案例主體：諾基亞（中國）公司
成功關(guān)鍵詞：渠道下潛
市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。

當(dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對手摩托羅拉、三星的弱項。

營銷 事件回放：
2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力，被稱為他們的三大法寶。
諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場，但國內(nèi)手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。
國內(nèi)手機品牌渠道模式需要的 銷售 人員比較多，人員數(shù)量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國內(nèi)手機品牌也在對它們的渠道策略進行調(diào)整。
諾基亞中國公司手機銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度變革 ，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對 零售 終端的管理。

策略解析：
從總代理制到省級經(jīng)銷制
在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。
總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨"鋪"到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有"坐商"習(xí)氣，渠道開拓能力差。
由于當(dāng)時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。
2000年以后，中國的手機用戶數(shù)量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，國內(nèi)手機用戶數(shù)量達(dá)到5928.7萬戶；2001年一季度突破1億；2004年10月，手機用戶已經(jīng)達(dá)到3.2億。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機品牌，則抓住這個機會，占領(lǐng)了二、三級市場。
記者從有關(guān)途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型。
2003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設(shè)立一個總部的基礎(chǔ)上，還在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設(shè)立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業(yè)務(wù)。

從代理制到直供制
2000年以來，手機渠道還出現(xiàn)了另外一個新變化，即手機大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點規(guī)模、售后服務(wù)和客流量的優(yōu)勢，獲得了大量消費者的認(rèn)可。2003年手機專業(yè)連鎖店銷售手機的比例達(dá)到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道；家電連鎖店的銷售比例達(dá)到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優(yōu)勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進貨的采購形式，避免中間環(huán)節(jié)過多造成的進貨成本高昂。
相關(guān)資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當(dāng)時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個DRP（Direct Retail Program）小組，專門負(fù)責(zé)向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時，同樣有一個較高的利潤空間。

混合渠道模式
經(jīng)過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達(dá)到的二、三級甚至農(nóng)村市場。
2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道變革 計劃。核心內(nèi)容是一種名為"省級直控分銷"的混合渠道模式，目標(biāo)則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場。在這種模式下，諾基亞將全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級分銷商只扮演 物流 和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。
諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶。但當(dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到突顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。
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