3月14日中午12點半，王正華終于可以將懸著的心暫時放下。這是日本9.0級強震后的第三天，也是這位春秋航空董事長難熬的一天。

　　一個小時前，春秋航空震后首航航班即將抵達日本茨城縣上空的時候，地面剛剛經歷過一次抖動—這里又發(fā)生一次6.2級強烈余震，震中就位于附近海域地下10公里處，隨即引發(fā)海嘯。機艙內充滿緊張氣氛，身處其中的52名乘客當然知道此地是重災區(qū)—如無必須緣由，他們不會此刻趕往日本。盤旋良久，茨城機場經過技術評估后通知飛機可以降落。12時24分，飛機終于平安落地。

上海到茨城的航線，是春秋航空在去年7月開通的，也是這家中國最大民營航空公司的首條國際航線。茨城機場是一座新機場，很小，有乘客說五分鐘就可以在候機大廳轉一圈，春秋航空是它的重要合作伙伴。此前，春秋航空上海至茨城航班平均客座率在97%以上，但在接下來幾個月生意可能就不會太好了。計劃去日本旅游的乘客，或許會考慮修改他們的出行計劃。這對春秋航空是一個挫折。無法保障高客座率就意味著航線的虧損，對廉價航空公司來說這是一條鐵律。

　　但王正華不會修改他的日本市場拓展計劃。在他的設想里，春秋航空將逐漸建立起距離中國本土基地五個小時航程為半徑的國際市場，其中日本、東南亞是核心區(qū)域。更為重要的是，一條國際航線的審批頗為不易，不只需要航空公司擁有運營實力，還需要兩個國家對航線的嚴格、漫長地審批、許可，其間往往涉及到兩國政府之間對航權彼此授予的談判、博弈；更重要的是，在兩國達成一致后，航線也通常會優(yōu)先授予給國航、東航等大型國有航空公司，而不是春秋航空這樣的民營航空公司。

　　在中國的航空行業(yè)，春秋航空是一家獨特的公司。它在本土最強大的競爭對手國航、東航、南航等三大國有航空公司，在2008年合計虧損高達278億元，但陸續(xù)獲得政府150億元的注資。而春秋航空自2005年飛出第一班航班開始，就保持著年度的持續(xù)盈利。2010年春秋航空 銷售 收入增加了62%，達到43.2億；凈利潤增長240%，達到4.7億元。這并非易事，巴菲特曾在投資航空股失敗后說：“你想成為百萬富翁嗎？很簡單，你先成為億萬富翁，然后去投資航空股，你就會變成百萬富翁了。”航空業(yè)耗資巨大但不確定因素頗多，過去幾年間全球整個行業(yè)都在虧損。在“911事件”以及金融危機的洗劫后，全球航空業(yè)都經歷了前所未有的慘淡境遇。在業(yè)績最差的2009年上半年，航空業(yè)的標桿公司德國漢莎航空及新加坡航空分別虧損了3.36億歐元、3.07億新元。

　　2004年成立的春秋航空，是中國第一家民營航空公司。創(chuàng)辦者王正華是中國變革 開放后的第一批民營企業(yè)家，他在1981年創(chuàng)辦的春秋旅行社，在國旅、中青旅(600138,股吧)等大型國有旅游公司為主導的市場中成為中國最大的境內旅游公司，年銷售額約30億元。

　　與王正華同樣是由旅游業(yè)涉足航空業(yè)的湖北民營企業(yè)家蘭世立，則是最明顯的失敗案例。蘭世立創(chuàng)辦的東星航空曾短暫紅火，卻因莽撞及貪婪欠下數億外債，更讓自己成為大型國企及地方政府的敵人（詳情請于Gemag.com.cn查閱《東星危局》）。2010年4月，因逃避追繳所欠稅款，蘭世立被法院判處四年刑期。

　　王正華與蘭世立是行事風格完全不同的人。搜羅過去幾年王正華見諸媒體的言論，大多是對廉價航空商業(yè)模式的解讀、春秋航空賣出超低票價的解釋。他偶爾也會發(fā)出爭議性言論，如“1元機票”、“飛機上賣站票”，但對于從來不做廣告的春秋航空來說，這應該是他有意為之的口碑 營銷 ，這些爭議在他的目標客戶群里得到的影響只會是正面的。蘭世立慣常表達的則是“湖北首富”頭銜，對航空主管部門、國有競爭對手的不滿等—在王正華那里，聽不到這些。

　　航空公司不是容 易經 營的生意，至少對中國民營資本來說是這樣的。與春秋和東星同為第一批崛起的民營航空還有鷹聯航空和奧凱航空：因運營受困，鷹聯航空已將控股權出讓給國有航空公司；奧凱由于股東糾紛曾被勒令停航，后來也將股份轉讓給 物流 公司大田集團。 在涉足航空業(yè)的民營企業(yè)中，春秋航空也是唯一一家廉價航空公司。其他同行如均瑤航空在品牌定位、機票價格、服務等，都與大型國有航空公司是一致的。這些航空公司的老板大多都說過現在的中國航空市場并不適合廉價航空模式。盡管春秋航空的業(yè)績增長很好，也并沒有迎來追隨者。

　　至今，王正華創(chuàng)造的中國式廉價航空模式在本土還未有敵手。以其他國家和地區(qū)的數字來衡量，市場空間也還很大：美國廉價航空公司的市場份額為27%，歐洲為24%，印度為35%的市場。在中國，春秋航空目前的市場占有率只在2%至3%之間。

　　當中國廉價航空的市場份額也超過20%之后，春秋航空能贏得多少市場？以目前的格局看，未來的數字應該會比較樂觀。但對這家公司的關鍵人物王正華來說，這一時刻何時能夠到來也很重要：他今年已經67歲。

　　春秋航空也在加快擴張速度。除了進軍國際航線，更重要的標志是1月底公告說已接受 上市 輔導，在A股上市募資已進入審批流程。春秋航空能否成為中國第一家修成正果的民營航空公司？

　　“一半靠賺，一半靠省”

　　王正華并不打算用高深的管理理論，來闡釋春秋航空成為中國最成功民營航空公司的原因。“一半靠賺，一半靠省。”春秋航空有著嚴格的成本控制體系。

　　春秋航空位于上海虹橋機場附近的總部，正是成本控制體現的細節(jié)之一，目之所及的裝修、陳設、辦公桌椅皆接近1980年代國營單位的形象。這幢建筑原本是1994年建成的一家酒店，2004年創(chuàng)辦春秋航空時租下來做辦公室之后，原有的裝修、設施基本沒做改動，直接舊物利用省去了添置的成本。“租下來之后幾乎不用花錢，沒有必要在這個上面花多少錢。”王說，以前做旅游的時候還覺得偶爾要講究一下排場，現在做航空一架飛機就要4個億，別人很容易知道春秋的實力，辦公室簡陋也不會影響形象。他也沒有獨立的辦公室，多年與春秋航空CEO張秀智共用一間辦公室，兩張辦公桌緊靠在一起。在這間辦公室有一個白色布套沙發(fā)，15年前花100元買的，被他稱為是性價比最高的產品。

　　不建豪華寫字樓，這就會比國有航空公司節(jié)省下一些成本。這也是春秋航空賣出99元、199元機票依然能賺到錢的部分原因。春秋航空給出的數據是，整體運營成本要比同行低20%，其中消費費用、管理費用甚至比同行低70%，財務成本約為其他航空公司的60%。春秋航空對運營成本控制的一個細節(jié)是，王正華和員工出差通常都是自帶方便面，省去餐飲報銷費用。

　　如今能與國有航空公司來對比運營費用，對春秋航空來說已是難得的事了。在1997年王正華第一次考慮進入航空業(yè)的時候，沒有人覺得這個國有的、壟斷的行業(yè)能讓民營資本進入，就像如今依然無法想象民營企本可以運營一家“鐵路公司”一樣。這一年，王正華的春秋旅游開始嘗試包機旅游業(yè)務，他測算過航空公司的報價后可以清楚地知道對方能賺多少：如果能保障包機的客座率，自己經營一家航空公司同樣可以賺到錢。

　　沒有人知道中國航空市場什么時候能夠向民營開放。但自1990年代后期，王正華每3個月都會向民航局運輸司送一份報告。內容主要講其作為旅游公司的包機實踐，比如描寫江南一個村幾百口人都乘飛機，其中大多數沒乘過飛機，如果沒有春秋旅游他們可能未來很多年也不會搭乘飛機；這樣的包機帶給航空公司、乘客、旅游公司什么好處；也會由此引伸對航空公司效益的增加、對社會進步的促進等。但民航局的工作人員很奇怪：旅游公司給我們送什么報告？甚至航空公司、機場也沒有每3個月送一份報告的。王正華說，那時候的想法很簡單，就是要用行為去影響監(jiān)管部門。

　　直到2004年初，民航局也沒有人給春秋旅游的報告做任何批復。在這一年的人代會上，時任民航總局局長的楊元元在回答國際媒體是否會開放民航壟斷時說，準備批準一家大型民營旅行社來進入航空領域。王正華說，他同樣是從媒體報道中得到這個信息的，此前民航局的人并未與春秋來進行溝通。

　　“如果2004年，當政府說打算開放航空市場的時候我再去準備，再去申請，機會還能輪到我嗎？”王正華說自己做商業(yè)決策的特點是，所有事情都提前想好做好準備，“干航空，我在10年前就做準備，這是我的優(yōu)點。”他表示，春秋航空創(chuàng)辦時定的目標和計劃，到目前實踐下來都是與今天吻合的。

　　然而，“國進民退”一直是困擾民營航空發(fā)展的一道阻力。比如現在最賺錢的上海飛 北京 、上海飛臺北，春秋去申請，每年都不批準。“都是好航線，還要春秋干什么？”王正華這樣對員工說，“你不可能訴求很多。要抱著感恩的心，只要他批準你航空公司運營了，你早晚會有機會運營的。”王正華說，他從內心里就是這樣想的，并不會去與國有航空公司攀比進而抱怨。但他依然會每年繼續(xù)去申請。

     3月14日中午12點半，王正華終于可以將懸著的心暫時放下。這是日本9.0級強震后的第三天，也是這位春秋航空董事長難熬的一天。

　　一個小時前，春秋航空震后首航航班即將抵達日本茨城縣上空的時候，地面剛剛經歷過一次抖動—這里又發(fā)生一次6.2級強烈余震，震中就位于附近海域地下10公里處，隨即引發(fā)海嘯。機艙內充滿緊張氣氛，身處其中的52名乘客當然知道此地是重災區(qū)—如無必須緣由，他們不會此刻趕往日本。盤旋良久，茨城機場經過技術評估后通知飛機可以降落。12時24分，飛機終于平安落地。

上海到茨城的航線，是春秋航空在去年7月開通的，也是這家中國最大民營航空公司的首條國際航線。茨城機場是一座新機場，很小，有乘客說五分鐘就可以在候機大廳轉一圈，春秋航空是它的重要合作伙伴。此前，春秋航空上海至茨城航班平均客座率在97%以上，但在接下來幾個月生意可能就不會太好了。計劃去日本旅游的乘客，或許會考慮修改他們的出行計劃。這對春秋航空是一個挫折。無法保障高客座率就意味著航線的虧損，對廉價航空公司來說這是一條鐵律。

　　但王正華不會修改他的日本市場拓展計劃。在他的設想里，春秋航空將逐漸建立起距離中國本土基地五個小時航程為半徑的國際市場，其中日本、東南亞是核心區(qū)域。更為重要的是，一條國際航線的審批頗為不易，不只需要航空公司擁有運營實力，還需要兩個國家對航線的嚴格、漫長地審批、許可，其間往往涉及到兩國政府之間對航權彼此授予的談判、博弈；更重要的是，在兩國達成一致后，航線也通常會優(yōu)先授予給國航、東航等大型國有航空公司，而不是春秋航空這樣的民營航空公司。

　　在中國的航空行業(yè)，春秋航空是一家獨特的公司。它在本土最強大的競爭對手國航、東航、南航等三大國有航空公司，在2008年合計虧損高達278億元，但陸續(xù)獲得政府150億元的注資。而春秋航空自2005年飛出第一班航班開始，就保持著年度的持續(xù)盈利。2010年春秋航空銷售收入增加了62%，達到43.2億；凈利潤增長240%，達到4.7億元。這并非易事，巴菲特曾在投資航空股失敗后說：“你想成為百萬富翁嗎？很簡單，你先成為億萬富翁，然后去投資航空股，你就會變成百萬富翁了。”航空業(yè)耗資巨大但不確定因素頗多，過去幾年間全球整個行業(yè)都在虧損。在“911事件”以及金融危機的洗劫后，全球航空業(yè)都經歷了前所未有的慘淡境遇。在業(yè)績最差的2009年上半年，航空業(yè)的標桿公司德國漢莎航空及新加坡航空分別虧損了3.36億歐元、3.07億新元。

　　2004年成立的春秋航空，是中國第一家民營航空公司。創(chuàng)辦者王正華是中國變革 開放后的第一批民營企業(yè)家，他在1981年創(chuàng)辦的春秋旅行社，在國旅、中青旅(600138,股吧)等大型國有旅游公司為主導的市場中成為中國最大的境內旅游公司，年銷售額約30億元。

　　與王正華同樣是由旅游業(yè)涉足航空業(yè)的湖北民營企業(yè)家蘭世立，則是最明顯的失敗案例。蘭世立創(chuàng)辦的東星航空曾短暫紅火，卻因莽撞及貪婪欠下數億外債，更讓自己成為大型國企及地方政府的敵人（詳情請于Gemag.com.cn查閱《東星危局》）。2010年4月，因逃避追繳所欠稅款，蘭世立被法院判處四年刑期。

　　王正華與蘭世立是行事風格完全不同的人。搜羅過去幾年王正華見諸媒體的言論，大多是對廉價航空商業(yè)模式的解讀、春秋航空賣出超低票價的解釋。他偶爾也會發(fā)出爭議性言論，如“1元機票”、“飛機上賣站票”，但對于從來不做廣告的春秋航空來說，這應該是他有意為之的口碑營銷，這些爭議在他的目標客戶群里得到的影響只會是正面的。蘭世立慣常表達的則是“湖北首富”頭銜，對航空主管部門、國有競爭對手的不滿等—在王正華那里，聽不到這些。

　　航空公司不是容易經營的生意，至少對中國民營資本來說是這樣的。與春秋和東星同為第一批崛起的民營航空還有鷹聯航空和奧凱航空：因運營受困，鷹聯航空已將控股權出讓給國有航空公司；奧凱由于股東糾紛曾被勒令停航，后來也將股份轉讓給物流公司大田集團。 在涉足航空業(yè)的民營企業(yè)中，春秋航空也是唯一一家廉價航空公司。其他同行如均瑤航空在品牌定位、機票價格、服務等，都與大型國有航空公司是一致的。這些航空公司的老板大多都說過現在的中國航空市場并不適合廉價航空模式。盡管春秋航空的業(yè)績增長很好，也并沒有迎來追隨者。

　　至今，王正華創(chuàng)造的中國式廉價航空模式在本土還未有敵手。以其他國家和地區(qū)的數字來衡量，市場空間也還很大：美國廉價航空公司的市場份額為27%，歐洲為24%，印度為35%的市場。在中國，春秋航空目前的市場占有率只在2%至3%之間。

　　當中國廉價航空的市場份額也超過20%之后，春秋航空能贏得多少市場？以目前的格局看，未來的數字應該會比較樂觀。但對這家公司的關鍵人物王正華來說，這一時刻何時能夠到來也很重要：他今年已經67歲。

　　春秋航空也在加快擴張速度。除了進軍國際航線，更重要的標志是1月底公告說已接受上市輔導，在A股上市募資已進入審批流程。春秋航空能否成為中國第一家修成正果的民營航空公司？

　　“一半靠賺，一半靠省”

　　王正華并不打算用高深的管理理論，來闡釋春秋航空成為中國最成功民營航空公司的原因。“一半靠賺，一半靠省。”春秋航空有著嚴格的成本控制體系。

　　春秋航空位于上海虹橋機場附近的總部，正是成本控制體現的細節(jié)之一，目之所及的裝修、陳設、辦公桌椅皆接近1980年代國營單位的形象。這幢建筑原本是1994年建成的一家酒店，2004年創(chuàng)辦春秋航空時租下來做辦公室之后，原有的裝修、設施基本沒做改動，直接舊物利用省去了添置的成本。“租下來之后幾乎不用花錢，沒有必要在這個上面花多少錢。”王說，以前做旅游的時候還覺得偶爾要講究一下排場，現在做航空一架飛機就要4個億，別人很容易知道春秋的實力，辦公室簡陋也不會影響形象。他也沒有獨立的辦公室，多年與春秋航空CEO張秀智共用一間辦公室，兩張辦公桌緊靠在一起。在這間辦公室有一個白色布套沙發(fā)，15年前花100元買的，被他稱為是性價比最高的產品。

　　不建豪華寫字樓，這就會比國有航空公司節(jié)省下一些成本。這也是春秋航空賣出99元、199元機票依然能賺到錢的部分原因。春秋航空給出的數據是，整體運營成本要比同行低20%，其中消費費用、管理費用甚至比同行低70%，財務成本約為其他航空公司的60%。春秋航空對運營成本控制的一個細節(jié)是，王正華和員工出差通常都是自帶方便面，省去餐飲報銷費用。

　　如今能與國有航空公司來對比運營費用，對春秋航空來說已是難得的事了。在1997年王正華第一次考慮進入航空業(yè)的時候，沒有人覺得這個國有的、壟斷的行業(yè)能讓民營資本進入，就像如今依然無法想象民營企本可以運營一家“鐵路公司”一樣。這一年，王正華的春秋旅游開始嘗試包機旅游業(yè)務，他測算過航空公司的報價后可以清楚地知道對方能賺多少：如果能保障包機的客座率，自己經營一家航空公司同樣可以賺到錢。

　　沒有人知道中國航空市場什么時候能夠向民營開放。但自1990年代后期，王正華每3個月都會向民航局運輸司送一份報告。內容主要講其作為旅游公司的包機實踐，比如描寫江南一個村幾百口人都乘飛機，其中大多數沒乘過飛機，如果沒有春秋旅游他們可能未來很多年也不會搭乘飛機；這樣的包機帶給航空公司、乘客、旅游公司什么好處；也會由此引伸對航空公司效益的增加、對社會進步的促進等。但民航局的工作人員很奇怪：旅游公司給我們送什么報告？甚至航空公司、機場也沒有每3個月送一份報告的。王正華說，那時候的想法很簡單，就是要用行為去影響監(jiān)管部門。

　　直到2004年初，民航局也沒有人給春秋旅游的報告做任何批復。在這一年的人代會上，時任民航總局局長的楊元元在回答國際媒體是否會開放民航壟斷時說，準備批準一家大型民營旅行社來進入航空領域。王正華說，他同樣是從媒體報道中得到這個信息的，此前民航局的人并未與春秋來進行溝通。

　　“如果2004年，當政府說打算開放航空市場的時候我再去準備，再去申請，機會還能輪到我嗎？”王正華說自己做商業(yè)決策的特點是，所有事情都提前想好做好準備，“干航空，我在10年前就做準備，這是我的優(yōu)點。”他表示，春秋航空創(chuàng)辦時定的目標和計劃，到目前實踐下來都是與今天吻合的。

　　然而，“國進民退”一直是困擾民營航空發(fā)展的一道阻力。比如現在最賺錢的上海飛北京、上海飛臺北，春秋去申請，每年都不批準。“都是好航線，還要春秋干什么？”王正華這樣對員工說，“你不可能訴求很多。要抱著感恩的心，只要他批準你航空公司運營了，你早晚會有機會運營的。”王正華說，他從內心里就是這樣想的，并不會去與國有航空公司攀比進而抱怨。但他依然會每年繼續(xù)去申請。

　　春秋航空的發(fā)展速度，依然受制于政府的管制?，F在春秋航空共運營著22架飛機，王正華說，以春秋航空的管理能力，目標是希望運營200架，“但政府不會批”。原本情況或許可以更樂觀一些，但是2010年8月河南航空伊春空難之后，中國政府對航空公司購置新飛機的審批更加嚴格起來。

　　王正華是一個異常謹慎的人，他說話語速極慢，每一句話都在深思熟慮后才會說出，對于航空事故，他更是加倍小心。外界通常會認為，成本控制會讓廉價航空公司更易出現事故。但事實上，春秋航空曾獲得航空業(yè)開放后成立的19家新航空公司中唯一的“安全榮譽獎”；在民航總局的“五率”(飛行事故征候率、公司原因航班不正常率、旅客投訴率、正班執(zhí)行率、基金繳納率)考核中，春秋的排名同樣超過部分大型國有航空公司。“只要講到安全，低成本要讓路，安全總是第一位的。”

　　但其他人不愿意做廉價航空的理由，在某種程度上對于春秋航空依然成立。中國整體上是沒有西方成功廉價航空模式的基礎的。比如主管部門對廉價航空公司的所有管理政策及費用收取，都是按照普通航空公司施行，王正華抱怨說，航空總局要求任何一家航空公司飛行員飛行前身體檢查的航醫(yī)房間都要有三間，但事實上只要一間就夠了。在成熟航空市場，廉價航空公司起降的機場，與普通航空公司大部分都是不同的，由此可以減少很多費用，因為機場的費用支出通常占到成本的10%。春秋航空甚至考慮過能否將上海的龍華機場（一座軍用機場）改造為軍民兩用的廉價航空機場，但那是一個不可能完成的任務—通常不會有航空公司打龍華機場的主意，但王正華愿意嘗試一下。

　　在自己能掌控且符合政府要求的范圍內，王正華做了很多大膽的改變。以飛機座位來說，同樣機型普通航空公司的設計是150座左右，但春秋航空縮小了座位間距共設計了180座左右；春秋航空通過低價讓客座率達到95%以上，而其他航空公司一般為70%。這意味著，同一班飛機飛出去，春秋航空可以載客近180人，而其他公司則只有110人左右。這一改變帶來的影響是，春秋航空的機票價格可以比其他航空公司低40%。

　　春秋航空也是中國唯一一家只做直銷，不通過任何分銷渠道售票的航空公司。在中國航空市場，機票代銷系統(tǒng)幾乎全部由中航信一家公司掌控，普通人從代理商手中購買一張機票，中航信要從中獲取3%作為收益，這個費用最高時甚至高達9%。獨立開發(fā)自己的機票直銷系統(tǒng)并非易事，國際航空公司這樣做的也不多。但春秋航空創(chuàng)辦之初，王正華就決定自己開發(fā)，他對新技術也頗愿接受。據稱在1990年代，只有個別公司購置電腦且只作為打字機來使用時，他就在春秋旅游將電腦接入互聯網施行信息化管理。據春秋航空技術部門的一位員工說，王正華平時會直接就系統(tǒng)的改進與他們做一些商議，一些技術名詞都會脫口而出。

　　“被迫”上市

　　對春秋航空來說，上市是一件頗為慎重的事。原因在于，王正華對資本的防范心理。

　　實際上，自春秋航空創(chuàng)辦以來，沒有接受任何外部投資。在過去幾年，無論是 風險投資 公司、股權投資公司，以及國內外航空公司都曾找到王正華來談投資入股。王正華說：“我們就想自己干，既不要別人推薦的航空業(yè)資深人士擔任CEO，也不要別人的資金。”有國外公司提出方案說，愿出5倍、10倍注冊資金的價格買下春秋航空的運營權，但王正華依然占有51%的股份；國航在去年初也曾提出入股春秋航空，但都被王正華拒絕了。“我不投資別人，也不愿意被別人投資。”

　　據接近王正華的人士透露，這源于王很擔心外部資本進入后會對經營和管理進行干涉。對他來說，外人未必能全部理解、認同春秋航空的管理；同時，作為春秋航空的創(chuàng)造者、公司的絕對權威，他并不想失去這種完全掌控的能力。不過他也并非是不愿分享的人，他自稱自己只擁有目前春秋航空30%的股份，其余70%的股份都分給了員工。

　　他從來不喜歡“花別人的錢”的感覺。固執(zhí)的王正華從1981年開始做春秋旅行社開始，就不愿意欠別人的錢。實際上，在旅游和航空這兩個行業(yè)都存在大量三角債。財務部門新來的員工甚至會很奇怪：在別的公司，能夠欠人錢是一種能耐，是會被給予獎勵的，而在春秋航空，這種做法是不允許，而且會被扣獎金的。當然，王正華也不愿意別人欠他的錢，寧可丟生意。“有人說我傻，也有人說我不會做生意，說是做生意就是要學會用別人的錢去做生意。”但他并不想在這方面“與時俱進”。對于他來說，財務干凈代表著一個人的信譽。

　　“究竟應該不應該上市，內部論證了很長時間。”王正華透露，因為上市會帶來很多麻煩，“獨立董事和股民肯定會"唧唧歪歪"很多事。”但最終決定上市是因為，春秋航空希望以此規(guī)范企業(yè)治理。

　　王承認現在春秋航空更多依靠人治，而非制度、流程及外部監(jiān)督。在對這一話題做出解釋時，他依然堅持說制度、流程都意味著麻煩。

　　盡管王正華經常說他早已脫離一線管理，公司日常事務都交由CEO、總裁處理，但在春秋航空依然可以經常聽見他在走廊里大聲訓斥員工。

　　不過不管這是一個多么強勢的、相信自己擁有掌控公司未來能力的老板，他已經快要到70歲了。他還能掌管公司多久？像李嘉誠一樣80歲以后依然掌管著自己的商業(yè)王國，當然有可能；但也可能隨時讓別人接班。

　　王正華看起來身體頗為健康，但或許可以看出他同樣對自己身體、健康會產生擔憂的是：他偶爾會主動拿自己的年紀和身體開玩笑，比如會以“假如哪一天我老年癡呆了”來作為自嘲表述的開頭。

　　如果王正華退休，誰來掌管春秋航空？CEO張秀智或許是人選之一。這是一位女士，年紀接近50歲，以紡織女工身份加入春秋旅游，并跟隨王正華創(chuàng)辦春秋航空。

　　更有可能的接班人則是王正華的兒子王煜，目前擔任春秋航空高級副總裁。從王煜的求學、職業(yè)路線中，就可以看出王正華的有意規(guī)劃。王煜告訴《環(huán)球企業(yè)家》，在自己大學畢業(yè)后，是父親建議他去美國留學：“當初我不是很有所謂，但他認為應該去國外學習一下。”當2001年王煜拿著圣路易斯大學兩門碩士學位回國之后，王正華并沒有讓他進入春秋旅游，而是選擇進入一家美國咨詢公司工作，因為可以觀察更多公司的管理實踐。直至2008年，王煜才正式加入春秋航空。

　　對于是否會讓兒子來接班，王正華的回答是，有這個想法，但“希望誰能夠為公司創(chuàng)造更好的利益就由誰去做，不能說一定是他，或者一定不是他”。據春秋航空的一位中層管理人員透露，王正華更多是以自己的管理能力來要求王煜，由此必然會產生落差。王正華對于兒子及其他管理層的評價則是：“如果有一天我癡呆了或者死了，他們一直在做也沒問題。只是他們可能沒有我想得那么遠。”

　　王正華說，王煜與他的很多想法都不同，在一起時也總會爭論。“他很有見解，我也基本能容忍，但是爭論起來就沒有好臉色了。”他認為兒子的問題在于，書念得比較多，看公司的管理更多是從理論、概念上來套。

　　典型的分歧，比如從公司用人來說，春秋航空的管理層大多是由業(yè)務底層，甚至是春秋旅游的老員工擔任，王正華說，這種員工會很務實；但王煜則更傾向于請一些專家人才，包括 人力資源 、技術部門，他會認為現有的團隊不夠“專業(yè)”。“他會拿一大堆數字、推理來否定。”王正華說，“思維不同，對問題的看法也不同，采取的措施也不一樣。”

　　不過至少目前，王正華還沒有退休計劃。“你說我退下來，我干嘛呢？”王正華反問道，“真的有一天完全讓我不工作了，大概不要半年就會癡呆了。”他至今保持的習慣是，每日 早晨四五點鐘起床看文件，晚上十點以后才下班。即使在辦公室沒有任何公務需要處理，他枯坐著，也要坐到八九點鐘再回家。