有其獨(dú)特性，但值得思考和借鑒。對(duì)于所有企業(yè)集團(tuán)而言，可以遵循以下三個(gè)步驟，以應(yīng)對(duì)危機(jī)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，真正化危為機(jī)。

　　識(shí)別危機(jī)：識(shí)別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。確定決定企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及一般環(huán)境的重要因素及其變化。只選擇最重要的而且是不確定的變化環(huán)境因素進(jìn)入情景規(guī)劃。直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。

　　評(píng)價(jià)危機(jī)：通過(guò)分析間接因素對(duì)直接因素的影響，判斷直接因素發(fā)生的趨勢(shì)及概率，評(píng)價(jià)直接因素各變化趨勢(shì)的戰(zhàn)略重要性。

　　應(yīng)對(duì)危機(jī)：根據(jù)各直接因素趨勢(shì)的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出危機(jī)情景規(guī)劃矩陣。

　　根據(jù)不同情景制定不同的戰(zhàn)略：依據(jù)戰(zhàn)略上重要而且發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢(shì)，制定基本戰(zhàn)略方案。依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢(shì)，制定備用戰(zhàn)略方案。對(duì)于戰(zhàn)略上不重要的因素，無(wú)論發(fā)生概率大還是小，在 戰(zhàn)略管理 中都可以不予考慮。

　　本專(zhuān)欄作者為華彩咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事、中國(guó)首席母子公司管控專(zhuān)家白萬(wàn)綱先生