時下，在多個權(quán)力部門利劍齊出之下，身處調(diào)控漩渦深處的房地產(chǎn)行業(yè)正在迎來10年間最嚴(yán)酷的金融環(huán)境。盡管過去兩年得到了豐厚的利潤積累，但作為一個資金高度密集的行業(yè)來說，房地產(chǎn)企業(yè)在這場酷寒中的生存能力與其財資管控能力息息相關(guān)。

　　為此，《首席財務(wù)官》雜志自今年年初以來陸續(xù)采訪了多個在財資管控上頗有建樹的房地產(chǎn)公司的CFO，以期在行業(yè)內(nèi)能實(shí)現(xiàn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的分享。日前，我們專程訪問了“保招金萬”四大國內(nèi)一線開發(fā)商之一的金地集團(tuán)財務(wù)部總經(jīng)理韋傳軍。因?yàn)樽吭降呢斮Y管理，金地集團(tuán)在在2010年初中信銀行舉辦的“中國第一屆企業(yè)現(xiàn)金管理十佳評選”中被評為“現(xiàn)金管理十佳風(fēng)云企業(yè)”。韋傳軍認(rèn)為，“誰能事先將風(fēng)險控制得好，誰就能保持長久，也就能分享未來的盛宴。”

　　走向多元化融資

　　2003年，韋傳軍加入金地集團(tuán)后，便著手推動成立資金管理中心，“建立之初主要是基于集中資金、調(diào)劑資金余缺和降低融資成本的考慮。通過資金管理中心，我們能提供專業(yè)化的管理，并配備專業(yè)化的人員，進(jìn)而對開發(fā)和銷售過程中對未來的現(xiàn)金流作出準(zhǔn)確的分析和預(yù)測。”

　　當(dāng)然，由于房地產(chǎn)對資金需求度極高的行業(yè)屬性，由此在資金管理方面，韋傳軍更看重的是如何通過多元化的融資渠道來獲得長期穩(wěn)健的資金流。

　　隨著普通商品房市場的競爭壓力越來越大、遭遇的宏觀調(diào)控政策也越來越密集，早在1993年就進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的金地集團(tuán)果斷地做出向商業(yè)地產(chǎn)靠攏的轉(zhuǎn)型決策。“商業(yè)地產(chǎn)的好處在于，能夠帶來長期、持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展項(xiàng)目過多，就會占壓龐大的資金，不僅使收益率降低，而且對前期的現(xiàn)金流壓力很大。”

　　為此，韋傳軍考慮為資金來源找到一個更穩(wěn)健和持續(xù)的突破口。“對金地而言，首先要確保獲得10年或15年的長期資金，原來可以通過抵押方式拿到長期的貸款，然后投到其他項(xiàng)目。但目前基于國家對房地產(chǎn)的調(diào)控政策，以及銀行風(fēng)險控制的考慮，如今的長期抵押貸款普遍受到限制。”對此，韋傳軍更看好第二種融資方案，即房地產(chǎn)證券化（或資產(chǎn)證券化），將資產(chǎn)打包把資產(chǎn)未來的收益權(quán)通過證券化形式賣出去，從而獲得融資。

　　韋傳軍表示，“金地目前在房地產(chǎn)金融方面主要體現(xiàn)在：一是信托，二是基金?；鹗钱?dāng)前我們主推的融資創(chuàng)新。目前，金地與UBS在境外聯(lián)合發(fā)起了一個美元基金，通過境外募集，在境內(nèi)投放。首期已募集了1億美元，現(xiàn)在正進(jìn)行第二期募集，今年年底還會募集大約1億至5億美元這樣一個規(guī)模。除此之外，我們在國內(nèi)也在嘗試做人民幣基金，現(xiàn)在正在發(fā)行。做人民幣基金是把針對特定項(xiàng)目的股權(quán)賣給資金充裕的人，通過成立合伙企業(yè)或信托的形式，大家共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。當(dāng)然，信托方式的融資雖然風(fēng)險低，但是獲利也會比較低。”

　　在韋傳軍看來，房地產(chǎn)基金和信托的模式都具有較廣闊的發(fā)展前景。由于國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)最近一輪猛烈增長的所謂“黃金10年”，使得國內(nèi)大多數(shù)人都認(rèn)為房地產(chǎn)是一個暴利行業(yè)。“在這樣的思維下，很多人想去做房地產(chǎn)投資，但又囿于資金實(shí)力不夠?；蛘?，即便有足夠的資金，但也相對來說缺乏經(jīng)驗(yàn)，也很難有精力去做。在這種情況下，還要分享房地產(chǎn)快速成長收益的話，就只有兩個渠道，第一是買房子來炒房，不過想炒房就得長期持有；第二就是買房地產(chǎn)公司的股票。而通過人民幣基金的方式使投資者進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，這就為想投資房地產(chǎn)的人開辟了第三個渠道，并且提供了充足的獲利空間。”

　　嚴(yán)控投資風(fēng)險

　　對房地產(chǎn)行業(yè)的資金掌控，韋傳軍一再強(qiáng)調(diào)著財務(wù)界的不朽名言——現(xiàn)金為王！身為中國第四大房地產(chǎn)公司財資負(fù)責(zé)人的韋傳軍對這句話的領(lǐng)略頗深。“任何時候，現(xiàn)金都不能夠斷流。我們現(xiàn)在全部實(shí)施動態(tài)負(fù)債率把控。公司財務(wù)部門要根據(jù)政策變化和市場變化，進(jìn)行及時調(diào)控。既要充分利用財務(wù)杠桿，又要確保安全系數(shù)。”

　　韋傳軍指出，對金地集團(tuán)而言，目前的風(fēng)險主要體現(xiàn)在，一是經(jīng)營風(fēng)險，二是投資風(fēng)險。投資風(fēng)險通俗的講就是拿地的風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險相對投資風(fēng)險而言比較好控制，基于產(chǎn)品開發(fā)的能力、售后服務(wù)等一整套的客服，有著17年房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金地集團(tuán)都已成熟運(yùn)作，所以經(jīng)營方面相對比較成熟和穩(wěn)健。

　　“對我們來說，真正的風(fēng)險在于投資風(fēng)險，主要體現(xiàn)在：投在哪里、投多少、什么時間投？我們投資地點(diǎn)的選擇，首先是選擇城市，之后再選擇每個城市的片區(qū)的投入資金。這主要是出于對投資時機(jī)和戰(zhàn)略方向的考慮。如果是市區(qū)項(xiàng)目，倘若沒有拆遷的風(fēng)險，其抗風(fēng)險能力可能更強(qiáng)。如果是郊區(qū)的項(xiàng)目，獲地就會更容易，升值的空間可能會更高，但抗市場風(fēng)險能力可能會更弱一點(diǎn)。在拿地方面，我們也會有一些戰(zhàn)略層面的考量。拿多少地，這就涉及到對負(fù)債率的計劃 。一旦超出自身能力去拿地，就會導(dǎo)致沒錢支付地價的局面發(fā)生。”為此，韋傳軍將集團(tuán)整體負(fù)債率盡量控制在70%以內(nèi)，凈負(fù)債率水平希望控制在80%以內(nèi)，通過合理的負(fù)債率計劃 來降低集團(tuán)整體的投資風(fēng)險。

　　“當(dāng)然任何標(biāo)準(zhǔn)都不是絕對的。所以控制負(fù)債率也不是一成不變的，要根據(jù)形式的變化，做出相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。比如，政策收緊的時候，SW負(fù)債率控制得更低一些。一旦政策轉(zhuǎn)向?qū)捤?，我們就可以把?fù)債率適當(dāng)調(diào)高一點(diǎn)，更多地利用財務(wù)杠桿，來獲取更高的收益。”

　　信息化助力資金整合

　　“如何保證資金鏈的順暢、保證資本的投資收益率是房地產(chǎn)公司可持續(xù)發(fā)展的重中之重。特別是像金地這樣規(guī)模的大型集團(tuán)，時常面臨著多區(qū)域、多公司、多項(xiàng)目的并行運(yùn)作，需要兼顧到公司的整體資金鏈和項(xiàng)目現(xiàn)金流，因此資金掌控的復(fù)雜度、難度更大。”在韋傳軍看來，通過業(yè)務(wù)信息流指導(dǎo)資金流的思路，可以有效提高資金運(yùn)作效率，真正實(shí)現(xiàn)資金管理一體化。“其實(shí)資金管理難點(diǎn)主要在‘計劃編制’和‘實(shí)際的收支控制’這兩個環(huán)節(jié)，而它們都必需依賴業(yè)務(wù)的信息流。”

　　因此，在實(shí)際的收支控制時，只有充分掌握業(yè)務(wù)信息流，才能提高資金流的預(yù)測能力，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)時監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，適時地削峰填谷，提高資金運(yùn)作效率。韋傳軍指出，“金地資金信息化建設(shè)主要分為兩個部分，第一個部分是類似于項(xiàng)目信息化的平臺，根據(jù)金地集團(tuán)自身的需求進(jìn)行設(shè)計，并基于已有的項(xiàng)目，在未來開發(fā)、銷售、應(yīng)收賬款、工程款支出、稅金等等費(fèi)用，通過資金信息化管理的平臺對未來的現(xiàn)金流作出預(yù)測和統(tǒng)籌；第二部分是資金監(jiān)管系統(tǒng)，能夠?qū)Y金使用進(jìn)行有效的監(jiān)控。”

　　具體到操作層面韋傳軍認(rèn)為，“只有基于一整套的信息系統(tǒng)，并根據(jù)信息的變化能夠及時更新，在這樣一個系統(tǒng)領(lǐng)域的前提條件下，做出各種壓力測試，并能夠確保系統(tǒng)具備一定的彈性。這樣才會保證整體現(xiàn)金流的安全。”

　　在這個思路之下，韋傳軍通過集團(tuán)為子公司開立結(jié)算賬戶的方式，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。一方面，集團(tuán)財務(wù)部可以透過資金結(jié)算的活動，觀測下屬企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，進(jìn)而掌握并控制其整體運(yùn)營。另一方面，財務(wù)部門根據(jù)這些現(xiàn)金流量變化的情況，隨時摸清子公司的營運(yùn)狀況，尋找管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)調(diào)控能力。

　　韋傳軍總結(jié)道，“加強(qiáng)集團(tuán)資金管理的預(yù)見性，首先是充分滿足業(yè)務(wù)成長的需要，不會因資金緊缺而帶來制約；第二，在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中，能夠有效地控制現(xiàn)金流的風(fēng)險；第三，可以給公司直接創(chuàng)造很高的價值和效益，一方面通過統(tǒng)一的籌資計劃 ，能夠獲取比同行更低的資金成本，另一方面對存量資金也帶來更多的效用。”