關于魏建軍的鐵血，有一個細節(jié)可以佐證。

2013年5月末，長城汽車科技節(jié)現場，魏建軍剛一現身前排座席，各路媒體便蜂擁而上，“長槍短炮”幾乎貼到他的臉，這令他很是不爽。

接下來的事情出人意料。板著臉的他猛然從座位上躥起來，一個箭步上前，同時大手用力一揮，驚得媒體們如同被大風刮過一樣，連忙踉蹌后退。這有點像武俠片里的情景，大俠使出了降龍十八掌。

再過一年，魏建軍就50歲了。接受《商界》記者采訪前幾天，他親自對著一款即將 上市 的長城汽車，把車門反復用力開關了20多遍。他說，砰砰砰的關門聲，必須跟豪車一樣沉穩(wěn)厚重。

在中國民營造車界，比起高歌猛進的吉利和起伏跌宕的比亞迪，魏建軍治下的長城汽車，更像是一支紀律嚴明的軍隊，人銜枚馬裹蹄，循序漸進，終成霸業(yè)——皮卡和SUV兩大品類國內市場第一。

2012年，長城汽車產銷62萬輛，營收達到431.6億元，同比增長43.44%，凈利潤達到56.78 億元，同比增長65.7%。在整個行業(yè)增長不足5%的背景下，這樣的數據更令人側目。在最新的大陸富豪榜上，魏建軍以53億美元名列第九。

然而，數據只是一個節(jié)點。更重要的是，循序漸進的生長邏輯——

這個性格剛毅的河北硬漢，如何在保定這個小城市，拉扯起中國車界第一鐵軍？

沒有地緣優(yōu)勢與資源稟賦，在外資和合資品牌的夾擊中，長城汽車憑什么異軍突起？

在產業(yè)秩序的風云變幻，與市場規(guī)則的晦明不清中，他與他的鐵血長城，如何堅守原則，站著掙錢，甚至形成一種講制度、零腐敗的商業(yè)生態(tài)？

上篇：前10年的機會——什么可以做

保定車神

長城汽車科技節(jié)開幕式上，一則短片讓魏建軍有些動容。短片講的是一個山村小孩，在父親的支持下，追逐汽車夢想，成為長城員工的故事。

某種程度上，這也是魏建軍的故事。

魏建軍的父輩，是保定當地的第一代企業(yè)家。1984年，其父魏德義退伍回鄉(xiāng)，創(chuàng)立太行設備廠，從事排水設備制造，后來發(fā)展成資產近億元的太行集團。

同年，魏德義的兄弟魏德良創(chuàng)辦長城工業(yè)公司。這家注冊資本80萬元，在保定市南大園鄉(xiāng)注冊的集體所有制企業(yè)，主要從事汽車改裝業(yè)務，也就是長城汽車的前身。

那是一個中國民營汽車工業(yè)開始興起的年代。在中國東南部，魯冠球轉向制造萬向節(jié)，曹德旺創(chuàng)立福耀汽車玻璃，兩者后來都成為各自領域中的霸主。

身處保定的魏德義，同樣看到了汽車工業(yè)的機會。他發(fā)現，汽車獨立前橋這一零部件都是靠進口，有很大的市場空間，便決定橫生切入這一領域。

1989年，魏德義分別從德國大眾和日本豐田，買來了一部擁有獨立前橋的面包車，組織技術人員一起拆開來研究。這種買來進口車拆解研究的方式，幾乎成了民營造車業(yè)通行的起步秘笈。后來魏建軍造長城汽車時，買來上百輛外資品牌的汽車進行研究，各式各樣的汽車停滿了整整一層車庫，堪比國際車展。

一年后，第一臺國產獨立前橋在魏德義手中研制成功。然而就在此時，創(chuàng)辦長城工業(yè)公司的魏德良因車禍去世，保定南大園鄉(xiāng)政府接管了長城工業(yè)公司，但很快陷入虧損困境。

1990年，長城工業(yè)公司資產負債200萬元，南大園鄉(xiāng)政府無奈開出優(yōu)惠條件引人承包。26歲的魏建軍站了出來揭下皇榜，與南大園鄉(xiāng)政府簽訂了5年的承包合同。當時，人們用一種復雜的目光，注視著這位開著拉達汽車上班的年輕總經理。

一位生于保定的長城老員工回憶：“當時有不少人懷疑，他畢竟太年輕，但也有不少人認為，他背后有魏氏家族企業(yè)，問題不大。”

實際上，性格剛烈的魏建軍，事前并沒有告知家里人。他執(zhí)拗地認為，叔叔開創(chuàng)的事業(yè)，理應由他來繼續(xù)下去。在接下長城之前，年輕的他已經在 北京 通縣微電機廠、保定地毯廠以及保定太行水泵廠等家族企業(yè)里做過廠長。雖然這些工廠都跟汽車不沾邊，但在父輩的影響下，他就跟科技節(jié)短片中的那個山村小孩一樣，從小酷愛汽車。

由于家庭條件優(yōu)越，他是當時保定當地年輕一代中，少數開得上汽車的人之一。因為曾經在保定機場表演過精彩的汽車特技，在當時保定的年輕人中，他被戲稱為“保定車神”。

“保定車神”很快適應了長城工業(yè)總經理的工作。走馬上任后，他幾乎每日 和技師、工程師混在車間里，拆解各種類型的汽車，研究汽車內部技術構造，逐漸對各大品牌汽車的技術特點了如指掌。

但是，孱弱的長城工業(yè)如何扭虧？魏建軍回憶說：“我們當時只能在大市場里找一些小機會。”在做改裝車的基礎上，他找到當地一些冷凍廠和石油公司，為他們定做冷凍車和石油用車等特種車輛。長城工業(yè)的經營狀況由此逐漸好轉。

劍走偏鋒

1993年，29歲的魏建軍決定造車。這在當時是一個很超前的想法。

在這個時間維度上，30歲的李書福拿著造冰箱賺來的幾千萬元，遠赴海南炒房，結果全部賠光。而27歲的王傳福在北京有色金屬研究所里，憑借對電池的研究，出任研究所旗下比格電池公司的總經理。造車對于他們來說，還有些遙遠。

而此時的魏建軍，依靠父輩的技術積淀，已經能夠觸及造車夢。他并不滿足于長城工業(yè)的改裝業(yè)務，更希望制造出自有品牌的汽車。

魏建軍首先選擇了門檻較低的農用車，但項目上馬幾個月后，他發(fā)現農用車市場非常低端，且魚龍混雜，不僅難以樹立品牌，而且每輛車也只有幾百元的微薄利潤。于是，他忍痛叫停了這第一個項目：“如果干了農用車，就沒有今天了。”

這種不斷試錯，又不斷糾錯的實踐，幾乎貫穿了長城汽車的發(fā)展過程，甚至也是一無所有的中國民營車企，面對外資和合資品牌的突圍之路。

船小好調頭。停掉農用車項目的同時，魏建軍轉身進入轎車市場。在家族企業(yè)的前橋和懸架制造技術的基礎上，他買來了別人的底盤，手工拼裝出“長城轎車”，售價僅10萬元。

為了打開銷路，他請來生意伙伴王鳳英出任 銷售 總經理，把“長城轎車”賣到了東北市場。此后20年至今，王鳳英歷任長城汽車總經理、總裁，她與董事長魏建軍，一個負責市場一個負責制造，成為國內車企界的一段佳話。

初出茅廬的長城轎車賣得不錯，短短半年就帶來幾百萬元的銷售收入。但是，毀滅性的打擊突如其來。1994年，國家《汽車工業(yè)產業(yè)政策》出臺，汽車生產開始實行“目錄制”的管理。長城轎車上不了目錄，也上不了牌照，頓時成了“黑戶口”。

“剛冒了個芽，就被一腳踩死。”魏建軍郁悶至極，只得停掉轎車項目，長城工業(yè)的收入立馬垮掉一大半。

出路在哪兒？長達一年的時間里，魏建軍跑遍了市場，苦苦尋找著這個問題的答案。彼時的轎車市場，早已是合資品牌的天下。1994年上海大眾年產能力已擴大到30萬輛，其桑塔納轎車風靡中國。

但天無絕人之路。1995年，魏建軍遠赴美國和泰國考察市場，當時在國內還比較少見的皮卡車型就此進入了他的視野。在美國，用途甚廣的皮卡車非常流行，而在泰國，皮卡更是滿大街隨處可見，受歡迎程度甚至超過轎車。

魏建軍腦海里靈光一現：“中國跟泰國市場相近，皮卡的潛力應該很大。”他一回到國內，便立即進行市場調研。

當時，在國內市場上共有3個模具廠，但都不生產整車，只生產配件。這給很多廠家生產皮卡提供了基礎平臺。魏建軍發(fā)現，當時生產皮卡的廠家很多，但這些競爭對手大多是一些中小型國有企業(yè)，其體制較封閉，機制較僵化，在 營銷 上也很落后。他們生產出來的皮卡價格高，技術差，消費者并不買賬。

“我們列出了競爭對手的財務數據。有的銷售量大，但負債率遠比我們高，貸款包袱很重。一臺車要攤入8000多元的利息，怎么會有競爭力呢？”分析結果給了魏建軍很大的信心，他覺得市場潛力巨大，競爭對手較弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他從保定當地的田野汽車廠挖來技術人員，從綿陽新晨廠采購發(fā)動機，從唐山齒輪廠采購變速箱……轟轟烈烈地拉開了造皮卡的大幕。為了給自己樹立標桿，他還買來一輛日本豐田皮卡，停放在車間中央。

1996年3月，第一輛長城皮卡迪爾（Deer）下線。魏建軍的市場策略是，先把價位拉下來做上量，以規(guī)模效應降低成本。迪爾鎖定于小企業(yè)主和個體戶，價位在六七萬元，低于當時皮卡10萬元的主流價位，迅速在市場上站穩(wěn)了腳跟。

當時國家政策對于社會單位購買轎車有嚴格限制，這讓不少社會單位轉而選擇皮卡。魏建軍恰好抓住了這個歷史機會，長城皮卡在私營經濟發(fā)達的沿海地區(qū)，如廣東、福建、浙江和山東等地大受歡迎。

“長城皮卡，3個月一小變，一年一大變，老是保持著新鮮感。”王鳳英認為長城汽車引導了中國市場上的皮卡潮流。1998年，長城皮卡產銷達7000多輛，成為國內皮卡霸主。

垂直鏈條

劍走偏鋒，出奇制勝。但勝利卻來得讓魏建軍有些不敢相信。

1999年，長城皮卡銷量翻番至1.4萬輛，將其他對手遠遠甩在身后。與此同時，經過一系列的改制，長城工業(yè)公司已更名為長城汽車集團，魏建軍也從承包人變成了擁有46%股份的控股股東，其余44%歸南大園鄉(xiāng)政府，10%歸公司工會。

在這一劇變下，魏建軍的“不敢相信”，更是一種焦慮：長城汽車品類霸主的地位，能夠延續(xù)多久？下一步又該怎么走？

這樣的焦慮不無道理。產業(yè)形勢風云變幻，風暴隨時可能襲來。

1999年5月，保定國有車企田野汽車陷入困境，工廠幾乎停產。田野汽車是河北省、保定市兩級政府重點扶持對象，保定市政府試圖讓長城重組田野。但是，老國企很難放下身段，接受民企的改造，魏建軍跟田野汽車談了幾次，都沒有達成一致。

半年后，田野汽車跨地區(qū)與華晨汽車閃電合資，將核心企業(yè)60%的股權轉讓給對方，組建河北中興汽車。這一消息令魏建軍震驚不已。長城的發(fā)動機是從四川綿陽新晨發(fā)動機廠購買，這是華晨控股的工廠。而田野和華晨合資，華晨就成了長城的競爭對手。“當時只要華晨一句話，我們就沒有發(fā)動機了！”

魏建軍立即決定結束這種擔心受怕的日子。他動用保定企業(yè)界的人脈，與兩位保定商人合資成立長城內燃機公司，自己占股51%。長城內燃機公司花巨資引進日本、美國和德國的先進制造設備，利用專利到期的發(fā)動機技術，生產出智能化多點電噴發(fā)動機，解決了長城汽車的后顧之憂。

2000年，由于合資資金沒有到位，企業(yè)毫無起色，華晨退出了與田野的合作。田野回過來希望長城接盤，但此時的魏建軍已經對田野失去了興趣，他轉而斥資8000萬元，收購了位于河北高碑店的國有企業(yè)華北汽車廠，更名為“長城華北汽車有限公司”， 并先后投入3億元對其改造，形成了5萬輛的年產能力。

與此同時，為了避免在 供應鏈 上受制于人，魏建軍仔細研究了歐美和日本汽車廠商的供應鏈發(fā)展歷史。他發(fā)現，幾乎所有的知名廠商，都經歷過或延續(xù)著供應鏈垂直整合之路。比如，通用汽車的德爾福、福特汽車的偉世通，以及豐田整合的300多家供應商。

盡管后來一些廠商剝離了垂直整合的供應商，但不可否認的是，在很長一段時期內，這種供應鏈確實是這些知名廠商快速發(fā)展的堅強后盾。由此，魏建軍認為這是自主品牌的必經之路，“有人認為垂直整合就是造了多少發(fā)動機、變速器或座椅，但它的準確定義是由主機廠主導的組織，主導就是絕對的掌控。”

他通過購并和合資，甚至讓父親的保定太行集團參股等方式，建立了一條能夠生產發(fā)動機、車身、前橋、后橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。對于所有的合資項目，長城汽車都堅持控股51%，其產品必須先滿足長城汽車的生產需求，然后再積極開拓外部市場。

為了防止供應鏈垂直整合帶來的僵化，魏建軍在每個環(huán)節(jié)都引入第三方供應商，與自己控股的供應商公平競爭。這讓長城體系內的供應商，時時刻刻都感覺到無形的壓力。一位供應商告訴記者：“我們產品升級的頻率，必須比行業(yè)快，自己的單子都接不下，還怎么混得下去？”

下篇：后10年的掌控——可以做什么

“夾著腦袋做人”

一位歷史學家說，恐懼是推進人類歷史的動力。魏建軍和長城汽車的傳奇，無不是出自巨大的恐懼感。

即使掌握了一條垂直整合的供應鏈，魏建軍仍然感到不安。長城皮卡確實生猛，自1998年以來從未讓霸主寶座旁落，但雞蛋不能只放在這一個籃子里。

在一次出國考察中，魏建軍接觸到了對全球企業(yè)界產生深遠影響的定位理論。他驚奇地發(fā)現，長城皮卡過去的成功，正契合了這一理論，這讓他產生了強烈的共鳴。他隨即研讀了市面上所有關于定位理論的書籍，尤其是定位理論創(chuàng)始人艾?里斯寫的《聚焦》。

此后，聚焦二字便成了長城汽車的戰(zhàn)略核心。2002年，魏建軍決定運用定位理論，再聚焦一個品類——SUV。

當時，國內轎車市場已經趨于飽和，外資和合資品牌把持了中高端市場，而本土品牌則擠滿了中低端市場。但在SUV領域里，外資和合資品牌占據著20萬元以上的中高端市場，10萬元以下的市場還是一片空白。

魏建軍瞄準了這個市場空白，延續(xù)了長城在皮卡領域的成功經驗，運用一步到位的低價策略，以銷量迅速占領中低端市場。2002年，長城汽車定位于城市中那些追求時髦、錢包不鼓的年輕人，推出價格8萬多元的SUV賽弗。面市一年間，其銷量突破3萬輛。

緊接著2003年，長城汽車推出另一款SUV賽影，打出“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”以及“8萬余元7人座，乘客載貨兩相宜”的口號，一舉創(chuàng)下了當時單月銷量3000多輛的紀錄。僅僅一年時間，長城便一舉拿下SUV市場霸主寶座。

2003年，長城汽車成為國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍，分別占有35%和25%的份額，年銷售額達53億元，凈利潤超過6億元，均較2002年增長100%。

這一年，長城汽車赴港上市，獲得682倍超額認購，凍結資金1043億港元，募集資金15億港元，是成為當時港交所反應最熱烈的新股。與此同時，長城汽車在保定市郊投資15億元，占地2900畝的新廠區(qū)正式開建。

至此，偏居保定的長城汽車，開始頻頻出現在媒體的鎂光燈下，魏建軍也被推上了造車生涯的第一個高峰。保定市政府更是把長城汽車視為當地經濟支柱之一。一位市領導來長城廠區(qū)視察時，對魏建軍說：“你可不能驕傲??！”

魏建軍回答說：“我一直都夾著尾巴做人啊。”事實的確如此，他本不善言辭，很少接受媒體采訪。有一次上海車展，難得接受媒體群訪，但他干巴巴的回答，讓現場氣氛十分尷尬。平時公司做公關的人，希望抓一些熱點做宣傳，他卻眼一瞪說，說什么說，干就是了。

然而，即便如此，市領導仍進一步要求他：“夾著尾巴還不夠，你要夾著腦袋做人。”領導的話讓他一下子樂了：“您這有點調侃我吧。”但后來他仔細一想，這話確實很有道理。“夾著腦袋做人的意義，在于理念上的認識，因為思想一變尾巴就翹。”

夾著腦袋做人，說到底就是憂患意識。在長城汽車總部園區(qū)內，許多道路被命名為“風險路”、“生存路”和“危機路”。每年長城汽車都會召開三四次“反省大會”，大到公司戰(zhàn)略小到日常管理，專門找出種種不足之處。

沒有任何先天優(yōu)勢的長城汽車，在與跨國巨頭和國有大廠的競爭中，的確沒有大把的試錯機會。魏建軍專門在總部大樓門前，立了一塊名為“前車之鑒”的石碑，上面刻著決策層歷來的所有失敗，意在告訴全體員工，“即使是公司領導，也必須自省。”

石碑上的第一條“失敗”是：2002年，對客車行業(yè)經營特性分析不充分，盲目進入客車市場，導致客車項目經營失敗。

車界鐵軍

嚴格來說，長城折戟客車，算不上決策失敗。

當初，魏建軍一頭扎進客車領域，造出了品質一流的客車，卻發(fā)現客車大多面對國營公交公司，極易產生腐敗銷售。這違背了魏建軍做人的原則，于是長城汽車壯士斷腕。

一個企業(yè)的文化，就是這個企業(yè)創(chuàng)始人的氣質。魏建軍高度遵守紀律與原則，也通過一系列鐵腕制度，將其植根于長城汽車的基因里。

長城汽車的工人大多來自保定郊縣，文化水平相對較低。正式入職長城汽車之前，他們必須經歷長達一個月的軍訓，軍訓不過關不得入職。員工升職時也要接受為期一周的軍訓，不過關亦不得升職。這樣一來，一個普通員工升至總監(jiān)、副總，也就成了半個軍人。

軍訓畢業(yè)僅是一個開始。每名長城員工必須把一本24頁的員工手冊倒背如流，其中的幾條守則是：長城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動進攻，像兔一樣機敏求生；為求和氣，當老好人，放過問題，是掩耳盜鈴，是軟性腐敗。這些規(guī)則還會通過反復的閉卷考試，來檢驗員工的記憶效果，考試成績不足80分還要被罰款和補考。

魏建軍的這種軍事化管理，甚至細化到了員工行為的諸多細節(jié)上，嚴苛得有些變態(tài)。比如，長城總部大門裝有一個測速器，員工早晨上班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記上一次警告。

嚴苛的行為準則，甚至延伸到了員工的業(yè)余時間。長城汽車規(guī)定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數也不得超過20人，每人禮金不得超過50元。

紀律帶來效率，原則決定風氣。魏建軍痛恨企業(yè)內部腐敗，為此他秘密成立了“經營監(jiān)察本部”，一個類似于特務組織的機構。這個部門異常神秘，員工們戲稱其為“錦衣衛(wèi)”，“他們就像影子一樣，無處不在，但又看不見摸不著。”

對于監(jiān)察部的神奇，流傳著諸多傳說。比如，在夜幕掩映下，兩輛轎車錯身而過之際，一個包有回扣的信封，從一輛車的車窗飛進另一輛車里。但即使是這種像地下黨式的秘密受賄，竟也被監(jiān)察部查了個水落石出。

當然，監(jiān)察部直接向魏建軍和王鳳英匯報，不軌者一經查處，決不姑息。在長城總部“前車之鑒”石碑不遠處，還有一塊“警鐘長鳴”石碑，上面刻著歷來最嚴重的賄賂案件：2009年，研究院原IT部長某某某，因在IT設備招標過程中，收受北京某供應商巨額回扣，被判處有期徒刑5年；2011年，動力事業(yè)部技術員某某，因在招標工作中索賄受賄，被判處有期徒刑5年……

無孔不入的監(jiān)察組織，以及指名道姓的公開曝光，這些鐵腕無情的反腐手段，在長城汽車的員工中產生了巨大的震懾力。員工們也把長城汽車的廉潔制度，執(zhí)行到了極致。比如，在與經銷商或供應商等外部合作方的接洽中，長城員工絕不會喝對方的一杯水，抽對方的一支煙。

原則極致到“變態(tài)”，卻實現了魏建軍的初衷。“連一杯水，一支煙都不能接，更別說吃吃喝喝，甚至受賄。要把腦子里這根弦擰到最緊。”

精益狂人

一個疑問是，魏建軍為什么要推行如此苛刻的管理制度？

邏輯的起點，其實是精益管理。“價值鏈上，任何浪費都不允許，任何精益都是為客戶創(chuàng)造價值。”盡管精益管理在車界并不鮮見，但很少有人像長城汽車一樣，將其做到極致。當然，這一切的源頭還是魏建軍。

魏建軍最大的業(yè)余愛好，就是和朋友打乒乓球，“這項運動成本低”。每次開會，只要桌上的礦泉水沒喝完，他都會在會后順手帶走。

2011年9月，長城汽車回歸A股，要辦一個宴會答謝股票承銷機構。手下征詢魏建軍的意見，辦100桌行不？魏建軍斬釘截鐵地說，就辦一桌，一人發(fā)一個長城的車模。節(jié)約已成為魏建軍的習慣，自然也滲透到 企業(yè)管理 的各個細節(jié)。

比如，在長城汽車16層的總部大樓里，電梯按規(guī)定只停8層、13層和16層，員工們在8層或13層下電梯，然后走向各自辦公的樓層。而16層是魏建軍的辦公室，只要不出差，每日 早上7點，他都會出現在這里，處理一些文件后，他會到車間巡視，讓一線員工時刻感受到壓力。

在長城汽車內部，每周四都會召開“評價對策會”，魏建軍幾乎從不缺席。在他的召集下，公司高層、工程師、技術員甚至供應商等上百人全部到場，先是針對上周會議發(fā)現的問題，追蹤處理進度；然后再匯報市場上反饋的問題，就地商討出解決方案，結果必須下周會議上呈現。

市場反饋信息大多來自于經銷商或市場調查，但魏建軍也會親自出馬。長城汽車是保定當地出租車的主力車型，有很長一段時間魏建軍打車上下班，以收集出租車司機對長城汽車的意見。

會議的最后環(huán)節(jié)是，各個參會人員親自駕乘剛下線的車輛，從客戶的角度，指出產品的不足。這也是長城研發(fā)部門最為擔驚受怕的環(huán)節(jié)。如果他們沒有事先發(fā)現并解決問題，而被其他人挑出毛病來，便會遭到魏建軍極為嚴厲的批評。

“魏總經常在會上發(fā)火。”一位長城汽車的技術員透露，在前不久的會議上，總裁王鳳英發(fā)現某款汽車的座椅角度，會對駕乘者造成一些不適感。魏建軍當場斥責了研發(fā)團隊：“王總都能找出來的問題，你們搞技術的，干什么吃的？！”

實際上，這種“評價對策會”，在精益管理中被稱為PDCA質量管理循環(huán)，即通過計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個循環(huán)的環(huán)節(jié)，持續(xù)改進質量。而長城汽車的精益管理，不僅存在于內部，還延伸到渠道。

國內車企的渠道模式通常是，在各個城市建立銷售分公司， 管控 當地的經銷商和4S店，車企對經銷商往往是“先車后款”。而長城汽車則不建銷售分公司，對當地經銷商充分授權，以更大的利潤空間吸引經銷商，但要求“先款后車”。

這樣一來，長城汽車省去了建分公司的成本，抵消了一部分讓利，而保證了現金流的健康，沒有呆壞賬。經銷商雖然資金壓力大，但在“充分授權”和“更大利潤”的誘惑下，加上長城產品的暢銷，仍會與長城汽車合作。

而在對經銷商的選擇上，長城汽車避開那些旗下擁有多個品牌的大型經銷商，專門找個體戶，將其培養(yǎng)為品牌專營商，只代理長城汽車，與長城汽車共同進退。如果經銷商做強做大，長城汽車還授予其增加店面、區(qū)域擴張的優(yōu)先權。“他們代理一個品牌，開多個店面，比代理多個品牌，開多個店面，還要賺得多，而且 物流 成本和管理成本更低。”總裁王鳳英告訴《商界》記者。

唯一的問題是，在充分授權的同時，如何管控經銷商？這就回到了魏建軍的鐵腕制度上。

長城汽車在每個4S店里裝上高清攝像頭，通過總部監(jiān)控室的視頻，實時監(jiān)控經銷商的狀況。比如，選擇10個關鍵時點，監(jiān)測經銷商的銷售情況；在10個售后服務環(huán)節(jié)，監(jiān)測經銷商是否執(zhí)行到位……

此外，長城汽車還派出檢查人員，飛赴全國各地突擊檢查經銷商。更絕的是，長城汽車還會讓一些客戶，在經銷商完全不知情的情況下，將進店購車或售后服務的流程拍攝下來，寄給公司領取獎勵。

這一系列明察暗訪的結果，都會影響經銷商的得分，得分高的經銷商，將享受更優(yōu)惠的返點，得分低的經銷商，則很可能被淘汰。這讓經銷商無時無刻都處于巨大的壓力中，不敢有絲毫作奸犯科。

實際上，魏建軍嚴苛至極的鐵腕制度，有效保證了整條產銷價值鏈的精細化——不講人情關系，沒有潛規(guī)則，更沒有腐敗，一切只能靠品質說話。這條精細化的產業(yè)鏈，產出長城汽車高性價比的產品，連續(xù)取得高增長高利潤的業(yè)績——長城皮卡年銷量15連冠，長城SUV年銷量10連冠。

冠軍之上

冠軍夠了嗎？還可以做什么？

魏建軍認為，車企發(fā)展需要經歷制造、技術和品牌三個階段，而長城汽車還處于第二個階段。“國內企業(yè)做汽車較晚，品牌不行，這才是它的增值部分。我們并不是不做品牌，而是在現階段，就是要比研發(fā)技術，不談別的。”

從小在父輩的工廠里長大的魏建軍，確實對技術有著宗教般的狂熱。這種狂熱有時候甚至過了頭，而主抓營銷的總裁王鳳英，這時候則會站出來與他爭執(zhí)。“時常會拍桌子瞪眼。”這種技術派和市場派之間的沖突或契合，構成了長城汽車發(fā)展史上的“試錯與試對”。

比如2007年，長城汽車欲切入轎車領域。魏建軍抱著“技術領先、性能出眾”的目的，執(zhí)拗地將緊湊型小車“精靈”，造出了中級車的性能，當然其價格也高于其他緊湊型小車。這遭到了王鳳英的極力反對，“購買緊湊型小車的顧客，最在意的是價格，而絕不是性能多么好。”

但魏建軍不服氣：“這是‘杠杠’的一個車，市場上再也找不出更好的了，賣不好就是營銷的責任。”結果，杠杠的“精靈”市場反應慘淡，魏建軍認識到了自己的失誤。最終，這被刻上“前車之鑒”石碑：“2007年，因為顧客價值識別不充分，導致精靈車型定位不準確，市場銷量低，生命周期短。”

后來2010年，吸取教訓的魏建軍，推出騰翼C30轎車，暢銷市場。“10萬元以下的價格，顧客對品牌關注度很低，重要的是性價比，C30跟新賽歐同時上市，定價還比它高一點，但銷量高出30%，盡管它有雪佛蘭商標，而我打長城品牌。”

在“試錯與試對”的過程中，魏建軍加深了對于市場的理解，但他仍然將技術視為安身立命之本。

幾年前，長城汽車有一個柴油發(fā)動機項目，外方的技術轉讓費高達1.5億元，而且排放只能滿足國3標準。長城汽車希望把價格砍到5000萬元，對方不同意，長城汽車就自己干。三年不到，長城汽車做成了國內最好的柴油機，噪聲控制得很好，排放可以達到國5標準，而研發(fā)費用只有3000多萬元。

2013年，有兩件事情讓魏建軍感到高興。其一是，投資162億元、規(guī)劃年產能50萬輛的徐水基地即將投產，加上保定總部基地和天津基地，至2015年長城汽車產能將達到180萬輛。與此同時，投資50億元、具備國際領先水平的新技術中心，已經初具框架，技術團隊已擴充至7000人。

魏建軍經常對王鳳英說：“技術要走在市場的前面，消費者看不到那么遠。”這就像福特發(fā)明汽車時說：“如果我問客戶，他們要什么？他們的回答一定是，一匹更快的馬。”

除了大量基礎性能的研發(fā)，長城汽車更著眼于許多自動化、智能化的應用技術。比如，安全系統(tǒng)會主動感知車主在疲勞駕駛，并鳴響警報并散發(fā)提神氣味；又如，SUV的全地形模式能通過聲納技術，判定前方30米地形，自動進入沙灘或冰雪等行駛模式……

然而，一個問題是，長城汽車的鐵腕制度，是否會扼殺創(chuàng)新意識？王鳳英認為，鐵腕制度與創(chuàng)新意識并不矛盾。“制度的推行是一個先僵化、再活化的過程。先不僵化實施，就會被置若罔聞，到自律意識提升到一定階段，就可以活化。”

事實上，不僅是研發(fā)團隊，長城汽車每一層級的組織，都有一項創(chuàng)新費用，用于在工作細節(jié)中嘗試新的辦法。“新東西總會一半成功，一半失敗，只要不是人為犯錯，創(chuàng)新上的失敗都由公司承擔。”

令魏建軍感到高興的第二件事是，2013年達喀爾拉力賽，長城哈弗車隊憑借第三代哈弗賽車，繼2012年獲得第六名，創(chuàng)下中國車隊歷史最佳成績后，再度獲得第六名，成功躋身由寶馬、大眾和豐田等巨頭占據的達喀爾第一軍團。

與此同時，長城汽車將“哈弗”作為一個專業(yè)SUV品牌，正式獨立出來。魏建軍的目標是，全球SUV銷量第一。

冠軍之上，還有冠軍。