互聯(lián)網(wǎng)催生出了網(wǎng)購(gòu)，O2O等商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)行為中的企業(yè)主權(quán)、賣場(chǎng)主權(quán)模式被硬生生變更為消費(fèi)者主權(quán)模式。在這個(gè)趨勢(shì)下，消費(fèi)者享受到了更廉價(jià)的商品，更貼心的服務(wù)（送貨上門）。那些原本以低價(jià)和方便顧客采購(gòu)著名的傳統(tǒng)的商品和服務(wù)的提供者——零售企業(yè)，卻面臨著財(cái)經(jīng)作家吳曉波說(shuō)的“變是找死，不變是等死”的艱難轉(zhuǎn)型。

在這方面，國(guó)際上的典型是沃爾瑪。這個(gè)全球最大的零售商已經(jīng)花了近10年的時(shí)間來(lái)和亞馬遜抗衡。為此，沃爾瑪建立了自己的購(gòu)物網(wǎng)站，并且在上面為顧客提供了更多的折扣。在O2O時(shí)代到來(lái)之前，他們就已經(jīng)在試著利用自己的地面店作為中轉(zhuǎn)站，為用戶遞送貨品或者用折扣鼓勵(lì)顧客來(lái)店里提貨，以求趕上亞馬遜的一站式服務(wù)。為了更加適應(yīng)電商時(shí)代，沃爾瑪不惜花大力氣革新了自己過(guò)去引以為豪的物流系統(tǒng)。

 在中國(guó)，可能最常被商學(xué)院和研究者們拿出來(lái)作為轉(zhuǎn)型“典型”講的傳統(tǒng)零售商是蘇寧。曾經(jīng)和國(guó)美爭(zhēng)霸，典型的傳統(tǒng)賣場(chǎng)模式的蘇寧，早已上線自己的電商渠道——蘇寧易購(gòu)。同時(shí)，面對(duì)自己在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城，蘇寧表現(xiàn)出靈活的連橫合縱態(tài)度，例如，在2015年，蘇寧和阿里巴巴聯(lián)手，阿里巴巴成為蘇寧云商的第二大股東。可以緊接著，蘇寧易購(gòu)云店進(jìn)駐萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)——萬(wàn)達(dá)也是另一個(gè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代探索自己商業(yè)模式的零售商，在百貨或者說(shuō)大型購(gòu)物中心這個(gè)領(lǐng)域，它也受到了前所有有的挑戰(zhàn)。

同樣是轉(zhuǎn)型，為什么蘇寧能贏在時(shí)代前面？這個(gè)擁有18萬(wàn)員工的巨型航母，如何破掉船大難掉頭的傳言？也許，你能從《蘇寧為什么贏？》這本書(shū)中找到答案。

這本書(shū)詳細(xì)記載了傳統(tǒng)家電銷售商蘇寧電器，如何在如今這個(gè)大變革時(shí)代，整合現(xiàn)有資源，并拓展新渠道，從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，旨在打造出前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者的“店商+電商+零售服務(wù)”的云商模式。

轉(zhuǎn)型，必先確定方向，規(guī)劃路線?？简?yàn)的是掌舵者的能力，張近東的特色是極富戰(zhàn)略性和控制力。他曾經(jīng)為帶領(lǐng)蘇寧從“批發(fā)中心”轉(zhuǎn)為“零售中心”，喊出“誰(shuí)在說(shuō)要搞批發(fā)，就開(kāi)掉誰(shuí)”的強(qiáng)硬口號(hào)；也曾經(jīng)在國(guó)美咄咄逼人的進(jìn)攻前，一邊擴(kuò)張，一邊為蘇寧的信息化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。張近東是一個(gè)血管里流淌著變革血液的強(qiáng)者，在這次因互聯(lián)網(wǎng)的沖擊之下的轉(zhuǎn)型，他已早早謀篇布局。

相比沃爾瑪，蘇寧過(guò)去一直在細(xì)分和高增值領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。這點(diǎn)既給它帶來(lái)大量工作——比如拓展品牌內(nèi)涵和品類，以求覆蓋更廣，也帶來(lái)一個(gè)好處，就是在物流、倉(cāng)儲(chǔ)和管理上沒(méi)有太大的“歷史包袱”。舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪一直擁有世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)亞馬遜用沃爾瑪?shù)姆椒ü芾碜约旱奈锪鲿r(shí)發(fā)現(xiàn)，由于電商在倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸上特有的小批量多批次的特點(diǎn)，沃爾瑪?shù)?span style="position: relative;">物流系統(tǒng)成了一個(gè)花費(fèi)巨大且不可靠的系統(tǒng)。因此，相比沃爾瑪?shù)奈泊蟛坏?，蘇寧只要找對(duì)突破點(diǎn)，就可以在電商這一領(lǐng)域快速推進(jìn)。

2011年，張近東提出了“再造蘇寧”的口號(hào)，立志在十年內(nèi)，打通高效高速的物流網(wǎng)絡(luò)、貼心舒適的店面體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)、便捷發(fā)達(dá)的多媒體交易網(wǎng)絡(luò)、智慧共享的管理網(wǎng)絡(luò)，四網(wǎng)合一、成為蘇寧云商。

第一步，去電器化，全品類。眾所周知，蘇寧原先叫“蘇寧電器”，主營(yíng)3C、家用電器。但如果要吸引并服務(wù)全客戶群，從1萬(wàn)億元的家電市場(chǎng)中邁向整個(gè)零售30萬(wàn)億的市場(chǎng)，就必須邁向全品類這一步——把超級(jí)航母從海灣開(kāi)到廣闊的海域里，才能實(shí)現(xiàn)完美的掉頭。為此蘇寧率先收購(gòu)了“紅孩子”這一母嬰垂直電商，率先把網(wǎng)購(gòu)主要群體——女性納入自己的用戶群。隨后，它繼續(xù)拓展，開(kāi)出了全品類的蘇寧超市，逐步扭轉(zhuǎn)了自己在人們心目中“家電賣場(chǎng)”的形象。

第二步，多媒體開(kāi)花，將個(gè)人創(chuàng)新與營(yíng)銷結(jié)合在一起。蘇寧在完善蘇寧易購(gòu)平臺(tái)，并成功推出 “大聚惠”的同時(shí)，搶占客廳端，收購(gòu)了PPTV，押寶《中國(guó)好聲音》、《奔跑吧兄弟》，簽約巴塞羅那，實(shí)現(xiàn)便捷發(fā)達(dá)的多媒體交易網(wǎng)絡(luò)的打通。

第三步，立足固有門店優(yōu)勢(shì)，體驗(yàn)升級(jí)。如今上下嗟嘆實(shí)體店難。蘇寧的想法是依托互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)，將門店升級(jí)為全新互聯(lián)網(wǎng)門店——云店，承擔(dān)著線上蘇寧易購(gòu)落地，用互聯(lián)網(wǎng)手段與用戶交互、服務(wù)周邊社區(qū)人群的職能。

云店可以滿足“線上購(gòu)買、線下提貨”、 “二維碼掃碼下單”等等消費(fèi)者需要的消費(fèi)場(chǎng)景。蘇寧以云店為基礎(chǔ)，發(fā)揮想象空間，在交易過(guò)程當(dāng)中，生產(chǎn)出了更多滿足消費(fèi)者越來(lái)越豐富購(gòu)物體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。消費(fèi)者通過(guò)其即可享受與線上同價(jià)的商品，又可享受在線上所沒(méi)有的體驗(yàn)服務(wù)。簡(jiǎn)言之，云店就是連接線上和線下，協(xié)同銷售、體驗(yàn)、服務(wù)、本地化營(yíng)銷的平臺(tái)——成為了蘇寧的體驗(yàn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。

第四步，物流升級(jí)，完美地服務(wù)電商。張近東對(duì)信息管理系統(tǒng)的重視，早在“美蘇之戰(zhàn)”時(shí)就人盡皆知。為此，蘇寧引入了運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS),統(tǒng)一管理，并優(yōu)化路線，節(jié)省運(yùn)輸距離約20%~30%。如今，蘇寧已建成物流倉(cāng)儲(chǔ)及相關(guān)配套總面積達(dá)到452萬(wàn)平方米，形成了包含12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、60個(gè)區(qū)域物流中心、300個(gè)城市分撥中心及5000個(gè)社區(qū)配送站的物流網(wǎng)絡(luò)體系。

 和沃爾瑪一樣，蘇寧將自身的門店也被運(yùn)用至物流當(dāng)中。蘇寧利用門店的“緩存”能力，在有人網(wǎng)上下單時(shí)，最近的門店成了快遞點(diǎn)，創(chuàng)造了兩小時(shí)內(nèi)就能送到手的“急速達(dá)”業(yè)內(nèi)最快快遞服務(wù)。更打造“火箭哥”服務(wù)，及時(shí)送母乳的貼心服務(wù)，用戶黏著度顯著上升。

第五步，管理體系脫胎換骨。要實(shí)現(xiàn)上面的打通，真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，沒(méi)有一個(gè)智慧共享的管理網(wǎng)絡(luò)是不行的，沒(méi)有強(qiáng)有力的人才儲(chǔ)備體系也是不行的。蘇寧大舉進(jìn)行扁平化組織改革，三個(gè)月內(nèi)砍掉600多個(gè)流程，以便讓公司的組織更加靈活，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。線下線上同價(jià)即是大數(shù)據(jù)智慧管理的完美表現(xiàn)，因?yàn)榫€下涉及渠道的不同，客流量的不同，從而要做到同價(jià)談何容易。蘇寧用整體管理體系，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)統(tǒng)籌，最終實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的“黃埔軍校”的蘇寧大學(xué)就在轉(zhuǎn)型中為蘇寧源源不斷輸送人才的人才儲(chǔ)備基地。相比較普通互聯(lián)網(wǎng)公司的自由相比，蘇寧更注重員工的向心力。在選拔人才上更看重員工和企業(yè)之間的感情紐帶，相比較于雇傭兵，他們更信任自己培養(yǎng)的事業(yè)經(jīng)理人。因此，蘇寧從部門負(fù)責(zé)人到核心高管，向心力非常強(qiáng)。這讓蘇寧的企業(yè)組織非常穩(wěn)定。

蘇寧的此次轉(zhuǎn)型時(shí)最有借鑒意義的一點(diǎn)是，一度被人下“死亡通知書(shū)”的門店被他們用的出神入化，不僅升級(jí)體驗(yàn)，更成了物流“緩存”點(diǎn)。

這就引申出了張近東的一個(gè)重要觀點(diǎn)，他認(rèn)為傳統(tǒng)電商將被O2O商業(yè)模式取代，并終將被全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段取代。這個(gè)階段的商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)深入零售業(yè)的內(nèi)核，零售業(yè)最本質(zhì)的資源，如物流、資金和信息流等，將借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)全方位提升，重建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

地面門店的運(yùn)用，可以一窺該階段一角。而如果張近東的戰(zhàn)略語(yǔ)言被時(shí)間證明是正確的，那么蘇寧還將“贏”在后面。