如果說三年前三六一度擊退耐克奪得央視當年的“體育賽事直播”節(jié)目合作伙伴贊助權，它只是一匹黑馬，那么，經過幾年穩(wěn)扎穩(wěn)打的三六一度，憑借其品牌 營銷 、實力傳播，這匹曾經的黑馬正朝著國內、國際體育用品市場一路奔馳。“亞洲，多一度熱愛”——廣州亞運會上三六一度品牌通過這一亞運口號得到了淋漓盡致的闡釋，即將到來的深圳2011世界大運會，三六一度已經成為這一賽事全球合作伙伴。

 

當然，這些光鮮亮麗的背后，如同其他消費品制造企業(yè)一樣，三六一度無法避免競爭激烈的市場環(huán)境所帶來的種種挑戰(zhàn)。不管是構建高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網絡、還是建立對終端數(shù)據快速反應的 零售 終端、又或是應對大規(guī)模生產所帶來的一系列管理上的挑戰(zhàn)，對于羅征來說，都給他帶領的信息化團隊提出了很高的要求。

 

由于鞋服行業(yè)所面向的市場需求變化快、產品種類繁多、周期短、 銷售 渠道龐大、銷售環(huán)節(jié)復雜、終端零售商對業(yè)務響應速度有著很高的要求，如何對市場、客戶及商品進行有效監(jiān)控，如何有效地管理銷售終端、捕捉消費者需求，這需要一條完整高效的快速 供應鏈 體系。

 

羅征說：以品牌為核心的快速供應鏈體系的建設將是未來現(xiàn)代企業(yè)競爭的關鍵。羅征這樣比擬三六一度的品牌和 供應鏈管理 信息化的關系：如果“品牌”是三六一度這把尖刀的刀鋒，那么“供應鏈”就是三六一度的刀背，這把尖刀要砍向何方、力道如何，一定缺不了一個厚重的刀背； 如果“品牌”是三六一度這把狙擊槍的瞄準鏡，那么“供應鏈”就是三六一度的子彈，這把槍要射向何方、準度如何，一定需要一顆擊中目標的子彈！

 

三六一度的品牌，和三六一度的供應鏈管理信息化體系緊密聯(lián)系在一起。

 

 

羅征說：大型企業(yè)對物料的 管控 都是非常精細的，所以最終競爭的核心就在于供應鏈體系的完整度和靈敏度。這也是他反復強調“供應鏈藝術”的原因。

 

三六一度每年有6000多萬件產品，每個產品都有唯一的編號，通過三級標準體系，產品和編碼之間進行一次性關聯(lián)，任何環(huán)節(jié)發(fā)生問題，都可以迅速反饋到上一環(huán)節(jié)，權責有著非常明確的界定；三六一度的供應鏈體系覆蓋到數(shù)百家加工廠、近萬家終端網點，通過上下游標準化的對接，錯誤率低于萬分之一。

 

除此之外，在羅征的主持下，三六一度也在不斷深化信息化應用：投資超過千萬的集團數(shù)據中心的建設；業(yè)內第一套立體倉儲WMS系統(tǒng)的實施；可供4000人同時使用的訂貨會管理分析系統(tǒng)的實施，使三六一度單次訂貨會流程不到3天；覆蓋集團下屬30家分公司，3個辦事處、55家外協(xié)工廠的辦公審批系統(tǒng)的建設……

 

不管是三六一度的快速供應鏈體系，還是對三六一度信息化項目的把控，羅征都非常自信，而這樣的自信來源于：他所帶領的三六一度信息化團隊。

 

 

羅征毫不避諱信息化部門的尷尬，他把這種尷尬歸于評判標準的缺失：信息化的成功往往是業(yè)務部門的成功，而信息化的失敗卻是IT部門的失敗。

 

如何讓信息化部門發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)更大的價值，羅征也有自己的思考。他認為，信息化部門的發(fā)展有四個層級：第一、IT基礎維護，實現(xiàn)對網絡和硬件的維護；第二、IT運維，完成對數(shù)據中心、服務器等運維；第三、跟隨業(yè)務需求，上軟件上系統(tǒng)，幫助業(yè)務部門解決問題；第四、把信息化團隊打造成業(yè)務能手，用IT的思路幫業(yè)務部門理順業(yè)務，幫業(yè)務落地。

 

羅征說：“具體到業(yè)務本身，業(yè)務部門最為熟悉。但是在企業(yè)信息化的構建中，業(yè)務需要通過數(shù)據鏈去貫通，數(shù)據如何生成、以怎樣的標準流通、數(shù)據在業(yè)務流程中如何管控、怎樣才能幫助企業(yè)提高競爭力……信息化部門才更為清楚。這就造成了一定的鴻溝，我們不能要求業(yè)務人員成為信息化的專家，所以就要求信息化部門上升到一定的高度，才能幫助業(yè)務部門。”

這也是羅征打造三六一度信息化部門的思路。從最初5個人的IT部發(fā)展為近50人的信息管理中心，羅征希望自己的團隊不僅是IT的行家，更是業(yè)務的能手，這樣才能讓IT指導業(yè)務。

 

 

對于三六一度未來的信息化規(guī)劃，羅征成竹在胸：現(xiàn)在的三六一度已經實現(xiàn)了供應鏈部分的閉環(huán)，今后會把設計、生產、品牌、財務等各個環(huán)節(jié)形成一個大的閉環(huán)，繼而進一步升級為更精細級的供應鏈。

 

對于企業(yè)信息化建設的方式，羅征認為有兩種套路：

 

第一種，為提升企業(yè)的軟實力，購買各種軟件，實施各種系統(tǒng)。作為IT部門來說，既能給CEO一個交代，也能實現(xiàn)對企業(yè)信息流的表達。

 

在上系統(tǒng)的過程中，不斷挖掘企業(yè)的需求、疏導系統(tǒng)與業(yè)務的關系、理清各部門的分工協(xié)作……這樣一來，企業(yè)信息化是一個很熱鬧的過程，信息化系統(tǒng)各司其職，可以解決很多單元領域問題，公司也能看到成效。

 

這種信息化建設思路的好處是：一開始可以忽略很多矛盾，不用充分考慮協(xié)同、集成的問題，待信息化深化應用之后，信息化隊伍比較壯大、受重視程度比較高的時候，再去解決和協(xié)調。在這樣的信息化建設模式下，每項信息化技術都是有針對性地解決業(yè)務部門問題，所以阻力也相對較小。

 

當然，這種信息化建設思路的弊端也很突出：因為起初沒有考慮系統(tǒng)間數(shù)據流通的問題，信息化建設先快后慢，甚至后期很多系統(tǒng)需要推倒重來；當孤立的系統(tǒng)發(fā)展相對健壯的時候，彼此的鴻溝就愈發(fā)凸顯，信息孤島也日益增多。如何逾越各系統(tǒng)間的鴻溝，打通信息流，是一項巨大而復雜的工程。

 

第二種，信息化建設初期，基于企業(yè)現(xiàn)狀進行IT規(guī)劃，通過大量的基礎工作，打通企業(yè)信息流的任督二脈。譬如鞋服行業(yè)的信息化建設，開始進行數(shù)據的整理、貨號的規(guī)范、原料的編碼、包裝的規(guī)范化、設計元素的定義、 物流 操作流程的標準化……這些工作與傳統(tǒng)的信息化工作關系并不大，甚至會遭受其他部門的質疑。但恰恰是完成這些瑣碎工作之后，實施信息化項目的效率和成功率會極大的提高。

 

六一度正是如此進行著企業(yè)信息化的布局。羅征坦言，以這種方式開展信息化工作，開始是很孤獨的，也會遭遇一定的非議。業(yè)務部門會質疑信息化部門的定位、甚至CIO的定位，他們往往會認為：“IT部門不是應該買軟件，上系統(tǒng)嗎”？在這個過程中，還會觸及很多利益，業(yè)務部門會認為開始要做大量的“無用功”，這就一定要獲得領導的支持，需要強大的推動力執(zhí)行下去。

 

羅征認為在信息化項目初期，對業(yè)務流程的梳理遠遠比軟件選型、系統(tǒng)招標這些工作重要，同時他看重專業(yè)的咨詢公司的力量，他說：請專業(yè)的IT顧問公司協(xié)助企業(yè)的信息化規(guī)劃，是一種事半功倍的方式。

 

短短一年間，羅征作為總負責人對三六一度鞋、服、配件設計體系和生產體系標準化進行變革 ，完成了設計體系、開發(fā)體系、生產體系、物流體系、零售體系數(shù)據標準化工作。一年的準備周期，看似很長，而貫穿三六一度整個上下游供應鏈的銷售、物流、分銷系統(tǒng)的實施周期只花了七個月，相比同行業(yè)其他企業(yè)的四到五年，節(jié)省了一半以上的時間。在供應鏈快速物流領域的突出成績，確立了三六一度倉儲準確率行業(yè)第一等多個領先地位，更獲得了諸多國際知名咨詢公司頗高的評價。

 

如果說，三六一度借助CCTV5這個對外交流的重要窗口，全面展示品牌國際化及產品專業(yè)化的形象。那么，信息化技術所帶來的技術變革、以及更深遠的管理變革，為三六一度的發(fā)展提供了穩(wěn)定而高效的支撐。在企業(yè)信息化這盤棋局中，羅征無疑是個高手，在關鍵點上果敢的落子，運籌帷幄，就是一盤穩(wěn)贏的棋。