“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”這是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏多年來管理企業(yè)的深刻體會。

時代在變遷，市場在變化，企業(yè)需要不斷的調(diào)整，不斷的改變自己。在互聯(lián)網(wǎng)迅猛普及的當(dāng)前，海爾敏銳的覺察到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng) 商業(yè)模式 的沖擊，為順應(yīng)時代潮流、全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾做出了大膽的自我顛覆和探索。

顛覆傳統(tǒng)管理和發(fā)展理論

眾所周知，傳統(tǒng) 企業(yè)管理 模式建立在分工基礎(chǔ)之上。“現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)之父”亞當(dāng)斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點。在當(dāng)時看來，分工理論對提高勞動生產(chǎn)率和增進(jìn)國民財富起了巨大作用，是時代的進(jìn)步表現(xiàn)。由此，分工理論成為統(tǒng)治企業(yè)管理的主要模式，并延續(xù)了兩個多世紀(jì)。

在分工理論指導(dǎo)下，所謂的科學(xué)管理和科層制逐漸發(fā)展起來。“科學(xué)管理之父”泰勒，基于對時間和動作的研究，對工業(yè)制造中的每一道工序、每一個動作都加以量化，提出了“流水線”一說。另一位“組織理論之父”馬克斯·韋伯則提出了“科層制”，即現(xiàn)代企業(yè)的層級管理結(jié)構(gòu)，一層一層如金字塔一般。

直到今天，企業(yè)還是依賴分工理論延伸出的這兩大模式，生產(chǎn)采用流水線，管理組織則采用金字塔式的科層制。但在張瑞敏看來，分工理論在互聯(lián)網(wǎng)時代受到了挑戰(zhàn)，這些已經(jīng)完全不再適用，因為分工理論已經(jīng)被平臺顛覆。

從企業(yè)發(fā)展理論上來看，美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒將現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，即把企業(yè)規(guī)模最大、把涉及的范圍做強，就能提高競爭門檻、阻止別人進(jìn)入。但一個不可避免的問題是，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也因此變得更趨復(fù)雜，這種復(fù)雜性會消耗內(nèi)部資源，造成的耗損使規(guī)模和范圍擴大本應(yīng)帶來的好處相互消減，因此便出現(xiàn)了“規(guī)模不經(jīng)濟”的現(xiàn)象。

不過，上述難題在互聯(lián)網(wǎng)時代卻不復(fù)存在。張瑞敏自己總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)的兩大屬性：平臺化和網(wǎng)絡(luò)化。他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力變成了平臺，平臺上是雙邊的和多邊的交易市場，而且平臺具有免費和開放的特性，一切資源都可以進(jìn)入到平臺上。而網(wǎng)絡(luò)化，它與流水線和科層制最大的不同是零距離?；ヂ?lián)網(wǎng)告別了分工理論帶來的復(fù)雜性，讓所有資源公平、均等的在同一個平臺上任意配置。

正如管理學(xué)大師德魯克在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》一書中所言，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是消除了距離。盡管企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)都存在著信息不對稱，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主導(dǎo)權(quán)在企業(yè)手里，用戶知道的不如企業(yè)多，企業(yè)給什么用戶就要什么。正因如此，品牌推廣、廣告宣傳往往成為企業(yè)競相角逐的重點，誰的曝光量大、誰的廣告多誰就是行業(yè)第一。

在互聯(lián)網(wǎng)時代情況則完全相反，用戶可以在網(wǎng)上獲得所有信息，企業(yè)變得被動，用戶開始主導(dǎo)企業(yè)。一個熟知的現(xiàn)象就是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步，它不斷為產(chǎn)消雙方提供更低成本、更快捷的雙向溝通手段，以模塊化、延遲生產(chǎn)技術(shù)為代表的柔性生產(chǎn)技術(shù)日益成熟，企業(yè)開始更加關(guān)注用戶體驗和“個性化消費”。

張瑞敏曾明確指出，確定互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造用戶最佳體驗。他認(rèn)為，現(xiàn)在全球化又回到了洲際化甚至是國家化，這不是倒退，而是個性化需求使然。

海爾的創(chuàng)新模式之路

錢德勒持有一種觀點：企業(yè)的成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定企業(yè)組織架構(gòu)，組織架構(gòu)一定要跟從戰(zhàn)略變化。兩者猶如人的腦袋和身體一樣，只有實現(xiàn)協(xié)同匹配才能完成靈活轉(zhuǎn)向動作。

海爾在認(rèn)識到發(fā)展理論的顛覆和管理理論的顛覆后，便著手從這兩個變量開始自己的探索之路。

戰(zhàn)略顛覆方面，海爾創(chuàng)新了“人單合一雙贏模式”。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“雙贏”則是讓員工在為用戶創(chuàng)造最大價值的同時得到自己的最大利益。顯然，這種模式顛覆了原先的層級戰(zhàn)略和流水線戰(zhàn)略，所有人只對應(yīng)一個上級：用戶。

記者了解到，海爾現(xiàn)有8萬多名員工，在這個模式思想指導(dǎo)下一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)是打破傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，中間層級全部取消，變成資源支持平臺。這樣一來大家都面向市場，原來的金字塔結(jié)構(gòu)被扁平化了。

在戰(zhàn)略顛覆的前提下，海爾也改變了組織架構(gòu)。其組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進(jìn)一步扁平為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的動態(tài)網(wǎng)狀組織，組織中的每個節(jié)點接受用戶驅(qū)動而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。如果說過去企業(yè)的流程是串聯(lián)，那么現(xiàn)在變成了一個可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易的并聯(lián)組織，大家為了一個共同的目標(biāo)而展開協(xié)同。

以海爾產(chǎn)品研發(fā)為例，如今在設(shè)計階段就有用戶和 營銷 參與進(jìn)來。所有合作方與海爾不再是價格博弈的關(guān)系，用戶也不再是產(chǎn)品的被動接受者，他們在產(chǎn)品設(shè)計時就參與進(jìn)來，并在設(shè)計過程中提出更好的方案和建議。這樣就從根本上把設(shè)計、制造、營銷、用戶單流程的鏈條變成了一個沒有終點的自組織。

張瑞敏的觀點是，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該變成自組織而不是他組織，他組織永遠(yuǎn)聽命于別人，自組織卻一直自我創(chuàng)新。人單合一促使單個自主經(jīng)營體主動創(chuàng)造市場，建立自己的生態(tài)圈，依托海爾這個大平臺去整合外部資源。張瑞敏希望自己的員工成為“創(chuàng)業(yè)者”。

新模式的推進(jìn)使海爾持續(xù)健康發(fā)展。自2007年以來，海爾利潤復(fù)合增長率為35%。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際數(shù)據(jù)，2012年，海爾以8.6%的市場占有率第四次蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

海爾的創(chuàng)新模式變革適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，已經(jīng)顯現(xiàn)出它的時代性和國際性，引起了國內(nèi)外管理理論與實踐界的關(guān)注和研究。2012年，海爾人單合一雙贏模式分別獲得全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎第一名和國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎。張瑞敏因帶領(lǐng)海爾破解管理難題，獲得“袁寶華企業(yè)管理金獎”，并被瑞士IMD商學(xué)院授予“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”。

正如戰(zhàn)略大師加里·哈默所言，“海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的。”它正帶領(lǐng)海爾在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中朝著新的征程邁進(jìn)。