對(duì)于這句話，奧瑞克有著自己的理解。“這句話乍一聽覺得有點(diǎn)可笑，但仔細(xì)想想確實(shí)如此。你知道再多的東西也沒有用，關(guān)鍵是行動(dòng)。”他認(rèn)為，作為咨詢師一定要非常關(guān)注實(shí)際，而非紙上談兵，或者待在象牙塔里。   

這符合科爾尼的一貫觀點(diǎn)?？茽柲峁镜膭?chuàng)始人安德魯·托馬斯·科爾尼（Andrew Thomas Kearney）曾經(jīng)是老麥肯錫公司的第一位合伙人，他堅(jiān)信，只有深入企業(yè)內(nèi)部與一線員工深入交流，通過有經(jīng)驗(yàn)的專家為客戶提供正確的建議，并且有效地推進(jìn)建議的實(shí)施，才能夠?yàn)榭蛻魩碜畲蟮膬r(jià)值。   

可以這樣說，科爾尼公司本身就見證了咨詢行業(yè)的發(fā)展。詹姆斯·麥肯錫咨詢公司是科爾尼的前身，公司于1926年創(chuàng)建，至今已經(jīng)有90年的歷史。在整個(gè)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，公司持續(xù)快速增長(zhǎng)，因?yàn)樗?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">管理咨詢的世界里開拓了一條新的路線：它采取和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的方法，轉(zhuǎn)而從“普遍”調(diào)查角度開展咨詢，即檢查企業(yè)的所有方面，從而設(shè)計(jì)更加全面的解決方案。   

二戰(zhàn)結(jié)束后，咨詢行業(yè)在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮中繼續(xù)快速增長(zhǎng)。咨詢公司紛紛擴(kuò)張地理版圖，它們的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)開始出現(xiàn)重疊。1946年，麥肯錫公司購(gòu)買了麥肯錫名稱的使用權(quán)。芝加哥公司遂成為科爾尼公司?？茽柲峁镜膰?guó)際化擴(kuò)張之路從1964年開始，在德國(guó)的杜塞爾多夫設(shè)立了辦事處。隨后不久，就在美國(guó)和歐洲各地紛紛成立新的辦事處，并且于1972年在日本東京開設(shè)了科爾尼在亞洲的第一間辦事處。今天，科爾尼公司在全球40多個(gè)國(guó)家的重要商業(yè)中心設(shè)立了61間辦事處，在全球共計(jì)擁有3,000多名員工，在每一個(gè)重要行業(yè)領(lǐng)域里都提供一系列的廣泛咨詢服務(wù)。   

直到現(xiàn)在，科爾尼公司繼續(xù)堅(jiān)持并且遵循著湯姆·科爾尼（Tom Kearney）確立的原則和價(jià)值觀?？茽柲岬膯T工依然貫徹著湯姆的教誨：“咨詢顧問的成功之道，維系于其洞察客戶需求之根本及引導(dǎo)決策之正確的能力”。事實(shí)上，如果你拜訪科爾尼公司在全球任何一個(gè)地方的辦事處，你都會(huì)在湯姆·科爾尼的肖像下面看到這段引言。   

應(yīng)該說科爾尼與中國(guó)的淵源頗深。早在二戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)總統(tǒng)羅斯福曾經(jīng)任命湯姆·科爾尼率領(lǐng)由28名專家組成的工作小組在中國(guó)開展二戰(zhàn)期間以及結(jié)束之后的相關(guān)生產(chǎn)事務(wù)。   

現(xiàn)在，科爾尼公司對(duì)于中國(guó)的觀察也并未停止。對(duì)于外界關(guān)心的中國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩的擔(dān)憂，奧瑞克持有不同的觀點(diǎn)。“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)在放緩，人們會(huì)夸張地說，如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)達(dá)不到10%，只有6%就有很大的問題了。”但是奧瑞克卻說，中國(guó)經(jīng)濟(jì)6%的增長(zhǎng)仍然是歐洲的3倍、北美洲的2倍，依舊是高速的增長(zhǎng)。“中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型進(jìn)入一個(gè)新常態(tài)，增長(zhǎng)的更多由消費(fèi)來驅(qū)動(dòng)，制造業(yè)更多由技術(shù)來驅(qū)動(dòng)，而非勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)。這意味著接下來的十年，中國(guó)會(huì)經(jīng)歷很多變化。”   

至于中國(guó)正在面臨的挑戰(zhàn)，奧瑞克指出，相比西方的制造業(yè)，中國(guó)公司的效率不是很高。中國(guó)有大多數(shù)的工廠靠低的勞動(dòng)力成本競(jìng)爭(zhēng)，而非效率方面競(jìng)爭(zhēng)。他舉例說，瑞士是效率、生產(chǎn)力全球最高的之一，瑞士使用機(jī)器人先進(jìn)的戰(zhàn)略在全球競(jìng)爭(zhēng)。“當(dāng)然這樣的變化不是一夜之間就能夠發(fā)生的，要延續(xù)很多年。這是中國(guó)面臨的最大挑戰(zhàn)。中國(guó)需要用新技術(shù)和創(chuàng)新，提高生產(chǎn)率和提高管理水平來解決問題。”   

這種變化也帶給咨詢行業(yè)更多的機(jī)會(huì)。在過去的幾年里，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)入了數(shù)字、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機(jī)器人、納米科技這些先進(jìn)技術(shù)的時(shí)代，科爾尼有機(jī)會(huì)把這些新時(shí)代的特征融合在一起。對(duì)于咨詢業(yè)，在全球?qū)τ谧稍兊男枨蟛粩嘣鲩L(zhǎng)的同時(shí)，銀行業(yè)、汽車行業(yè)、零售行業(yè)都在經(jīng)歷根本性的變化。這些行業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，需要像科爾尼的咨詢師來幫助它們。“我對(duì)中國(guó)很樂觀，對(duì)于我們的行業(yè)更加樂觀。接下來的十年，對(duì)于我們的服務(wù)會(huì)有越來越多的需求。過去三年我們的增長(zhǎng)是兩位數(shù)的，今后我認(rèn)為會(huì)保持下去。”奧瑞克說。   

如果你認(rèn)為咨詢行業(yè)僅僅為客戶提供創(chuàng)新辦法，而自己裹足不前，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了?？茽柲岽笾腥A區(qū)總裁石德瑞（Dan Starta）現(xiàn)在最不滿意的就是公司的辦公室。“你應(yīng)該看看我們的新辦公室。”他對(duì)我說，現(xiàn)在的辦公室里有很多個(gè)單間，這種格局阻礙了員工之間的交流。   

“新的辦公室是開放式的，沒有隔斷，我們把人放在核心的位置，大家沒有固定的座位，高層也是。我們希望通過這樣的房間來促進(jìn)大家的思考。”說到這時(shí)，石德瑞明顯有些興奮的停不下來：“我們?cè)谥行挠幸婚g屋子，大家可以在那里做別的事情，玩兒X-BOX、打乒乓球，可以放松，也有按摩椅，我們希望員工在這里能夠進(jìn)入這樣一種輕松的情緒，讓工作變得很有意思。我們也有一個(gè)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的房間，那里的墻壁都是圓的，那里有沙發(fā)，我們也有一些高低的椅子，有大的電視、也有大的白板，隔壁就是董事會(huì)，我們可以開會(huì)開到一半跑到這個(gè)房間里來產(chǎn)生一些新的想法。”   

辦公室只是表面現(xiàn)象，對(duì)于創(chuàng)新的機(jī)制和流程更為重要。在科爾尼內(nèi)部，咨詢顧問之間也有競(jìng)爭(zhēng)?？茽柲醿?nèi)部有固定的“創(chuàng)新日”活動(dòng)，各個(gè)級(jí)別的員工包括從上到下都提出自己的想法。   

“我們不生產(chǎn)任何東西，但是我們有人，會(huì)給其他公司提供建議，我們有自己的創(chuàng)新流程。”奧瑞克說。實(shí)際上，科爾尼公司在每次給一家企業(yè)做完項(xiàng)目之后就會(huì)進(jìn)行評(píng)估，研究哪里可以做得更好，哪些方面可以加以改進(jìn)，這些都會(huì)被記錄下來。每隔幾周，科爾尼公司都會(huì)對(duì)咨詢師進(jìn)行評(píng)估，讓他們獲得更多的進(jìn)步。“我們會(huì)持續(xù)不斷地做這樣的工作，并且持續(xù)不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，有流程讓大家進(jìn)行發(fā)散性的思維和想象。”奧瑞克舉例稱，比如，每年科爾尼會(huì)有兩次舉行全球的競(jìng)賽活動(dòng)，獲勝者可以有很多的榮譽(yù)，公司也會(huì)進(jìn)行這方面的投資，保證系統(tǒng)地推動(dòng)創(chuàng)新。   

在談到中國(guó)流行的“顛覆式”創(chuàng)新時(shí)，奧瑞克不以為然。他指出，有兩種創(chuàng)新，一種是顛覆式的創(chuàng)新，比如互聯(lián)網(wǎng)和無人駕駛車，它們完全改變了一個(gè)行業(yè)；另外一種是基本的日常的創(chuàng)新，比如杯子讓它更圓一點(diǎn)。“80%的創(chuàng)新都是第二種，漸進(jìn)的，小的一些進(jìn)步。大多數(shù)的企業(yè)應(yīng)該關(guān)注這方面的創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新是很罕見的。當(dāng)然如果你能做的話，就應(yīng)該去做，因?yàn)槟軌蛸嵑芏嗟腻X，不過它們也有很多的風(fēng)險(xiǎn)。”   

在奧瑞克的理念當(dāng)中，企業(yè)80%的時(shí)候應(yīng)該去關(guān)注一些日常的、看似基本的創(chuàng)新。舉例而言，特斯拉是革命性的創(chuàng)新，也有完全不同的商業(yè)模式，但是很少有人會(huì)提到高爾夫這款車，高爾夫已經(jīng)出了第八代，這款車從20世紀(jì)70年代開始生產(chǎn)，每年都進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，現(xiàn)在它的質(zhì)量很好，非常成功，企業(yè)也由此獲得了利潤(rùn)。相比而言，特斯拉卻依舊不盈利。“要小心，顛覆式的創(chuàng)新很性感，記者也喜歡報(bào)道它們，但企業(yè)的利潤(rùn)是從日常的、小的創(chuàng)新里獲得的，80%成功的創(chuàng)新都是這些小的進(jìn)步。”   

但是這并不意味著大公司們就可以享受成功。“大公司都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，它們太關(guān)注現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而忽視了未來。”石德瑞指出，一些失敗的公司共同的錯(cuò)誤是：太過關(guān)注今天的產(chǎn)品而不愿意失去它們，從而失去新市場(chǎng)。柯達(dá)、諾基亞都是如此失敗的。   

至今，科爾尼公司繼續(xù)在材料中使用創(chuàng)始人湯姆·科爾尼先生的簽名，以示科爾尼咨詢顧問建議正確性和實(shí)施能力的執(zhí)著追求。這又讓人想起了奧瑞克的那句話：“如果你臉上捱揍了，接下來你的反應(yīng)才是最重要的。”