在區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒卻連續(xù)多年在產(chǎn)量和利潤水平上穩(wěn)居山東省第二。象狼一樣尋找對手的弱點(diǎn)，并速戰(zhàn)速決，是銀麥的以弱勝強(qiáng)之道。 在區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒卻連續(xù)多年在產(chǎn)量和利潤水平上穩(wěn)居山東省第二。象狼一樣尋找對手的弱點(diǎn)，并速戰(zhàn)速決，是銀麥的以弱勝強(qiáng)之道。

 

　　在中國啤酒市場競爭最激烈的前沿陣地山東，在青島、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、無名等區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌林立的局面下，銀麥啤酒居然連續(xù)多年在產(chǎn)量和利潤水平上穩(wěn)居山東省第二，僅次于山東省第一啤酒品牌-青島啤酒在青啤收購嶗山、趵突泉、煙臺等區(qū)域強(qiáng)勢啤酒品牌的背景下，銀麥憑什么能夠在與強(qiáng)勢品牌的博弈中，保持區(qū)域第二名的位子多年?

　　相比于青啤世界級的影響力，和550萬噸的巨大產(chǎn)能;銀麥僅擁有50萬噸的產(chǎn)能，和區(qū)域性的品牌影響力。如果以品牌戰(zhàn)與青啤對峙，銀麥無論如何都不是百年品牌青啤的對手，更何況巨大的傳播費(fèi)用也會把銀麥拖垮。而價格戰(zhàn)導(dǎo)致的“自我殺傷性”，更不是可以與大品牌長久對弈的法門。該拿什么去叫板大品牌?避開鋒芒，尋找對手的弱點(diǎn)，或者在主動出擊中讓對手的弱點(diǎn)暴露，然后速戰(zhàn)速決，是銀麥的以弱勝強(qiáng)之道。

　　見縫插針

　　大品牌的市場縫隙，就是小企業(yè)的生存機(jī)會。銀麥做市場從不冒失攻擊，而是把 營銷 人員分布在市場的角落里，靜觀競爭對手的動向，尋找市場的空隙。哪里有漏洞，就往哪里鉆，實(shí)行見縫插針式的渠道策略。

　　日照市場在青啤兼并日照啤酒廠后，一直是青啤一家獨(dú)大的局面。日照啤酒廠產(chǎn)的匯泉啤酒，作為青啤收購的子品牌，一直在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)主導(dǎo)地位。2007年9月，青啤為了整合旗下品牌資源，突然宣布用嶗山啤酒(青啤收購的另一子品牌)替代匯泉啤酒，同時將長期推銷匯泉啤酒的老業(yè)務(wù)員全部開掉，重新招募業(yè)務(wù)員來推銷嶗山啤酒。于是，舊品牌匯泉撤除后、新品牌嶗山上位前，出現(xiàn)了一個市場空檔。

　　對銀麥來說，這是一個難得的良機(jī)。此時，銀麥雖已進(jìn)入日照市場運(yùn)作多年，但市場占有率很低。因?yàn)榇饲皡R泉在日照市場很受認(rèn)可，消費(fèi)者具有較高的忠誠度，銀麥一直苦于沒有下手的機(jī)會。而嶗山啤酒的上位，給了銀麥一個機(jī)會：對日照消費(fèi)者來說，嶗山與銀麥都是外來品牌，在選擇上沒有什么區(qū)別;作為外來者，要填補(bǔ)匯泉留下的市場空檔，誰的速度更快，誰的勝算就更大。銀麥在第一時間發(fā)現(xiàn)“敵情”后，立即集中車輛人力等資源，迅速到酒店、餐館、超市、社區(qū)便利店等終端鋪貨，通過業(yè)務(wù)員高頻率的有效拜訪，在終端做專業(yè)的生動化陳列(產(chǎn)品陳列的生動化，通過產(chǎn)品的有序和有效陳列，營造購買氛圍，改善終端產(chǎn)品展示形象，促進(jìn)銷量增長)，集中造勢，使搶奪的終端網(wǎng)點(diǎn)穩(wěn)固下來，最終與嶗山啤酒在市場布局上實(shí)現(xiàn)平分秋色。

　　銀麥在日照市場上從無到有，從有到占據(jù)半壁江山，是由于在見縫插針的過程中把握好了各個步驟：戰(zhàn)術(shù)上盡量避免與強(qiáng)者的正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后能夠以快制慢，獲得根據(jù)地后能夠?qū)⑹袌鼍S護(hù)到位。

　　要想進(jìn)攻強(qiáng)勢品牌的盤踞地，弱勢品牌必須在進(jìn)攻之前摸清對手的陣法及兵力配置-渠道成員、利潤分配、促銷方式、 執(zhí)行力 等，通過足夠的情報信息分析對手的長處和弱點(diǎn)，并隨時掌握對方的變動情況，以備攻擊之需。銀麥這次的獲利，不僅在于抓住了對手暴露弱點(diǎn)的機(jī)會，還因?yàn)樵谑虑皵?shù)年的潛伏期中所作的準(zhǔn)備工作，讓自身在信息上變得靈敏，從而把握住了青啤“難得一遇”的終端漏洞。

　　大品牌雖然由于攤子太大，不可能永遠(yuǎn)“無懈可擊”，但機(jī)會并不常有。因此，一旦對手露出破綻，弱勢品牌必須全力以赴，一擊而就，在短時間內(nèi)用優(yōu)勢兵力將對手消滅。銀麥在獲知對手破綻后，連決策帶行動，3天內(nèi)就使50名業(yè)務(wù)員(加上10多輛送貨車)各就各位，各自奔向目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)，從而在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)鋪貨率最大化，避免陷入消耗戰(zhàn)的泥潭。

　　小品牌在短時間內(nèi)獲得的陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或陷入拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。因此，終端能否維護(hù)到位，關(guān)系著短期的機(jī)會能否轉(zhuǎn)化為長期的競爭優(yōu)勢(310368，基金吧)。銀麥在把握機(jī)會進(jìn)行終端鋪貨后，通過業(yè)務(wù)員日積月累高頻次的終端拜訪，進(jìn)行定單傳遞、理貨、POP (賣點(diǎn)廣告)陳列、庫存管理、促銷執(zhí)行、客情(人際關(guān)系管理)推進(jìn)等，一方面不斷擴(kuò)大 零售 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，另一方面在已獲得的網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，盡最大努力刺激消費(fèi)者的觸覺，并把對手趕出貨架，讓競品無法落地生根。

　　可見，見縫插針策略，其實(shí)是一套組合拳。抓住大品牌留下的市場空隙，只是組合拳里的關(guān)鍵一步棋。見縫插針策略要真正見效，需要將一系列組合動作實(shí)施到位。

　　策反分銷網(wǎng)絡(luò)

　　見縫插針策略固然可以以小博大，但是“縫隙”并不常有，如果僅僅是等待對手暴露出缺點(diǎn)，則無異于守株待兔。因此，作為弱勢品牌，在主動進(jìn)攻中打擊對手的弱點(diǎn)才是上策，才可以使對手的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為可以直接進(jìn)攻的“縫隙”.策反強(qiáng)敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，正是利用了大品牌產(chǎn)品價格透明、造成渠道利潤微薄、進(jìn)而導(dǎo)致分銷商怨聲載道的致命硬傷，通過策反對方分銷商，使對手的終端網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為自身的堡壘陣地。

　　平度市場自2002年開始，就成為青啤的勢力范圍。青啤旗下嶗山啤酒一直在此地盤踞，銀麥啤酒在平度市場則一直處于半死不活的狀態(tài)。但由于平度市場人口密集、消費(fèi)能力大，又是距離銀麥總部最近的一塊市場，因此，如何在此地尋求突破，成為銀麥?zhǔn)袌霾季种械闹刂兄亍?/p>

　　如果硬攻，勢必會引起青啤的強(qiáng)烈反擊，或者陷入僵持戰(zhàn)的泥潭。經(jīng)過市場走訪，銀麥發(fā)現(xiàn)，渠道環(huán)節(jié)正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市場有1個經(jīng)銷商和22個簽約分銷商，由青啤辦事處直接控制分銷商發(fā)貨，這意味著分銷商在決定著該市場的走向。同時，青啤的渠道利潤長期不能保證，每包(9瓶)啤酒帶給分銷商的利潤不足3毛錢，這導(dǎo)致渠道不滿漸長。另外，由于平度周邊都是青啤的基地市場，串貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。為了避免促銷力度過大導(dǎo)致基地市場受到?jīng)_擊，青啤對每個分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商違規(guī)串貨，青啤便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商為我所用，就成為促使對手網(wǎng)點(diǎn)快速丟失的一條捷徑。

　　銀麥很快接觸到3個因拒交保證金而被青啤開除的分銷商，雙方達(dá)成秘密協(xié)議：劃分3個虛擬大區(qū)域，由銀麥提供業(yè)務(wù)員3名，全力配合3名分銷商，每名業(yè)務(wù)員配合1名分銷商在各自的區(qū)域內(nèi)，負(fù)責(zé)串聯(lián)其他分銷商，銀麥根據(jù)達(dá)成的客戶銷量給分銷商以提成和獎勵。對于有易幟意向的分銷商，銀麥承諾簽訂協(xié)議，在終端服務(wù)、價格維護(hù)、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細(xì)約定，保證渠道利益;為了打消分銷商對交給青啤的2萬元保證金的顧慮，銀麥承諾，只要分銷商的年銷量達(dá)到50萬瓶，銀麥保證年終返利3萬元;為了消除分銷商對銀麥今后鋪貨可能有困難的顧慮，銀麥承諾會派遣專門的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，幫助分銷商鋪貨，直到鋪貨率達(dá)標(biāo)。經(jīng)過分銷商的頻繁串聯(lián)，青啤的5名分銷商倒戈過來，并開始吞貨。

　　青啤發(fā)現(xiàn)市場變動后，立即處罰了叛變的2名分銷商，尚未“變節(jié)”的分銷商在議論紛紛中開始對銀麥有所關(guān)注。銀麥趁機(jī)加大串聯(lián)力度，并承諾只要經(jīng)營銀麥啤酒，被青啤扣罰的保證金由銀麥補(bǔ)償，結(jié)果，又有8家分銷商歸順。在青啤的分銷商多半已被策反的情況下，銀麥開始實(shí)地進(jìn)攻：在隨后的一周內(nèi)，將10余萬瓶啤酒運(yùn)進(jìn)了這些分銷商的倉庫;憑借利潤優(yōu)勢，由分銷商將手中的青啤終端店轉(zhuǎn)換為銀麥的鋪貨店;對于尚未歸順的剩余分銷商，銀麥采取“打拉結(jié)合”的方式，先將其控制的終端鎖定，然后讓業(yè)務(wù)員將其控制的終端一個個拿下，邊打邊談施加壓力，迫使對手加入本方陣營。分銷商的叛變，使青啤在配送上出現(xiàn)“斷檔”.

　　不過，這并不能保證奪過來的終端網(wǎng)點(diǎn)會穩(wěn)固，因?yàn)槌艘揽糠咒N商鋪貨送貨外，青啤還專門組建業(yè)務(wù)人員，對分銷商覆蓋不到的區(qū)域進(jìn)行覆蓋，對分銷商能夠覆蓋到的地方進(jìn)行補(bǔ)充維護(hù)，以取得高鋪貨率-這種深度分銷模式被青啤運(yùn)用的很嫻熟。青啤在平度市場部署有6名業(yè)務(wù)員，他們在終端生動化陳列的執(zhí)行上，幾乎沒有對手，POP保持率可以長達(dá)幾個月。因此，渠道“短路”雖然可以使青啤在配送上出現(xiàn)“真空”，但其業(yè)務(wù)人員對終端的定期拜訪仍然能夠維持終端定單。因此，策反之后，銀麥還必須集中兵力正面打擊青啤的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍。

　　麥開始組織業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，與青啤的業(yè)務(wù)員展開正面拼搶，雙方在終端網(wǎng)點(diǎn)的生動化陳列上彼此搶奪。與此同時，銀麥通過反正過來的分銷商，獲悉了青啤總部檢核業(yè)務(wù)員的具體時間，在檢核人員到達(dá)的前一天，銀麥突然調(diào)集20余名業(yè)務(wù)員集中突擊，在一天之內(nèi)將青啤的生動化陳列清除殆盡。結(jié)果，青啤總部的這次檢核，使5名業(yè)務(wù)員的當(dāng)月獎金被全部扣罰，士氣受挫。銀麥趁機(jī)加大火力，加大生動化陳列的力度，并階段性地組織重點(diǎn)區(qū)域的反復(fù)沖擊，青啤的終端生動化遭遇重創(chuàng)，銀麥的市場形象迅速提升。

　　除了策反分銷商進(jìn)行渠道壓貨、組織業(yè)務(wù)員進(jìn)行終端牽制外，銀麥還組織路演和促銷活動等進(jìn)行消費(fèi)者拉動、發(fā)動內(nèi)線分銷商對青啤進(jìn)行囤貨串貨以擾亂市場價格等，逐次占領(lǐng)了餐飲、商超、小批零店、夜市等市場制高點(diǎn)，最終使青啤的鋪貨率降到了40%以下，而銀麥的鋪貨率則提高到了70%.

　　這一局，銀麥勝在優(yōu)秀的市場洞察力和決策指揮能力上。前者使銀麥得以選擇合適的進(jìn)攻點(diǎn)-任何啤酒在失去分銷 物流 平臺后，都不可能實(shí)現(xiàn)有效覆蓋，拿下競爭對手的分銷商，就意味著終端網(wǎng)點(diǎn)的局部勝利;后者則使銀麥能夠把握好進(jìn)攻手法的“正”與“奇”-先重點(diǎn)策反分銷網(wǎng)絡(luò)，迫使對手出現(xiàn)渠道“短路”，然后在料到對手會組織業(yè)務(wù)人員攻搶終端時，有策略地與之展開正面較量，并輔以促銷、攪局等活動，明戰(zhàn)與暗襲、主陣與輔陣相互配合，依靠靈活性和速度取勝。

　　讓對手動起來

　　當(dāng)對手的弱點(diǎn)處于既不可直接進(jìn)攻、又尚未被激化的狀態(tài)時，無論是見縫插針還是策反策略，都無法奏效。銀麥的應(yīng)對之策是，先在試探性的進(jìn)攻中熟悉終端情況，然后選取重點(diǎn)市場多次開展促銷活動，誘使對手還擊，讓對手的弱點(diǎn)在多次應(yīng)對中尖銳化，令其自亂陣腳，銀麥趁機(jī)在亂中取勝。

　　濰坊市場是青啤經(jīng)營多年的市場，消費(fèi)習(xí)慣根深蒂固，市場占有率高達(dá)90%.2002年，銀麥開始嘗試進(jìn)入濰坊市場。但由于缺乏市場培育，銀麥在濰坊市場上依然是新品，急攻并不可取。銀麥在市場走訪中也發(fā)現(xiàn)了對手的關(guān)鍵弱點(diǎn)：青啤在濰坊市場實(shí)行傳統(tǒng)的大客戶渠道代理制，設(shè)有兩個經(jīng)銷商，各經(jīng)銷一個主品類，其所有市場促銷全通過經(jīng)銷商來執(zhí)行，業(yè)務(wù)員則只設(shè)了1名，主要負(fù)責(zé)與公司聯(lián)絡(luò)、賬務(wù)處理等;兩個經(jīng)銷商之間并不和睦，并且他們從去年開始都在減少直供店，轉(zhuǎn)交給手下的數(shù)家分銷商控制。但是，這些弱點(diǎn)還相對“溫和”，并沒有達(dá)到矛盾尖銳化狀態(tài)，因此找經(jīng)銷商談判的策反行為，難以水到渠成。

　　2006年10月，銀麥選擇了5名經(jīng)銷商，同時派駐了5名業(yè)務(wù)員，將濰坊市場劃為5大片區(qū)經(jīng)營，每個片區(qū)對應(yīng)1名經(jīng)銷商和1名業(yè)務(wù)員，同時規(guī)定經(jīng)銷商只能在自己的片區(qū)里配送銀麥啤酒。銀麥在業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的配合下進(jìn)行終端試水，進(jìn)行價格告知、吧臺和貨架陳列、開展促銷活動等，雖然銀麥的終端利潤高于青啤，但是銀麥的品牌認(rèn)知度不高，市場反應(yīng)冷淡。

　　在終端整體推進(jìn)不奏效的情況下，銀麥決定嘗試攻擊對手的“必救之地”，利用對手不是鐵板一塊的弱點(diǎn)，迫使對手在應(yīng)對中暴露出更多破綻，根據(jù)破綻來確定該如何繼續(xù)進(jìn)攻。2007年3月，銀麥選擇了271家啤酒銷量較好的酒店(B類店)進(jìn)行鋪貨，并與酒店協(xié)議進(jìn)行有償擺桌活動：約定在酒店每桌上擺放4瓶銀麥啤酒，月底銀麥每桌贈送酒店4瓶啤酒。促銷的誘惑，加上銀麥業(yè)務(wù)員的終端維護(hù)，一周內(nèi)銀麥在B類店中的鋪貨率達(dá)到了60%.

　　這讓青啤感受到了威脅，于是也開始在酒店搶搞擺桌活動。但由于青啤沒有業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)終端，只能發(fā)動渠道商配合：為經(jīng)銷商提供一個月500家擺桌促銷用酒，月底每桌同樣贈送4瓶。青啤的這次反擊，使自身的弱點(diǎn)開始問題化：其經(jīng)銷商貪圖小便宜，只執(zhí)行了約260家，其他促銷用酒被經(jīng)銷商截留;其擺桌促銷活動全部是由經(jīng)銷商執(zhí)行，簽訂的協(xié)議五花八門，促銷信息在傳播中也變了樣，最后導(dǎo)致對酒店的獎勵在兌現(xiàn)時出現(xiàn)大面積投訴。這次促銷暴露出青啤在市場管理上的漏洞，銀麥的市場突破口開始被撕開-攻擊重點(diǎn)市場，開展促銷活動，誘使青啤還擊攔截，使其在渠道上的弊端日趨尖銳化。

　　5月初，銀麥的業(yè)務(wù)員開始與B類店老板談判：只要專賣銀麥啤酒，每月給予10~30件產(chǎn)品的獎勵。半月內(nèi)，青啤接連丟失了80家酒店。作為回?fù)簦嗥∠铝?0天內(nèi)務(wù)必完成與所有酒店的簽約。這使青啤粗放式管理的弊病又一次凸顯出來：銀麥采取一月一簽的形式，開展本次活動共投入30萬元促銷費(fèi)用，而青啤為了全面封殺銀麥，與酒店簽定的是全年專賣合同，投入高達(dá)310萬元;青啤只重簽店不顧維護(hù)，簽店之后終端交由經(jīng)銷商配送，最后酒店換人或換賣競爭對手的產(chǎn)品也無人監(jiān)督;由于簽店是廠家投入，經(jīng)銷商在簽約時，為了套取廠家促銷，進(jìn)行一店多簽或簽假店。

　　麥進(jìn)而在社區(qū)店、燒烤夜市、超市等市場開展促銷活動，青啤在被動式的盲目跟進(jìn)中進(jìn)一步出現(xiàn)價格松動、促銷費(fèi)用結(jié)算不清等問題。在一步步誘敵深入、把握戰(zhàn)場主動權(quán)后，銀麥開始抓住戰(zhàn)機(jī)，通過促銷、贈送等方式，向青啤的專賣店滲透，并利用對手渠道利潤薄的缺點(diǎn)，對青啤的經(jīng)銷商和專賣店同時開展策反，將對手的專賣店變成自己的主營店。至此，銀麥已從青啤手中搶奪了過半的市場。

　　可以看出，銀麥輪番發(fā)動的促銷活動并沒有什么新奇之處，銀麥只是在抓住主要戰(zhàn)場的基礎(chǔ)上，將常規(guī)性的促銷活動運(yùn)用到位，誘使對手在出手還擊中將弱點(diǎn)暴露無遺，讓其首先自亂，在此基礎(chǔ)上再配以策反等手段進(jìn)行終端搶奪。其中，“攻其必救之地”，選好突破口是關(guān)鍵。

　　執(zhí)行力的打造

　　抓住市場縫隙見縫插針、策反分銷網(wǎng)絡(luò)為我所用、讓對手動起一以誘使對手露出破綻，在這三次戰(zhàn)役中，強(qiáng)勢品牌的弱點(diǎn)都被銀麥抓住并轉(zhuǎn)化為撬動對手的支點(diǎn)。銀麥之所以能夠抓住對手的弱點(diǎn)，并能快速致勝，多次以弱勝強(qiáng)，在于其具備良好的市場洞察力、指揮決策能力，以及快速的執(zhí)行力。這種靈活的策略能力和快速的行動能力，與銀麥的市場環(huán)境有很大關(guān)系。

　　銀麥公司位于沂蒙山區(qū)的蒙陰縣，地理位置偏僻，一方面要面對人才、資源、觀念、運(yùn)輸?shù)葪l件的先天不足，另一方面還要面對省內(nèi)激烈的啤酒市場競爭。為了揚(yáng)長避短，銀麥從建廠開始走的就是市場化的路子，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”一直是其衡量員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，這使銀麥的一線人員始終在刀刃上過日子，“不是策略的策略”、不拘一格的營銷方式，因此脫穎而出。與此同時，由于銀麥位于山區(qū)縣城，當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會的偏少使員工沒有職業(yè)退路，這也是銀麥員工在戰(zhàn)斗中的拼命精神，明顯優(yōu)于職業(yè)化隊(duì)伍的原因。

　　這種強(qiáng)大的執(zhí)行力，還根源于機(jī)制上的規(guī)范化-深度分銷系統(tǒng)。這是啤酒行業(yè)目前主流的營銷模式，指廠家對于終端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作有很深的參與、并占據(jù)主導(dǎo)地位的一種分銷模式。一般由廠家負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員管理，及網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、終端維護(hù)、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經(jīng)銷商只是負(fù)責(zé)物流和資金流。這種以執(zhí)行力為主線的精耕細(xì)作營銷系統(tǒng)，并不是銀麥獨(dú)有的，銀麥只是將其執(zhí)行的符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。

　　傳統(tǒng)營銷將經(jīng)銷商作為作戰(zhàn)平臺，深度分銷則意味著廠家意志的深度延伸，意味著對經(jīng)銷商權(quán)力的剝奪，因此很多廠家推行深度推銷時，容易產(chǎn)生跟經(jīng)銷商的對立。在銀麥的深度分銷體系中，經(jīng)銷商與廠家的業(yè)務(wù)人員各有定位：企業(yè)營銷人員是市場的“神經(jīng)中樞”，負(fù)責(zé)在前方開拓和維護(hù)網(wǎng)點(diǎn);經(jīng)銷商是“搬運(yùn)工”，是后勤運(yùn)輸保障，負(fù)責(zé)打貨和回款，每個網(wǎng)點(diǎn)對應(yīng)的配送方只有一個。通過對渠道和廠家的各自定位，銀麥把自己的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)融合起來，形成了“大行銷”團(tuán)隊(duì)，這使銀麥在攻擊對手的終端時，能夠有秩序地迅速到位。

　　其中，對業(yè)務(wù)人員執(zhí)行力的打造，是銀麥深度營銷的重頭。在深度分銷體系中，廠家的業(yè)務(wù)員是攻擊和維護(hù)終端的主力，通過他們高頻率的拜訪形成客情，然后通過個性化政策、買贈活動等爭搶終端，這是深度分銷體系中的廠家都會做的。銀麥只是把它執(zhí)行的很嚴(yán)密-通過早會、表單作業(yè)、指標(biāo)檢核、業(yè)績考核等管理手段，掌握終端賣點(diǎn)的 銷售 細(xì)節(jié)信息，并且出現(xiàn)了問題，能夠及時修正。

　　例如，在執(zhí)行終端促銷時，一些地方的營銷分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用年年投入，市場卻年年不見效益。針對促銷費(fèi)用失控的現(xiàn)象，銀麥對終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的分類管理，根據(jù)終端類別量體裁衣，采取適當(dāng)?shù)拇黉N方式，設(shè)計出合理的終端“促銷菜單”.同時，為防止促銷上無節(jié)制的投入，銀麥還結(jié)合終端分類，階段性的將促銷菜單按比例細(xì)分到每個店，逼迫當(dāng)?shù)刂鞴茏詣訉爡^(qū)市場做出細(xì)致規(guī)劃，解決促銷長期投入不見效益的問題。

　　銀麥業(yè)務(wù)員強(qiáng)大的執(zhí)行力，使其攻擊性很強(qiáng)，能夠?qū)η佬纬缮疃葞头?，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的配合造就了銀麥自身終端的嚴(yán)密，這既給銀麥提供了與競爭對手抗衡的資本，又避免讓自身的終端給他人以可乘之機(jī)。這種執(zhí)行力，既在一定程度上彌補(bǔ)了銀麥的品牌短板，又實(shí)際支撐了銀麥“品牌跟著產(chǎn)品走”的品牌和營銷路線。借助執(zhí)行力向終端鋪貨，盡最大努力刺激消費(fèi)者的觸覺，通過消費(fèi)者品嘗后對銀麥啤酒品質(zhì)的認(rèn)可，形成品牌拉動，這不失為一個節(jié)省品牌營銷成本的務(wù)實(shí)做法。

　　但是，這種忘掉品牌的品牌營銷法，是以企業(yè)的規(guī)模和銷量為前提的，而銀麥內(nèi)生式的增長路徑-不兼并，不做廣告，悶頭做終端，靠自身積累滾動式發(fā)展的模式，由于遠(yuǎn)離資本背景，很難給銀麥帶來規(guī)模的迅速提升。因此，這種實(shí)用性的以渠道阻擊品牌的品牌營銷法，難以支撐銀麥突破區(qū)域性品牌的瓶頸。而未來的銀麥啤酒正面臨從二線區(qū)域品牌向一線區(qū)域霸主過渡的局面，如何解決目前這種營銷模式的局限性，從其擅長的“步兵式” 地面進(jìn)攻打法，改換成“海陸空”立體集團(tuán)式打法，是銀麥正在思考和探索的方向。