先說抄底海外資產(chǎn)。且不論價(jià)錢是不是合理，現(xiàn)在是不是底。即使抄到已經(jīng)超跌的海外資產(chǎn)，在購并之后也有巨大的整合工作。

　　抄底海外資產(chǎn)不是一個(gè)單純的財(cái)務(wù)問題，而更重要的恐怕還是人的問題，團(tuán)隊(duì)的問題。收購價(jià)格便不便宜，在公開的會(huì)計(jì)制度、透明的信息以及充分論證的前提下，通常比較容易分辨。即使有差別，也相對(duì)有限。但資產(chǎn)收購之后帶來的企業(yè)整合和團(tuán)隊(duì)整合，則可能產(chǎn)生比收購更大的成本和后續(xù)支出。

　　歷史上因?yàn)檎喜簧贫率钩杀旧仙I(yè)績(jī)下滑，甚至泥潭深陷的例子比比皆是。例如近日危機(jī)重重的福特汽車1989年收購英國車廠Jaguar，由于定位和整合不善，20年來從未給這家底特律汽車巨頭創(chuàng)造一分錢的利潤(rùn)，一直到2008年賣出。

　　因此，在海外抄底資產(chǎn)的行動(dòng)中，有比收購價(jià)格重要得多的問題需要考慮，其中最重要的可能就是人和團(tuán)隊(duì)的問題。

　　1971年夏天, 斯坦福大學(xué) 心理學(xué) 教授Phil Zimbardo 和 Chris Maslach做了一個(gè)后來被載入心理學(xué)史冊(cè)的著名實(shí)驗(yàn)——“斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)”。這個(gè)著名實(shí)驗(yàn)的一個(gè)重要結(jié)論就是“制度、規(guī)則和慣性比個(gè)人的選擇更加強(qiáng)大”。它告訴我們，在人和團(tuán)隊(duì)的問題上，我們不僅需要考慮對(duì)方的資質(zhì)，更多應(yīng)該思考的是制度與環(huán)境，即我們企業(yè)的制度和文化是不是做好了足夠準(zhǔn)備去消化和整合被收購的資產(chǎn)，尤其是這些資產(chǎn)背后的人和團(tuán)隊(duì)。

　　在招募國際人才方面，我們所需要做的準(zhǔn)備有些是制度上的，比如激勵(lì)制度、考核制度、授權(quán)制度和組織架構(gòu)；有些則是文化上的，比如中國文化和西方文化的理解與融合，不同的 企業(yè)文化 、領(lǐng)導(dǎo)者的文化。

　　西方的 企業(yè)管理 強(qiáng)調(diào)制度，強(qiáng)調(diào)流程?？催^最新的暢銷小說《杜拉拉升職記》的人，對(duì)外企嚴(yán)格完備的架構(gòu)和流程應(yīng)該會(huì)有一個(gè)淺顯的印象。許多西方企業(yè)以麥肯錫咨詢公司提出的7S模型為框架，來促使企業(yè)的各部分協(xié)同共進(jìn)。這里所謂的7S包括：三個(gè)硬S(戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng))和四個(gè)軟S(技能、風(fēng)格、人員和共享價(jià)值)。

　　我們的企業(yè)在抄底海外資產(chǎn)和人才招募時(shí)，也不妨借用一下7S模型。首先想一想自己的企業(yè)目前在這七個(gè)方面的現(xiàn)狀，以及將來希望達(dá)到的情況。然后，考慮一下如何調(diào)整這些因素來保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)作，并且達(dá)到最終希望的結(jié)果。比如企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么？未來的目標(biāo)是什么？是通過并購還是自身有機(jī)成長(zhǎng)更有效？購并和招募新血之后企業(yè)的架構(gòu)需要如何調(diào)整？企業(yè)的系統(tǒng)和流程如何改善來保證并購的成功，架構(gòu)和系統(tǒng)如何使新進(jìn)人員能夠發(fā)揮最大效用？企業(yè)需要補(bǔ)充什么樣的技能？需要招募什么類型和風(fēng)格的人？等等。

　　只有對(duì)這一系列的問題有了清楚明晰的答案，才能有的放矢，而不會(huì)盲目冒進(jìn)，被看似便宜的資產(chǎn)和有著華麗簡(jiǎn)歷的人所迷惑，從而做出錯(cuò)誤的決策?；蛘咭?yàn)樽陨淼臏?zhǔn)備不足，制度缺失，使得優(yōu)秀的人才無法落地，資產(chǎn)無法有效整合，造成南橘北枳，最后雙輸?shù)木置?。中國足球?duì)的外教聘用史大體就是這種情況吧。

　　在海外并購和人才招募中，中西方文化的差異可能會(huì)帶來的問題已是常識(shí)，無需筆者再多做提醒。但我在這里想指出的是，文化差異不僅僅會(huì)體現(xiàn)在國別上，有時(shí)企業(yè)文化的不同也會(huì)造成人不能盡其材。比如，一個(gè) 銷售 為主導(dǎo)的企業(yè)招來一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)企業(yè)的CTO，可能會(huì)重寫銷售和技術(shù)部門之間的關(guān)系。再有，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格也是需要考慮的因素。一個(gè)事必躬親的董事長(zhǎng)招來一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO，常常會(huì)有不可調(diào)和的矛盾。筆者的一位朋友是內(nèi)地一家 上市 公司的董事長(zhǎng)，他先后從海外高薪聘請(qǐng)的兩位擁有完美履歷的高管，都因?yàn)樗墓虉?zhí)而離開?，F(xiàn)實(shí)中像盛大陳天橋和唐駿那樣的搭配可并不多見。

　　技術(shù)人員的磨合看起來相對(duì)容易些。但技術(shù)人員也不是孤立的。如果缺乏系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)，也未必能發(fā)揮其個(gè)人的效用。比如一個(gè)CTO離開他的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可能發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)未必能實(shí)現(xiàn)他的想法。一個(gè)華爾街的頂尖風(fēng)險(xiǎn)控制專家到中國來可能會(huì)因?yàn)槿鄙贁?shù)據(jù)而抓狂。導(dǎo)致最后“練鐵砂掌的”只好用鐵砂掌來炒板栗，可能還炒不過用鏟子的。

　　關(guān)于海外人才落地最成功的案子之一是日本尼桑汽車公司聘請(qǐng)的法籍首席執(zhí)行官Carlos Ghosn。他在1999年從雷諾空降尼桑，將后者從1999年巨虧57億美元一舉扭轉(zhuǎn)至2000年的凈利潤(rùn)28億美金。這段經(jīng)歷已成傳奇，有興趣的讀者可以看看2002年1月期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上他自己寫的《拯救業(yè)務(wù)而不喪失公司》。

　　我相信這世界上擁有Carlos Ghosn這樣優(yōu)秀資質(zhì)和履歷的人才一定不少。但在海外招募時(shí)，我們的企業(yè)不僅要尋找我們的Carlos Ghosn，更重要的是，我們的企業(yè)是不是已經(jīng)做好接受Carlos Ghosn們才華的準(zhǔn)備？是不是已經(jīng)做好制度和規(guī)則上的調(diào)整，來發(fā)揮他們的才華？

　　(作者為斯坦福大學(xué)博士、InfowareLab商業(yè)開發(fā)總監(jiān)、賽伯樂中國投資創(chuàng)投合伙人)