
在2015年公布的《胡潤(rùn)全球華人富豪榜》中,李文正家族以155億人民幣的財(cái)富排名63。其家族企業(yè)力寶集團(tuán)(Lippo Group)總資產(chǎn)超過(guò)200億美元,是一家以金融和實(shí)業(yè)投資為主的全球500強(qiáng)企業(yè),也是目前印尼最大的連鎖集團(tuán),業(yè)務(wù)涉及保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、醫(yī)療、教育和零售等多個(gè)行業(yè)。另外,力寶集團(tuán)在新加坡、中國(guó)香港等地還擁有20余家上市公司,企業(yè)投資區(qū)域遍及新加坡、美國(guó)、澳大利亞和中國(guó)等10多個(gè)國(guó)家。
李文正從小的夢(mèng)想就是成為一名銀行家。20幾歲時(shí),他白手起家,通過(guò)經(jīng)營(yíng)船運(yùn)公司賺到了“第一桶金”。30歲時(shí),通過(guò)投資入股的方式,實(shí)現(xiàn)了成為銀行家的夢(mèng)想。1963年到1988年,他先后把4家陷入困境的小銀行(宇宙銀行、泛印銀行、中亞銀行和印尼商業(yè)銀行)發(fā)展成為規(guī)模大、盈利高的知名銀行。
李文正博士(Dr. Mochtar Riady)是印度尼西亞力寶集團(tuán)的創(chuàng)始人和董事局主席,1929年出生于印尼,祖籍中國(guó)福建省莆田市。
李文正經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)47年,創(chuàng)立并經(jīng)營(yíng)多家銀行,印尼私營(yíng)銀行的前四大銀行都是他的杰作。因?yàn)樵阢y行界和社會(huì)各界的廣泛影響力,李文正被譽(yù)為“印尼錢王”。
李文正創(chuàng)辦的力寶集團(tuán)旗下?lián)碛?6家上市公司,集團(tuán)資產(chǎn)在印尼板塊超過(guò)250億美元,雇員約10萬(wàn)人,為超過(guò)7000萬(wàn)公眾提供服務(wù);在印尼之外的全球業(yè)務(wù)以新加坡OUE為旗艦企業(yè),目前市值約80億美元。
在1990年之前,李文正一直都在從事銀行業(yè)務(wù)。但在1990年-2000年這10年間,他逐步從金融業(yè)遷移到地產(chǎn)業(yè),并在2000年最終選擇放棄銀行業(yè)(僅保留投資銀行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)),轉(zhuǎn)向以土地資源開發(fā)、信息網(wǎng)絡(luò)資源開發(fā)為核心的服務(wù)業(yè)。
造成這一轉(zhuǎn)變的原因,一方面是基于李文正的個(gè)人選擇,另一方面則是社會(huì)大環(huán)境所迫。如果說(shuō)李文正前40年的愿景是做一名好的銀行家,那么到了2000年,他想得更多的則是成為子孫的模范,把更穩(wěn)妥的業(yè)務(wù)傳給下一代。然而,鑒于印尼的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,銀行并不具有“穩(wěn)妥”的屬性——力寶集團(tuán)的前身力寶銀行在1995年-1998年經(jīng)歷了2次大擠兌。因此,在2000年,他明確將力寶集團(tuán)的業(yè)務(wù)方向調(diào)整為:以土地資源開發(fā)為中心,延伸發(fā)展教育、醫(yī)療、壽險(xiǎn)、電信、購(gòu)物廣場(chǎng)及電影院等相關(guān)業(yè)務(wù),然后對(duì)所有業(yè)務(wù)加以整合,綜合發(fā)展成龐大的產(chǎn)業(yè)集群。
李文正一生經(jīng)歷過(guò)4次戰(zhàn)爭(zhēng),多次政局動(dòng)蕩和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。他說(shuō),這些經(jīng)歷讓他深刻體會(huì)到和平的可愛與美好,也讓他信守一生不與人爭(zhēng)的原則,堅(jiān)信忍讓、和解才是正確的處世之道。
銀行的商品是信用
HBR中文版:人們把你稱為“銀行救星”,再差的銀行只要你經(jīng)營(yíng),就能轉(zhuǎn)危為安、迅速發(fā)展,你有什么特別的經(jīng)營(yíng)之道嗎?
李文正:銀行是經(jīng)營(yíng)“信用”的買賣,不是經(jīng)營(yíng)“錢”的買賣,錢只是信用交易的工具。銀行是憑信用去面對(duì)有多余資金的商人,并租賃他們的錢,然后轉(zhuǎn)借給需要資金的用戶。
銀行的一個(gè)主要功能是信用擴(kuò)張。一塊錢的資金在銀行家手上,其信用擴(kuò)張的功能是驚人的。尤其當(dāng)銀行客戶數(shù)目很大時(shí),銀行的信用擴(kuò)張能力就更大。銀行的另一個(gè)功能是成為客戶群(每個(gè)行業(yè)上中下游的客戶群)的商貿(mào)交付清算中心,這個(gè)功能是最有利的功能,也是最重要的功能。
HBR中文版:具體如何做呢?
李文正:在考慮與分析銀行業(yè)務(wù)的過(guò)程中,我始終都有一個(gè)理念:搞企業(yè)必須深入研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品本質(zhì)是什么,知道商品的本質(zhì)后才知道如何去發(fā)掘它。比如,銀行的商品是“信用”,那么銀行最主要的經(jīng)營(yíng)原則就是了解銀行本身具有什么信用,然后守信用、表達(dá)信用,再對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。另外,信用是沒有范圍的,它可以無(wú)限擴(kuò)張和無(wú)窮復(fù)制。我一直抱著這個(gè)信念去發(fā)展銀行業(yè)務(wù),這也是我成功發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的思想基礎(chǔ)。
HBR中文版:當(dāng)初你選擇離開繁榮銀行、泛印銀行,是因?yàn)榇嬖诮?jīng)營(yíng)理念的沖突嗎?
李文正:繁榮銀行是我工作的第一家銀行,在那里我學(xué)到了銀行的專業(yè)知識(shí),也體會(huì)到了人性的貪婪。當(dāng)時(shí)一些股東做了不明智的事,比如經(jīng)營(yíng)銀行中的銀行、借銀行的框架吸收私人存款等,他們屢戒不悛,最后我決定離開。
泛印銀行的股東同樣是無(wú)知、短視的,他們不但搞“行中行”、串通銀行的職員挪用公款作為私用,而且還參加錫錠和橡膠的走私,真是膽大包天。
HBR中文版:這些經(jīng)歷對(duì)你后來(lái)有什么影響?
李文正:1975年離開泛印銀行后,我用了幾個(gè)月時(shí)間去反省、沉思:過(guò)去15年銀行家生涯得到的經(jīng)驗(yàn)究竟是什么?未來(lái)我要發(fā)展一家怎樣的銀行?我要成為一個(gè)成功的銀行家,還是好的銀行家?
成功的銀行家,意味著只要客戶能夠提供足夠的抵押品,敢于還更高的利息,那么就可以給予貸款,而不必計(jì)較這筆錢的用途。而一個(gè)好的銀行家,必須協(xié)助客戶渡過(guò)難關(guān)、幫助客戶發(fā)展業(yè)務(wù),讓客戶賺更多的錢,繳更多的稅,讓國(guó)庫(kù)充盈,從而國(guó)泰民安。最后,我對(duì)自己的回答是:做好的銀行家,這是我的抱負(fù)。
HBR中文版:你很喜歡中國(guó)傳統(tǒng)文化,特別是老子的觀點(diǎn),這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)嗎?
李文正:是的,我認(rèn)為中華文化是世界上最了不起的文化,許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。我個(gè)人特別喜歡老子的“有生于無(wú)”與“合抱之木,始于毫末”。
我覺得老子是倡導(dǎo)“納米管理”思想的第一人,我研究企業(yè)遵循的就是這個(gè)道理。在分析企業(yè)時(shí),我會(huì)立足于最底層、最小的單位,然后從小到大、從點(diǎn)到面地進(jìn)行發(fā)展。
在開展銀行業(yè)務(wù)的過(guò)程中,我總會(huì)采取先易后難、從小到大和由近及遠(yuǎn)的邏輯來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。小是大的基礎(chǔ),只要方針對(duì),勤儉經(jīng)營(yíng),小就可以變大。而且這樣不會(huì)感覺太復(fù)雜,不會(huì)覺得太難。
另外,作為領(lǐng)導(dǎo)者,一定要把握大局,并且充分授權(quán)。一個(gè)企業(yè)是基于內(nèi)部諸多工作流程運(yùn)行的,而每個(gè)工作流程都包括4個(gè)要素:工作崗位、工作任務(wù)、工作細(xì)則和工作主體,如果4種要素搭配合理,就能提高企業(yè)的活力。
危機(jī)中的生機(jī)
HBR中文版:你之前30年一直都在經(jīng)營(yíng)銀行,為什么到了20世紀(jì)90年代,開始轉(zhuǎn)向土地開發(fā)?
李文正:1991年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣,當(dāng)時(shí)銀行的呆賬成為大量不良資產(chǎn),幾乎都是土地;1995年到1998年的大量不良資產(chǎn)也幾乎都是土地,無(wú)形中我們成了擁有大量土地資源的業(yè)主,所以必須針對(duì)新局勢(shì)選擇明晰的戰(zhàn)略。
HBR中文版:你是如何在土地資源的開發(fā)中發(fā)現(xiàn)商機(jī)的?
李文正:從最初3塊土地的開發(fā)中,我得出了一個(gè)結(jié)論:所謂土地開發(fā)的根本,就是提升土地的利用層次,層次越高、增值越大,發(fā)展商所獲的利潤(rùn)也越大。也正因?yàn)槿绱耍覀兊亩ㄎ徊皇?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/fangdichan/" target="_blank" class="keylink">房地產(chǎn)開發(fā),而是土地資源的開發(fā)。
土地的性質(zhì)明確了,就要根據(jù)地理、環(huán)境和人口等因素有伸縮性地改變,將其打造為產(chǎn)品。我發(fā)現(xiàn),如果通過(guò)加工而帶來(lái)升值,那么土地開發(fā)帶給企業(yè)的利潤(rùn)是銀行所不能比擬的。
HBR中文版:成為銀行家一直都是你的夢(mèng)想,為什么后來(lái)會(huì)選擇徹底放棄銀行?
李文正:銀行看上去很威風(fēng),但實(shí)際上,一切權(quán)限都在印尼銀行(國(guó)家銀行)手中。從1959到1998年,我經(jīng)營(yíng)銀行近40年,期間經(jīng)歷了5次擠兌,平均每隔8年就遇到1次,尤其是1995到1998年就經(jīng)歷過(guò)2次大擠兌。這不得不引起我的深思,把這樣時(shí)常面對(duì)驚濤駭浪的銀行業(yè)務(wù)傳給下一代是否妥當(dāng)?后來(lái)在2000年決定放棄銀行,專心建立由土地資源衍生出來(lái)的產(chǎn)業(yè)集群。
HBR中文版:你似乎總能從危機(jī)中看到生機(jī),這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)算是一個(gè)充分的證明。
李文正:經(jīng)歷了印尼政治動(dòng)蕩、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等各種時(shí)代大轉(zhuǎn)變,我養(yǎng)成了高度的危機(jī)感,感覺前程似乎總是風(fēng)云莫測(cè)、禍福未卜。但是我也從中悟出:危機(jī)就是生機(jī)的源泉,危機(jī)中總是隱藏著巨大的生機(jī)。
有些情況下,你可以說(shuō)有危機(jī),也可以說(shuō)沒有。但是如果能夠在一切正常的情況下,時(shí)刻保持危機(jī)感,針對(duì)每件事情都深入分析,那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候,就不是危機(jī)了,而是生機(jī)。
HBR中文版:是不是時(shí)刻保持危機(jī)感,也會(huì)讓企業(yè)擁有強(qiáng)大的適應(yīng)能力?
李文正:是這樣,我認(rèn)為對(duì)于企業(yè)的分析一定要深刻到位,也就是要看出問題所在;看準(zhǔn)了問題后,再對(duì)癥下藥;如果舉措對(duì)路,又執(zhí)行有力,那么企業(yè)就能始終生機(jī)盎然。
HBR中文版:在將力寶業(yè)務(wù)全球化的過(guò)程中,你與杰克遜·史蒂芬(美國(guó)的投資銀行家)、李嘉誠(chéng)等都有過(guò)深入合作。在你看來(lái),如何才能與合作伙伴建立良好關(guān)系?
李文正:我覺得互補(bǔ)最重要,你的短處是我可以彌補(bǔ)的,我的長(zhǎng)處是你需要的,那么合作就容易達(dá)成。另外,在挑選合作伙伴時(shí),要盡量挑選最好的,這樣他就能帶著你一起提升。從這個(gè)角度,可以將合作理解為“騎馬找馬”,也就是利用手中的資源,去整合更好的資源。
另外,在與人合作的過(guò)程中,我始終堅(jiān)持一個(gè)原則,就是“我知我不知”(I know I do not know)。因?yàn)橹挥挟?dāng)一個(gè)人知道他自己不知道時(shí),才會(huì)謙虛地找懂的人和內(nèi)行的人來(lái)主持業(yè)務(wù)。
HBR中文版:你如何看待商業(yè)與政治的關(guān)系?
李文正:政治是動(dòng)蕩不定的,而在商業(yè)方面,特別是金融領(lǐng)域,我們追求的是穩(wěn)定??墒巧虡I(yè)與政治又往往分不開,所以我會(huì)建議對(duì)政治人物尊重的同時(shí),一定要保持距離。
成為子孫的榜樣
HBR中文版:在人生的第五個(gè)20年,你的目標(biāo)是什么?
李文正:我的目標(biāo)是成為子孫的模范。我一直都提倡“以心為本”的管理哲學(xué),就是說(shuō)以管理者本身的道德品質(zhì)作為管理眾人的基礎(chǔ),然后形成無(wú)形的品德權(quán)威以懾人。同時(shí),也基于道德倫理去關(guān)心下屬與眾人,把眾人帶進(jìn)真、善、美的境界。
HBR中文版:你說(shuō)這一生中最欣慰與自豪的是,孩子們比你強(qiáng)。你是如何培養(yǎng)孩子的,又如何衡量他們的成功?
李文正:講到對(duì)孩子的教育,這個(gè)要?dú)w功于我的太太,是她的功勞,不是我的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)方面,我從60歲就開始放權(quán)讓他們(孩子)去管理企業(yè)了,我只是充當(dāng)醫(yī)生的角色,經(jīng)常對(duì)企業(yè)進(jìn)行體檢,看看有什么做的不對(duì)的地方,然后修改修改,但是企業(yè)的整個(gè)建設(shè)都由他們?nèi)プ?。我希望像老鷹?xùn)練小鷹一樣,讓他們自己在實(shí)踐中歷練,而不是事必躬親。
我判斷他們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是:能否有能力、有智慧組織自己的團(tuán)隊(duì),如果他們組織的團(tuán)隊(duì)是一流的,那么就一定是成功的。
HBR中文版:中國(guó)有句俗語(yǔ)是“富不過(guò)三代”,對(duì)此你擔(dān)心嗎?
李文正:對(duì)于這點(diǎn),我覺得日本的家族商社模式是可以借鑒模仿的。他們把家族的企業(yè)擁有權(quán)與管理權(quán)分開,把企業(yè)上市,使之成為獨(dú)立的法人,只讓家族人中有能力、有智慧的強(qiáng)者參與管理。目前,力寶的經(jīng)營(yíng)模式是在采取日本商社組織延續(xù)性結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,引進(jìn)美國(guó)人才的競(jìng)爭(zhēng)性——隨時(shí)網(wǎng)羅優(yōu)秀人才,作為革新的動(dòng)力。我認(rèn)為關(guān)鍵還是在于,我的孩子們能始終記住身份的重要性,知道身份的背后是什么。因?yàn)樯矸莶粌H意味著權(quán)力,更意味著責(zé)任。