文/交廣 企業(yè)管理 咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

自打2010年下半年起，美邦服飾的存貨就開始激增，攀上了18億元，到了2011年一季度則達(dá)到最高峰31.62億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)營(yíng)業(yè)總收入20.75億元。美邦服飾花了1年時(shí)間，才將存貨降到今年一季度的23.16億元，降幅為26.7%。因此，第二季度僅三個(gè)月的時(shí)間，庫(kù)存就消化掉32%，確實(shí)神速。于是，有關(guān)美邦服飾虛擬加盟商訂貨以減少庫(kù)存的質(zhì)疑，一石掀起千層浪。

“無(wú)論是門店規(guī)模，還是知名度，美邦服飾的發(fā)展確實(shí)很快。盡管近年公司業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升，但擴(kuò)張?jiān)斐傻母邘?kù)存卻一直作為投資風(fēng)險(xiǎn)被提示著。”在公司高庫(kù)存中，產(chǎn)成品一直是大頭。一位業(yè)內(nèi)知情人士對(duì)記者透露，在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，主要是2010年底和2011年初積壓的。當(dāng)時(shí)，公司董事長(zhǎng)周成建(微博)對(duì)經(jīng)濟(jì)判斷比較樂(lè)觀，大量擴(kuò)產(chǎn)，結(jié)果2010年出現(xiàn)暖冬，2011年春季又來(lái)得晚，所以庫(kù)存一下子上升了。此外，美邦推出的新品牌ME&CITY運(yùn)作不太成功，也帶來(lái)一定庫(kù)存。

高庫(kù)存不但要提取準(zhǔn)備金，吞噬美邦服飾利潤(rùn)，還使得公司現(xiàn)金流變得緊張。自2010年三季報(bào)開始，美邦服飾經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流入轉(zhuǎn)為負(fù)數(shù)，直至2011年三季度才轉(zhuǎn)正，這導(dǎo)致美邦一度花了很大力氣來(lái)減少成本、費(fèi)用支出，以維持正常經(jīng)營(yíng)。盡管美邦的高層一直稱庫(kù)存仍在正常范圍，但實(shí)際上，公司也在想盡方法積極消化庫(kù)存。2011年起，公司計(jì)劃在城郊或二三線城市開300家左右的折扣店，用于消化公司庫(kù)存。

美邦服飾顯然第一時(shí)間關(guān)注到了質(zhì)疑聲。在15日臨時(shí)停牌了一天后公司發(fā)布了4000字的澄清公告，稱媒體的質(zhì)疑是嚴(yán)重失實(shí)。美邦服飾稱，服裝行業(yè)由于 零售 季和配發(fā)季不匹配，為了滿足 銷售 所需，在零售周期到來(lái)前公司根據(jù)加盟商期貨預(yù)訂合同進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)配是本行業(yè)基本的運(yùn)營(yíng)模式。

據(jù)一位不愿透露姓名的研究員表示，一般服裝行業(yè)是銷售款到賬、產(chǎn)品發(fā)貨后才確認(rèn)收入，否則違背會(huì)計(jì)原則。審計(jì)美邦報(bào)表的是安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所，應(yīng)該不會(huì)出大的紕漏。不過(guò)，這位研究員也表示，即便美邦的庫(kù)存下降到17.5億元，也仍不低，還需要進(jìn)一步消化。作為一家快時(shí)尚公司，公司的流動(dòng)性管理至關(guān)重要。

著名危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師指出，美特斯邦威迅速做出反應(yīng)，當(dāng)日晚間即發(fā)布澄清公告，洋洋灑灑4000字的文章逐一駁斥報(bào)道不實(shí)。對(duì)當(dāng)中關(guān)鍵的存貨半年快速消化的問(wèn)題，美邦解釋，2012年上半年公司直營(yíng)終端零售體系保持了22%的增長(zhǎng)，為降低存貨規(guī)模提供了有力支持，而關(guān)聯(lián)方銷售總額為3.9億元，其對(duì)應(yīng)的存貨減少額約2億元，占公司總銷售成本約8%，對(duì)降低存貨規(guī)模影響不大。

雖然美特斯邦威發(fā)長(zhǎng)文自證清白，強(qiáng)調(diào)“預(yù)先配發(fā)”方式是服裝行業(yè)基本運(yùn)營(yíng)模式，“將庫(kù)存壓向加盟商”是服裝行業(yè)“行規(guī)”。但有業(yè)內(nèi)人士指出，這一說(shuō)法缺乏說(shuō)服力，未說(shuō)清其向加盟商“壓貨”的事實(shí)真相。

美邦在公告中還稱“不可能進(jìn)行ERP出庫(kù)和確認(rèn)收入，更不可能存在所謂‘粉飾漂亮報(bào)表的局’”，對(duì)這一說(shuō)法，有熟悉各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員表示，不論是跨國(guó)公司常用的SAP系統(tǒng)還是美邦所使用的ERP系統(tǒng)，都存在人工調(diào)節(jié)部分。

“態(tài)度決定命運(yùn)”，對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再也貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。

但不善于 危機(jī)管理 ，則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無(wú)底深淵!“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)。”

古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有長(zhǎng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)管理是一門學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。

譚小芳老師指出，隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來(lái)越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說(shuō)明中國(guó)品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否預(yù)防以及能否在危機(jī)發(fā)生后成功地進(jìn)行危機(jī)管理，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。

多年的咨詢顧問(wèn)與管理實(shí)踐經(jīng)歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過(guò)期奶事件等等。

所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)淡薄，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的敏感意識(shí)。潛在危機(jī)一旦處理不慎，就會(huì)全盤皆輸，甚至連翻本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

有效的危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。

任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機(jī)來(lái)臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強(qiáng)有力的財(cái)力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機(jī)嗎?

正如人們會(huì)受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì)發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識(shí)，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。

然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對(duì)于三鹿，伊利因?yàn)槊鎸?duì)危機(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對(duì)就成了小危機(jī)。而又相對(duì)于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，美邦是否需要抓住這次機(jī)遇，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會(huì)。