在2015年公布的《胡潤(rùn)全球華人富豪榜》中，李文正家族以155億人民幣的財(cái)富排名63。其家族企業(yè)力寶集團(tuán)（Lippo Group）總資產(chǎn)超過(guò)200億美元，是一家以金融和實(shí)業(yè)投資為主的全球500強(qiáng)企業(yè)，也是目前印尼最大的連鎖集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、醫(yī)療、教育和零售等多個(gè)行業(yè)。另外，力寶集團(tuán)在新加坡、中國(guó)香港等地還擁有20余家上市公司，企業(yè)投資區(qū)域遍及新加坡、美國(guó)、澳大利亞和中國(guó)等10多個(gè)國(guó)家。

李文正從小的夢(mèng)想就是成為一名銀行家。20幾歲時(shí)，他白手起家，通過(guò)經(jīng)營(yíng)船運(yùn)公司賺到了“第一桶金”。30歲時(shí)，通過(guò)投資入股的方式，實(shí)現(xiàn)了成為銀行家的夢(mèng)想。1963年到1988年，他先后把4家陷入困境的小銀行（宇宙銀行、泛印銀行、中亞銀行和印尼商業(yè)銀行）發(fā)展成為規(guī)模大、盈利高的知名銀行。

李文正博士（Dr. Mochtar Riady）是印度尼西亞力寶集團(tuán)的創(chuàng)始人和董事局主席，1929年出生于印尼，祖籍中國(guó)福建省莆田市。

李文正經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)47年，創(chuàng)立并經(jīng)營(yíng)多家銀行，印尼私營(yíng)銀行的前四大銀行都是他的杰作。因?yàn)樵阢y行界和社會(huì)各界的廣泛影響力，李文正被譽(yù)為“印尼錢王”。

李文正創(chuàng)辦的力寶集團(tuán)旗下?lián)碛?6家上市公司，集團(tuán)資產(chǎn)在印尼板塊超過(guò)250億美元，雇員約10萬(wàn)人，為超過(guò)7000萬(wàn)公眾提供服務(wù)；在印尼之外的全球業(yè)務(wù)以新加坡OUE為旗艦企業(yè)，目前市值約80億美元。

在1990年之前，李文正一直都在從事銀行業(yè)務(wù)。但在1990年-2000年這10年間，他逐步從金融業(yè)遷移到地產(chǎn)業(yè)，并在2000年最終選擇放棄銀行業(yè)（僅保留投資銀行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)），轉(zhuǎn)向以土地資源開發(fā)、信息網(wǎng)絡(luò)資源開發(fā)為核心的服務(wù)業(yè)。

造成這一轉(zhuǎn)變的原因，一方面是基于李文正的個(gè)人選擇，另一方面則是社會(huì)大環(huán)境所迫。如果說(shuō)李文正前40年的愿景是做一名好的銀行家，那么到了2000年，他想得更多的則是成為子孫的模范，把更穩(wěn)妥的業(yè)務(wù)傳給下一代。然而，鑒于印尼的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，銀行并不具有“穩(wěn)妥”的屬性——力寶集團(tuán)的前身力寶銀行在1995年-1998年經(jīng)歷了2次大擠兌。因此，在2000年，他明確將力寶集團(tuán)的業(yè)務(wù)方向調(diào)整為：以土地資源開發(fā)為中心，延伸發(fā)展教育、醫(yī)療、壽險(xiǎn)、電信、購(gòu)物廣場(chǎng)及電影院等相關(guān)業(yè)務(wù)，然后對(duì)所有業(yè)務(wù)加以整合，綜合發(fā)展成龐大的產(chǎn)業(yè)集群。

李文正一生經(jīng)歷過(guò)4次戰(zhàn)爭(zhēng)，多次政局動(dòng)蕩和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。他說(shuō)，這些經(jīng)歷讓他深刻體會(huì)到和平的可愛與美好，也讓他信守一生不與人爭(zhēng)的原則，堅(jiān)信忍讓、和解才是正確的處世之道。

銀行的商品是信用

HBR中文版：人們把你稱為“銀行救星”，再差的銀行只要你經(jīng)營(yíng)，就能轉(zhuǎn)危為安、迅速發(fā)展，你有什么特別的經(jīng)營(yíng)之道嗎？

李文正：銀行是經(jīng)營(yíng)“信用”的買賣，不是經(jīng)營(yíng)“錢”的買賣，錢只是信用交易的工具。銀行是憑信用去面對(duì)有多余資金的商人，并租賃他們的錢，然后轉(zhuǎn)借給需要資金的用戶。

銀行的一個(gè)主要功能是信用擴(kuò)張。一塊錢的資金在銀行家手上，其信用擴(kuò)張的功能是驚人的。尤其當(dāng)銀行客戶數(shù)目很大時(shí)，銀行的信用擴(kuò)張能力就更大。銀行的另一個(gè)功能是成為客戶群（每個(gè)行業(yè)上中下游的客戶群）的商貿(mào)交付清算中心，這個(gè)功能是最有利的功能，也是最重要的功能。

HBR中文版：具體如何做呢？

李文正：在考慮與分析銀行業(yè)務(wù)的過(guò)程中，我始終都有一個(gè)理念：搞企業(yè)必須深入研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品本質(zhì)是什么，知道商品的本質(zhì)后才知道如何去發(fā)掘它。比如，銀行的商品是“信用”，那么銀行最主要的經(jīng)營(yíng)原則就是了解銀行本身具有什么信用，然后守信用、表達(dá)信用，再對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。另外，信用是沒有范圍的，它可以無(wú)限擴(kuò)張和無(wú)窮復(fù)制。我一直抱著這個(gè)信念去發(fā)展銀行業(yè)務(wù)，這也是我成功發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的思想基礎(chǔ)。

HBR中文版：當(dāng)初你選擇離開繁榮銀行、泛印銀行，是因?yàn)榇嬖诮?jīng)營(yíng)理念的沖突嗎？

李文正：繁榮銀行是我工作的第一家銀行，在那里我學(xué)到了銀行的專業(yè)知識(shí)，也體會(huì)到了人性的貪婪。當(dāng)時(shí)一些股東做了不明智的事，比如經(jīng)營(yíng)銀行中的銀行、借銀行的框架吸收私人存款等，他們屢戒不悛，最后我決定離開。

泛印銀行的股東同樣是無(wú)知、短視的，他們不但搞“行中行”、串通銀行的職員挪用公款作為私用，而且還參加錫錠和橡膠的走私，真是膽大包天。

HBR中文版：這些經(jīng)歷對(duì)你后來(lái)有什么影響？

李文正：1975年離開泛印銀行后，我用了幾個(gè)月時(shí)間去反省、沉思：過(guò)去15年銀行家生涯得到的經(jīng)驗(yàn)究竟是什么？未來(lái)我要發(fā)展一家怎樣的銀行？我要成為一個(gè)成功的銀行家，還是好的銀行家？

成功的銀行家，意味著只要客戶能夠提供足夠的抵押品，敢于還更高的利息，那么就可以給予貸款，而不必計(jì)較這筆錢的用途。而一個(gè)好的銀行家，必須協(xié)助客戶渡過(guò)難關(guān)、幫助客戶發(fā)展業(yè)務(wù)，讓客戶賺更多的錢，繳更多的稅，讓國(guó)庫(kù)充盈，從而國(guó)泰民安。最后，我對(duì)自己的回答是：做好的銀行家，這是我的抱負(fù)。

HBR中文版：你很喜歡中國(guó)傳統(tǒng)文化，特別是老子的觀點(diǎn)，這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)嗎？

李文正：是的，我認(rèn)為中華文化是世界上最了不起的文化，許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。我個(gè)人特別喜歡老子的“有生于無(wú)”與“合抱之木，始于毫末”。

我覺得老子是倡導(dǎo)“納米管理”思想的第一人，我研究企業(yè)遵循的就是這個(gè)道理。在分析企業(yè)時(shí)，我會(huì)立足于最底層、最小的單位，然后從小到大、從點(diǎn)到面地進(jìn)行發(fā)展。

在開展銀行業(yè)務(wù)的過(guò)程中，我總會(huì)采取先易后難、從小到大和由近及遠(yuǎn)的邏輯來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。小是大的基礎(chǔ)，只要方針對(duì)，勤儉經(jīng)營(yíng)，小就可以變大。而且這樣不會(huì)感覺太復(fù)雜，不會(huì)覺得太難。

另外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要把握大局，并且充分授權(quán)。一個(gè)企業(yè)是基于內(nèi)部諸多工作流程運(yùn)行的，而每個(gè)工作流程都包括4個(gè)要素：工作崗位、工作任務(wù)、工作細(xì)則和工作主體，如果4種要素搭配合理，就能提高企業(yè)的活力。

危機(jī)中的生機(jī)

HBR中文版：你之前30年一直都在經(jīng)營(yíng)銀行，為什么到了20世紀(jì)90年代，開始轉(zhuǎn)向土地開發(fā)？

李文正：1991年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣，當(dāng)時(shí)銀行的呆賬成為大量不良資產(chǎn)，幾乎都是土地；1995年到1998年的大量不良資產(chǎn)也幾乎都是土地，無(wú)形中我們成了擁有大量土地資源的業(yè)主，所以必須針對(duì)新局勢(shì)選擇明晰的戰(zhàn)略。

HBR中文版：你是如何在土地資源的開發(fā)中發(fā)現(xiàn)商機(jī)的？

李文正：從最初3塊土地的開發(fā)中，我得出了一個(gè)結(jié)論：所謂土地開發(fā)的根本，就是提升土地的利用層次，層次越高、增值越大，發(fā)展商所獲的利潤(rùn)也越大。也正因?yàn)槿绱耍覀兊亩ㄎ徊皇?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/fangdichan/" target="_blank" class="keylink">房地產(chǎn)開發(fā)，而是土地資源的開發(fā)。

土地的性質(zhì)明確了，就要根據(jù)地理、環(huán)境和人口等因素有伸縮性地改變，將其打造為產(chǎn)品。我發(fā)現(xiàn)，如果通過(guò)加工而帶來(lái)升值，那么土地開發(fā)帶給企業(yè)的利潤(rùn)是銀行所不能比擬的。

HBR中文版：成為銀行家一直都是你的夢(mèng)想，為什么后來(lái)會(huì)選擇徹底放棄銀行？

李文正：銀行看上去很威風(fēng)，但實(shí)際上，一切權(quán)限都在印尼銀行（國(guó)家銀行）手中。從1959到1998年，我經(jīng)營(yíng)銀行近40年，期間經(jīng)歷了5次擠兌，平均每隔8年就遇到1次，尤其是1995到1998年就經(jīng)歷過(guò)2次大擠兌。這不得不引起我的深思，把這樣時(shí)常面對(duì)驚濤駭浪的銀行業(yè)務(wù)傳給下一代是否妥當(dāng)？后來(lái)在2000年決定放棄銀行，專心建立由土地資源衍生出來(lái)的產(chǎn)業(yè)集群。

HBR中文版：你似乎總能從危機(jī)中看到生機(jī)，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)算是一個(gè)充分的證明。

李文正：經(jīng)歷了印尼政治動(dòng)蕩、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)等各種時(shí)代大轉(zhuǎn)變，我養(yǎng)成了高度的危機(jī)感，感覺前程似乎總是風(fēng)云莫測(cè)、禍福未卜。但是我也從中悟出：危機(jī)就是生機(jī)的源泉，危機(jī)中總是隱藏著巨大的生機(jī)。

有些情況下，你可以說(shuō)有危機(jī)，也可以說(shuō)沒有。但是如果能夠在一切正常的情況下，時(shí)刻保持危機(jī)感，針對(duì)每件事情都深入分析，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，就不是危機(jī)了，而是生機(jī)。

HBR中文版：是不是時(shí)刻保持危機(jī)感，也會(huì)讓企業(yè)擁有強(qiáng)大的適應(yīng)能力？

李文正：是這樣，我認(rèn)為對(duì)于企業(yè)的分析一定要深刻到位，也就是要看出問題所在；看準(zhǔn)了問題后，再對(duì)癥下藥；如果舉措對(duì)路，又執(zhí)行有力，那么企業(yè)就能始終生機(jī)盎然。

HBR中文版：在將力寶業(yè)務(wù)全球化的過(guò)程中，你與杰克遜·史蒂芬（美國(guó)的投資銀行家）、李嘉誠(chéng)等都有過(guò)深入合作。在你看來(lái)，如何才能與合作伙伴建立良好關(guān)系？

李文正：我覺得互補(bǔ)最重要，你的短處是我可以彌補(bǔ)的，我的長(zhǎng)處是你需要的，那么合作就容易達(dá)成。另外，在挑選合作伙伴時(shí)，要盡量挑選最好的，這樣他就能帶著你一起提升。從這個(gè)角度，可以將合作理解為“騎馬找馬”，也就是利用手中的資源，去整合更好的資源。

另外，在與人合作的過(guò)程中，我始終堅(jiān)持一個(gè)原則，就是“我知我不知”（I  know I do not know）。因?yàn)橹挥挟?dāng)一個(gè)人知道他自己不知道時(shí)，才會(huì)謙虛地找懂的人和內(nèi)行的人來(lái)主持業(yè)務(wù)。

HBR中文版：你如何看待商業(yè)與政治的關(guān)系？

李文正：政治是動(dòng)蕩不定的，而在商業(yè)方面，特別是金融領(lǐng)域，我們追求的是穩(wěn)定?？墒巧虡I(yè)與政治又往往分不開，所以我會(huì)建議對(duì)政治人物尊重的同時(shí)，一定要保持距離。

成為子孫的榜樣

HBR中文版：在人生的第五個(gè)20年，你的目標(biāo)是什么？

李文正：我的目標(biāo)是成為子孫的模范。我一直都提倡“以心為本”的管理哲學(xué)，就是說(shuō)以管理者本身的道德品質(zhì)作為管理眾人的基礎(chǔ)，然后形成無(wú)形的品德權(quán)威以懾人。同時(shí)，也基于道德倫理去關(guān)心下屬與眾人，把眾人帶進(jìn)真、善、美的境界。

HBR中文版：你說(shuō)這一生中最欣慰與自豪的是，孩子們比你強(qiáng)。你是如何培養(yǎng)孩子的，又如何衡量他們的成功？

李文正：講到對(duì)孩子的教育，這個(gè)要?dú)w功于我的太太，是她的功勞，不是我的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)方面，我從60歲就開始放權(quán)讓他們（孩子）去管理企業(yè)了，我只是充當(dāng)醫(yī)生的角色，經(jīng)常對(duì)企業(yè)進(jìn)行體檢，看看有什么做的不對(duì)的地方，然后修改修改，但是企業(yè)的整個(gè)建設(shè)都由他們?nèi)プ?。我希望像老鷹?xùn)練小鷹一樣，讓他們自己在實(shí)踐中歷練，而不是事必躬親。

我判斷他們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：能否有能力、有智慧組織自己的團(tuán)隊(duì)，如果他們組織的團(tuán)隊(duì)是一流的，那么就一定是成功的。

HBR中文版：中國(guó)有句俗語(yǔ)是“富不過(guò)三代”，對(duì)此你擔(dān)心嗎？

李文正：對(duì)于這點(diǎn)，我覺得日本的家族商社模式是可以借鑒模仿的。他們把家族的企業(yè)擁有權(quán)與管理權(quán)分開，把企業(yè)上市，使之成為獨(dú)立的法人，只讓家族人中有能力、有智慧的強(qiáng)者參與管理。目前，力寶的經(jīng)營(yíng)模式是在采取日本商社組織延續(xù)性結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)美國(guó)人才的競(jìng)爭(zhēng)性——隨時(shí)網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，作為革新的動(dòng)力。我認(rèn)為關(guān)鍵還是在于，我的孩子們能始終記住身份的重要性，知道身份的背后是什么。因?yàn)樯矸莶粌H意味著權(quán)力，更意味著責(zé)任。