百勝餐飲擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等知名餐飲品牌,是全球門店網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán),百勝中國也是目前國內(nèi)規(guī)模最大,發(fā)展最快的餐飲集團(tuán)。2012 年一季度,百勝中國擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(于 12 年 2 月收購)。2011年百勝中國的收入和營業(yè)利潤達(dá)353 億和 58 億元人民幣,占 上市 公司的 44%和 50%。中國區(qū)的優(yōu)異業(yè)績和公司在如印度等其他新興市場的發(fā)展?jié)摿?使公司長期享受估值溢價(jià)(當(dāng)前公司 12 年市盈率20 倍,麥當(dāng)勞 17 倍)。美國投資者視其為中國消費(fèi)的替代股,股價(jià)表現(xiàn)與中國區(qū)同店增長正相關(guān)。

　　百勝中國的關(guān)鍵成功因素

　　► 食品制作、經(jīng)營流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化,完備的 供應(yīng)鏈 系統(tǒng)降低食材成本并保證食品安全,以及強(qiáng)大的選址能力保證了新店的快速復(fù)制和高成功率?？系禄捅貏倏蛯⑹称分谱髁鞒套畲蟪潭鹊臉?biāo)準(zhǔn)化,降低廚師在食品制作中的作用,保證了每家門店食物口味的統(tǒng)一性。同時(shí),每家門店在人事、存貨、促銷等各方面運(yùn)營管理都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定,使得新開門店易于 經(jīng)營管理 。公司在中國獨(dú)立運(yùn)營供應(yīng)鏈,獨(dú)有的一體化模式最大限度的保證了系統(tǒng)效率,質(zhì)量安全和快速創(chuàng)新。食品原料、紙質(zhì)包裝、機(jī)器設(shè)備均由公司集中采購,規(guī)模性的采購能夠有效提升產(chǎn)品毛利率。嚴(yán)格的原材料采購體系和標(biāo)準(zhǔn)使得公司能夠有效降低食品安全風(fēng)險(xiǎn)。另外,百勝在中國擁有千人以上的門店開發(fā)團(tuán)隊(duì)和完備的城市數(shù)據(jù)庫,嚴(yán)格決策每一家新店選址,最大程度保證了新店成功率。

　　► 立足中國,持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新。百勝堅(jiān)持研發(fā)適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品,已形成150多人規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?？系禄磕晖瞥鲂缕?20 多種,必勝客每年有兩次 20%+的菜單調(diào)整。此外,新品推出亦是公司調(diào)整單價(jià)的輔助手段。近年來通過新品公司逐漸降低必勝客均價(jià)以適應(yīng)低層級市場滲透,同時(shí)提高肯德基均價(jià)以抵御成本上漲。 供應(yīng)鏈管理 人員亦在新產(chǎn)品試制的最初階段介入,確保新品推出的順暢。

　　► 重視低層級市場的門店發(fā)展。08-11年公司年均新開超過500家門店,今年的目標(biāo)是至少700家。51%的肯德基和 29%的必勝客門店分布在中國低層級市場,公司在三線及以下城市門店數(shù)量 3.7 倍于麥當(dāng)勞,形成了強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢和先入優(yōu)勢。雖然低層級市場的單店 銷售 低于一、二線城市,但由于承擔(dān)較低的工資和租金成本,使得低層級市場上門店利潤率比一二線城市高出約 4 個(gè)百分點(diǎn)。

　　百勝中國的近期挑戰(zhàn)

　　► 中式餐飲的挑戰(zhàn)和整合:公司自有的“東方既白”中式快餐一直發(fā)展不佳。近期收購的小肥羊從供應(yīng)鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會(huì)面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。

　　► 中國消費(fèi)整體放緩的影響:今年1-2季度,公司中國區(qū)受整體消費(fèi)疲軟影響,同店增長下滑至14%和10%(2011年同店 19%)。公司預(yù)計(jì)受去年高基數(shù)效應(yīng)影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量同比持平。

　　► 食品和人工通漲的影響:預(yù)計(jì)下半年中國區(qū)利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動(dòng)的一大風(fēng)險(xiǎn)。全國范圍漲價(jià)有一定的壓力,今后將采取不同地區(qū)不同幅度的漲價(jià)策略,年初至今已在一些地區(qū)實(shí)現(xiàn)了 3-5%的漲價(jià)。百勝對中國餐飲企業(yè)的啟示目前中國餐飲業(yè)上市公司在核心競爭力(復(fù)制成功率、菜式吸引力、渠道下沉)和經(jīng)營效率核心指標(biāo)上(平效、利潤率、ROE)還遠(yuǎn)落后于百勝,但也意味著巨大的提升空間。通過綜合比較,我們建議投資者:A 股可重點(diǎn)關(guān)注湘鄂情、全聚德;港股可持續(xù)跟蹤味千的數(shù)據(jù)、若反轉(zhuǎn)將是較好介入機(jī)會(huì),該公司復(fù)制能力和平效在板塊中處于較好水平,但骨湯門事件和近期反日事件的影響尚待消除。相對不太看好唐宮、鄉(xiāng)村基、小南國,這些公司的平效和利潤率水平不高,盈利能力在成本持續(xù)上漲的環(huán)境下將面臨較大壓力。

　　百勝集團(tuán)介紹

　　► 百勝集團(tuán)發(fā)展歷史介紹 :1970 年代,百事可樂公司(PepsiCo)逐步收購了肯德基、必勝客和塔可鐘三大餐飲品牌。1997 年,百事可樂決定將其連鎖餐館業(yè)務(wù)拆分成為獨(dú)立的上市公司,并改名為百勝集團(tuán)。截止 2011 年,百勝集團(tuán)在全球已經(jīng)擁有近 37000 家門店,分布于全球超過 120 個(gè)國家和地區(qū),是全球門店網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)。2011 年公司實(shí)現(xiàn)收入 126.3 億美元,凈利潤 13.1 億美元。

　　► 公司業(yè)務(wù)分布:截止 2011 年,百勝集團(tuán) 44%的收入來源于中國市場,30%的收入來自美國,其余部分來自 YRI(Yum Restaurants International)經(jīng)營的其他國家收入。公司明確提出未來的發(fā)展策略是持續(xù)提高新興市場的滲透率.同時(shí)穩(wěn)定和擴(kuò)大成熟市場的市場分額。目前,百勝已完成出售 Long John Silver 和 A&W All American 品牌(這兩個(gè)品牌市場份額主要集中于美國),并繼續(xù)加大在美國市場門店的加盟比例。同時(shí),公司在新興市場不斷加快開店節(jié)奏。2012 年百勝預(yù)計(jì)在中國開設(shè) 700 家新門店(過去幾年每年開設(shè) 300-500 家門店)。

　　► 公司業(yè)績和股價(jià)表現(xiàn):受益于新興市場收入的快速增長和肯德基和必勝客的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位,過去 10 年中百勝的EPS 同比增速始終保持在 13%以上的水平。穩(wěn)健的業(yè)績表現(xiàn)也帶來了良好的股價(jià)回報(bào),近 10 年百勝的股價(jià)漲了6 倍,近 3 年也上漲超過 120%,顯著超出了同期美股標(biāo)普 500 的表現(xiàn)。公司長期享受板塊估值溢價(jià)(當(dāng)前公司12年市盈率20倍,麥當(dāng)勞17倍)。美國投資者視百勝為中國消費(fèi)的替代股,股價(jià)表現(xiàn)與中國區(qū)同店增長正相關(guān)。

　　百勝中國:最成功的連鎖餐飲企業(yè)

　　從 1987 年肯德基進(jìn)入中國以來,至 2012 年 1 季度,百勝在中國共擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客歡樂餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(于 2012 年 2 月收購其股權(quán),使小肥羊在香港市場成功退市)。2011 年百勝中國的收入和營業(yè)利潤達(dá) 55.7 億和 9.1 億美元(約 353 億和 58 億元人民幣),占上市公司的 44%和 50%。中國已成為百勝集團(tuán)最重要的業(yè)務(wù)區(qū)域。

　　過去 10 年中,百勝每年在中國新開門店 300-500 家,而且新增門店數(shù)量穩(wěn)步提升,開店存量和節(jié)奏都遠(yuǎn)勝于競爭對手。2011 年,中國區(qū)銷售增速(扣除匯率影響)達(dá) 29%,同店增速 19%。進(jìn)入 2012 年,受整體宏觀環(huán)境和消費(fèi)疲軟影響,銷售增速出現(xiàn)下滑,但 2 季度同店增速依然維持在 10%,高于其他餐飲企業(yè)。

　　截止 2012 年上半年,百勝的餐館業(yè)務(wù)在中國的毛利率為 65.3%,人力成本占收入比重為 17.6%,餐館層面利潤率 19.1%。受小肥羊業(yè)務(wù)并表,以及人工租金上漲壓力影響,利潤率較去年同期出現(xiàn)一定程度的下降。

　　截止 2011 年,肯德基和必勝客在中國區(qū) 79%和 100%的門店是公司自營的,而在美國和國際其他地區(qū)的自營比例則非常低。百勝在中國對特許經(jīng)營模式十分謹(jǐn)慎,對加盟者有著非常嚴(yán)格的考核體系,并且基本采用的是 refranchising模式,即將經(jīng)營已成熟的自營門店轉(zhuǎn)給特許加盟商,保證其在門店已經(jīng)成功的基礎(chǔ)上再開始運(yùn)營。

　　查看原圖相較之西式快餐的主要競爭對手麥當(dāng)勞,百勝在中國市場的發(fā)展中遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對手。2011 年肯德基中國區(qū)門店多出麥當(dāng)勞 2,233 家,且百勝更早布局于中國低層級市場。目前,肯德基的低層級市場門店占比 51%,而麥當(dāng)勞僅為 34%。受益于先行者優(yōu)勢和低層級市場強(qiáng)勁的消費(fèi)增長,近年來百勝中國的同店增長始終高出麥當(dāng)勞約 3-5 個(gè)百分點(diǎn)。

　　百勝中國關(guān)鍵成功因素及近期挑戰(zhàn)分析經(jīng)營流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)大的選址能力保障了新店的快速復(fù)制和高成功率

　　過去 10 年中,百勝集團(tuán)在中國始終保持了高速的外延擴(kuò)張節(jié)奏,每年在中國新開 300-500 家門店。正是強(qiáng)大的新店選址能力和標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營流程保證了高速的開店節(jié)奏和高的門店成功率。

　　選址是 零售 企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。百勝集團(tuán)在中國擁有 1000 人以上的開發(fā)團(tuán)隊(duì),分布于中國每一個(gè)省份(除了西藏),已形成了 770 個(gè)城市數(shù)據(jù)庫,并積累了豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。嚴(yán)格的新店選址體系帶來了每家門店的高成功率。

　　經(jīng)營流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化保證了門店的快速復(fù)制能力。此次西安調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)必勝客和肯德基門店的廚房面積非常小,但卻能高效快捷的提供標(biāo)準(zhǔn)化食品。在我們拜訪的一家超過 500 平米營業(yè)面積的必勝客門店中,其廚房面積僅不到 30 平米,但能高效的提供超過 100 種菜單產(chǎn)品。這體現(xiàn)出連鎖餐飲企業(yè)的食品制作過程的高度流程化,最大程度降低了廚師在食品制作中的作用,保證了每家門店的同款食品都具備同種口味。此外,百勝在中國已形成了系統(tǒng)的人才學(xué)習(xí) 體系。每年從大學(xué)中招募大量畢業(yè)生,給予統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 和門店實(shí)習(xí),通過 3-4 年的學(xué)習(xí)有機(jī)會(huì)升任成為一家新店的店長。通過完善的豐富的運(yùn)營實(shí)踐和門店管理手冊,門店經(jīng)理可以快速上手,系統(tǒng)性的運(yùn)營管理新店。

　　立足中國消費(fèi)者口味,持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新

　　5 年前,肯德基在中國提出了打造“新快餐”的商業(yè)模式,包括“美味安全,高質(zhì)快捷;均衡營養(yǎng),健康生活;立足中國,創(chuàng)新無限”。其中,“美味安全,高質(zhì)快捷”正是傳統(tǒng)的連鎖快餐企業(yè)所重視的,集中采購、保證安全,能夠迅速的提供口味一致的食物。而“均衡營養(yǎng),健康生活”體現(xiàn)了公司側(cè)重的文化宣傳理念,通過贊助各項(xiàng)草根體育運(yùn)動(dòng),并提供更多如玉米、蔬菜湯等更加均衡營養(yǎng)的飲食,向消費(fèi)者宣傳健康、運(yùn)動(dòng)的品牌文化形象。

　　相較之其他西式餐飲企業(yè),百勝的不同之處在于其始終堅(jiān)持創(chuàng)新,堅(jiān)持研發(fā)適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品,90 年代中期就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì),至今已發(fā)展到 150 多人的規(guī)模?？系禄骄磕晖瞥鲂缕?20 多種,必勝客每年有兩次 20%以上的菜單調(diào)整。在肯德基中,雞肉粥、油條、豆?jié){、牛肉飯等中式食品都已經(jīng)成為菜單上的重要產(chǎn)品,為消費(fèi)者打造更多口味和更多選擇。

　　為進(jìn)一步提高同店增長和增加客流,公司持續(xù)增加了早餐、下午茶、24 小時(shí)營業(yè)、外送等除午餐和晚餐以外的其他時(shí)間段服務(wù)。至今,這些新增服務(wù)在保證一定的利潤率水平的同時(shí),已占肯德基總銷售額的 36%,必勝客的 20%。截止 2012 年 5 月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24 小時(shí)營業(yè)/早餐的收入占比分別為 32%,20%,32%和 16%。

　　重視低層級市場開發(fā)

　　和中國其他的零售企業(yè)相似,百勝也感受到一二線城市人工和租金費(fèi)用不斷上漲的壓力,并十分重視低層級市場開拓。截止現(xiàn)在,肯德基低層級市場門店占比已經(jīng)由 5 年前的 45%上升至現(xiàn)在的 51%,必勝客低層級市場門店占比由5 年前的 15%上升至 29%。而且,肯德基和必勝客往往能夠成為低層級市場消費(fèi)者首次接觸正宗西方食品和文化的窗口,為當(dāng)?shù)仡櫩蛶砣碌南M(fèi)體驗(yàn)。在一二線城市,肯德基的主力消費(fèi)者往往是上班族和白領(lǐng),而在低層級市場常會(huì)出現(xiàn)一家大小一起吃肯德基的場景。

　　我們這次調(diào)研了二線城市西安的肯德基和必勝客門店,也調(diào)研了四線城市寶雞市的肯德基門店。寶雞市的肯德基門店的同類產(chǎn)品價(jià)格基本都比西安便宜 0.5 元,但由于溫和的競爭環(huán)境和更大的客流驅(qū)動(dòng),該門店能夠獲得更高的單店銷售收入,再加上更低的租金和人工費(fèi)用,門店利潤率顯著高于西安的門店,體現(xiàn)了更強(qiáng)的盈利能力。

　　從公司公布的新進(jìn)入城市門店經(jīng)營數(shù)據(jù)來看,肯德基單店收入(AUV)約為 880-950 萬元,年均成交次數(shù)達(dá) 34 萬次,單店利潤率為 20-22%。必勝客門店的單店收入和肯德基一致,雖然其年均成交次數(shù)較少,但是平均交易單價(jià)約 130元人民幣,餐館單店利潤率達(dá) 23-26%。肯德基和必勝客的年單店收入約是投資額的 2.5 倍,具備很高的盈利能力。

　　百勝中國的近期挑戰(zhàn)

　　中式餐飲的挑戰(zhàn)和整合:百勝中國的發(fā)展目標(biāo)并不局限于肯德基和必勝客的持續(xù)增長,而是成為國內(nèi)各餐飲品類的領(lǐng)軍企業(yè)(Build leading brands in China in every significant category)。但公司自有的“東方既白”中式快餐一直發(fā)展不佳,截止 2011 年,公司共有 29 家門店,尚未形成規(guī)模效應(yīng)。近期收購的小肥羊雖使公司獲得火鍋品類的市場份額,但從供應(yīng)鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會(huì)面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。公司預(yù)計(jì),在扣除相關(guān)整合成本后,本年小肥羊?qū)χ袊鴧^(qū)盈利影響中性。

　　中國消費(fèi)整體放緩的影響:今年一、二季度,公司中國區(qū)受整體消費(fèi)疲軟影響,同店增長下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。公司預(yù)計(jì)受去年高基數(shù)效應(yīng)影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量與去年持平。

　　食品和人工通漲的影響:預(yù)計(jì)今年下半年公司中國區(qū)利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動(dòng)的一大風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)與百勝的收入增長和盈利水平高度相關(guān)。從歷史數(shù)據(jù)可以看出,百勝中國區(qū)的同店增速和食品 CPI 正相關(guān):物價(jià)指數(shù)影響了公司同店的價(jià)格增長幅度。而由于物價(jià)指數(shù)和原材料產(chǎn)品的價(jià)格高度相關(guān),公司的餐館利潤率變動(dòng)和食品 CPI 恰好呈反相關(guān)關(guān)系。中長期來看,中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動(dòng)的一大風(fēng)險(xiǎn).由于全國范圍大幅漲價(jià)有一定的壓力(去年,在食品物料通漲 8%,人工通漲 20%的情況下,公司只實(shí)現(xiàn)累計(jì)漲價(jià) 7%),公司在今年以后將采取不同地區(qū)不同時(shí)間不同幅度的漲價(jià)策略,年初至今已在一些地區(qū)實(shí)現(xiàn)了 3-5%的漲價(jià)。

　　餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)對比

　　百勝中國的核心競爭力在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面的體現(xiàn)總結(jié)來看,百勝的核心競爭力在數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)是:

　　1) 高平效收入:2011 年,百勝中國的自營門店平效達(dá)約人民幣 24,166 元/平米/年,顯著高于國內(nèi)其他餐飲企業(yè)的平效。正是百勝中國良好的品牌形象和持續(xù)的菜品創(chuàng)新帶來了門店的高客流運(yùn)轉(zhuǎn)和高平效收入。以百勝旗下的肯德基為例,門店的功能延展比較成功。時(shí)間上,在中飯、午飯之外增加早餐并在品種上加以豐富;功能上在向消費(fèi)者提供快餐的同時(shí),發(fā)展為朋友/家人休閑娛樂的 destination;服務(wù)上,在堂食之外提供外賣和送餐服務(wù)等。

　　2) 快速開店節(jié)奏和持續(xù)的收入增長:百勝中國每年新開 500 家以上門店,快速門店擴(kuò)張也帶來了收入的高速增長,過去 5 年扣除匯率影響收入年均增速 21%。經(jīng)營流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)大的選址能力保證了公司的新店快速復(fù)制能力和高成功率。

　　3) 高營業(yè)利潤率:百勝集團(tuán)2011年的營業(yè)利潤率達(dá)14%(中國區(qū)的營業(yè)利潤率達(dá)16.3%)。公司能夠獲得高盈利能力主要得益于:1)強(qiáng)大的單店復(fù)制能力和規(guī)模效應(yīng)。百勝中國擁有 4000+的門店網(wǎng)絡(luò),全國性的集中采購和高度標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理為原材料成本和經(jīng)營費(fèi)用的有效控制提供強(qiáng)大保證;2)市場層級定位優(yōu)勢:~50%的肯德基門店和~30%的必勝客門店分布于中國的三線及以下層級市場,能夠享有較低的租金和人工費(fèi)用。

　　4) 高 ROE 水平:2011 年公司凈資產(chǎn)收益率達(dá) 73.6%,主要受益于高平效帶來的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率較高,以及公司通過較多的債券融資實(shí)現(xiàn)較高的權(quán)益乘數(shù)。

　　國內(nèi)上市餐飲公司經(jīng)營數(shù)據(jù)比較目前國內(nèi)主要的上市餐飲公司主要包括兩種類型:1)單店面積在 100-500 平米左右、客單價(jià)小于 100 元的連鎖快餐企業(yè):包括在美股上市的鄉(xiāng)村基(CCSC.US)和港股的味千(538.HK);2)單店面積 1000 平米以上、客單價(jià)高于150 元的中高端連鎖正餐企業(yè):港股上市的小南國(3666.HK)、唐宮(1181.HK)、以及 A 股的湘鄂情(002306.CH)和全聚德(002186.CH)。從經(jīng)營數(shù)據(jù)比較來看,目前國內(nèi)這兩種類型的公司在穩(wěn)健外延擴(kuò)張、平效表現(xiàn)以及盈利能力等各項(xiàng)數(shù)據(jù)與百勝中國均存在非常明顯的差距。

　　1) 平效對比

　　對于任何業(yè)態(tài)的零售企業(yè),一般而言若平效低于 1 萬元/年/平米以下則難以生存。對于餐飲行業(yè),我們重點(diǎn)關(guān)注綜合平效在 15000 元以上的連鎖企業(yè)。從平效水平來看,目前國內(nèi)餐飲公司中平效較高的是全聚德、湘鄂情(高端餐飲定位)和味千(擁有較高的客戶流轉(zhuǎn),在上半年未受骨湯事件影響前平效能夠達(dá)到約 19000 元)。相對而言,鄉(xiāng)村基、小南國和唐宮的平效收入較低,在租金和人工成本不斷上漲的環(huán)境下盈利能力將面臨較大壓力。

　　2) 開店速度

　　從開店數(shù)量上比較,作為快餐運(yùn)營商的味千開店速度較快,2011 年新開 154 家自營門店。而其他餐飲公司尚缺乏穩(wěn)健的外延擴(kuò)張能力,主要原因在于缺乏單店經(jīng)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及配合門店增長的相應(yīng)人才儲(chǔ)備。分業(yè)態(tài)來看,快餐連鎖企業(yè)的復(fù)制能力強(qiáng)于中式正餐企業(yè)。

　　3) 直營門店占比

　　我們謹(jǐn)慎看待加盟門店未來的發(fā)展前景。加盟模式相對于直營模式而言,雖然能夠提高門店擴(kuò)張速度并節(jié)省資本性支出,但是對于加盟門店的品牌、菜品質(zhì)量、定價(jià)的 管控 能力較弱,長期來看并不利于整體品牌發(fā)展和盈利持續(xù)提升。百勝中國對于加盟模式非常謹(jǐn)慎,79%的肯德基門店和 100%的百勝門店為公司自營,且加盟方法均采用refranchising model(將已成熟自營門店轉(zhuǎn)為加盟)。在國內(nèi)的餐飲公司中,鄉(xiāng)村基、味千、唐宮和小南國的加盟比例較低,而湘鄂情目前擁有 5 家特許經(jīng)營門店(預(yù)計(jì)未來每年新增 5 家加盟店),全聚德?lián)碛?55 家加盟店,直營門店占比分別為 84%和 31%。

　　4) 盈利能力比較

　　從毛利率比較來看,2011 年味千、湘鄂情、小南國的毛利率在 67%-68%之間,而鄉(xiāng)村基、唐宮、全聚德的毛利率小于 60%。從凈利潤率來看,味千和小南國的凈利潤率高于 10%,而其他餐飲公司的凈利潤率小于 10%。分業(yè)態(tài)比較,中高端正餐企業(yè)雖然擁有更高的客單價(jià),但是由于較低的平效表現(xiàn)并承受更高的租金水平和裝修費(fèi)用(因其高端定位主要分布于高檔的寫字樓和購物中心),平均盈利能力弱于快餐連鎖企業(yè)。

　　5) 資產(chǎn)收益率比較

　　目前國內(nèi)上市餐飲公司的 ROE 在-1%-45%之間,與百勝集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率還存在明顯的差距。比較而言,ROE 相對較高的公司有小南國(財(cái)務(wù)杠桿較大,2011 年資產(chǎn)負(fù)債率達(dá) 67%)、全聚德、唐宮(總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高)和味千(凈利潤率較高)。